【HIROのチームデザイン】「個人の頑張りだけでは、もう教室も学年も回らない」と疲弊し、孤立する職員室に立ちすくむあなたへ贈る：ミドルリーダーが学校全体を動かす「協働のシステム」構築のロードマップ【第112号】

【4日間の連載について】 > 本連載では、教育現場の深い問いに向き合う4日間のストーリー（第110号〜第113号）を展開しています。

• 第110号： 問題提起と原点（Nさんの問いを受け止め、学校の本懐と現在の立ち位置を明確にする）

• 第111号： 教室の営み（授業UDと「ずれ」を軸に、すべての生徒が主体的につながる授業デザインを紐解く）

• 第112号（本日）： 組織とチーム（個人の実践を学年・学校全体の協働の文化へと昇華させるマネジメントのあり方）

• 第113号（明日）： 約5分間の言語化と未来へのロードマップ（4日間の総決算として、現場から発信する新たな学びのモデルの構築） この4日間の実践を一つのパッケージとして紡ぎ、2学期へ向かう組織のうねりへと繋げていきます。

昨日お届けした第111号では、私たちが毎日向き合う「教室」の営みに焦点を当て、「どうにかして学校に来させなければならない」という思い込みを手放し、授業UDと「ずれ」を軸にしたすべての生徒のセーフティネットのあり方を一つひとつ丁寧に紐解いていきました。

しかし、文部科学省の調査（令和6年度「児童生徒の問題行動・不登校等生徒指導上の諸課題に関する調査結果の概要」）が示す通り、小・中学校における不登校児童生徒数は 353,970人 と過去最多を更新し、増加基調は続いています（一部に増加率の鈍化や新規数の減少といった変化の兆しはあるものの、現場が直面する課題の重層性と複雑さは増すばかりです）。

この現実を前にしたとき、どれほど素晴らしい授業デザインを一つの教室で磨き上げたとしても、教師一人の力や、個人の熱意だけに頼っているだけでは、多様な背景や複雑な困難を抱える子どもたちの全体像を支え切ることはできません。「この課題は自分たちの組織全体の課題である」と、どこまで他人事ではなく自分事として捉え直せるか――。その問いを、私自身も毎日胸に刻み続けています。

連載第3日目となる第112号のテーマは、「組織とチームのマネジメント」です。

先生方お一人おひとりが本当に素敵な力をお持ちであるからこその個人の優れた実践を、いかにして学年やブロック、そして学校全体の協働の文化へと昇華させていくのか。

ミドルリーダーとして、私たちは職員室のあり方をどう変えていくべきなのか。その核心に迫ります。

1. 「個人の職人芸」の限界と、職員室の現在地

学校現場には、驚くほど高い指導力を持ち、子どもを惹きつける魅力的な授業を展開したり、細やかな生徒指導で孤軍奮闘したりしている先生が数多くいます。

私自身、教員としての15年のキャリアの中で、そうした先輩たちの背中を追いかけ、がむしゃらに自分の実践を磨いてきました。

しかし、ミドルリーダーという立場に立ち、義務教育学校という9年間の大きな組織を見渡すようになった今、痛感せざるを得ない現実があります。

それは、「個人の優れた実践（職人芸）だけでは、学校全体を救うことはできない」という残酷な事実です。

ある教室では最高に居心地が良く、知的な「ずれ」に満ちた学びが保障されている一方で、隣の教室や、学年の別のクラスでは、支援を必要とする子どもが孤立し、担任や授業者が一人で抱え込んで疲弊している――。そんな分断が職員室の中に起きていないでしょうか。

• 「あの先生のクラスだからうまくいっている」

• 「あの指導は、あの人だからできる特別なスキルだ」

このように、実践が特定の個人の中に閉じ込められてしまったとき、学校は「組織」ではなく、単なる「個室の集合体」になってしまいます。登校困難傾向にある生徒や、複雑な家庭背景を持つ子どもたちが増加している今、一人の教師が自分の教室のドアを閉めてすべてを抱え込むスタイルは、確実に限界を迎えているのです。

もっというと、最前線で子どもと向き合う先生が「孤立」し、さらにその重圧の中で「どうせ何をしても変わらない」と諦めてしまっている空気が職員室を覆ってはいないでしょうか。

今この瞬間も、子どもたちはそれぞれの場所で葛藤しています。それを支えるはずの先生たちが心をすり減らしている状態を、私たちはこれ以上放置してはなりません。

2. チームで支える――「個別の支援」と「学年の相互作用」の連動

では、私たちは組織としてどのように動くべきなのでしょうか。

鍵を握るのは、「個別の支援」と恵まれた「学年・前期/後期・学校全体の相互作用」の連動です。

一人の子どもが学校生活につまずきを感じているとき、あるいは登校へのハードルを抱えているとき、まず最前線に立つ担任が責任をもって向き合おうと挑む――その情熱や気概はもちろん大切です。しかし、だからといってその重圧を担任ひとりに背負わせ、孤立させてはなりません。最前線で挑む先生の背中に、まわりの教師がしっかりと寄り添い、共に伴走する体制が不可欠なのです。

学年所属の教員、教科担任、養護教諭、特別支援教育コーディネーター、そして管理職が、有機的なネットワークで結ばれている必要があります。

具体的には、以下のようなチームとしての機能不全を防ぐマネジメントが求められます。

• 情報の共有と多角的なアセスメント
  一人の教員が抱える違和感や小さなサインを、学年ミーティングや何気ない職員室の会話の中でオープンにし、「子どもがどの時間、どの空間で安心できているか」を多角的に捉え直すこと。

• 流動的な人的配置とサポート体制
  「この時間は別室で伴走する」
  「この単元は複数体制で授業をデザインする」
  など、固定観念にとらわれないチームでの指導体制を柔軟に組むこと。

• 「孤立の予防」としての安心の共有
  子どもだけでなく、悩みを抱え込んでいる若い教員や多忙を極める中堅教員に対しても、「組織で支える」というセーフティネットを職員室のなかに張り巡らせること。

子どもたちがどの教室、どの時間であっても「ここにいていいんだ」という居場所を感じられるようにするためには、まず私たち教員自身が、職員室というチームの中で孤立せず、互いの強みを掛け合わせられる状態でなければならないのです。

3. 校務分掌や校内研究を「動かす」ミドルとしての働きかけ

こうしたチームとしての協働を、単なる「学年の温かい雰囲気」で終わらせず、学校全体の文化として根付かせていくこと。それこそが、義務教育学校におけるミドルリーダーの真骨頂です。

個人の実践の枠を超え、学校を動かすためには、校務分掌や校内研究という「学校の公式システム」と課題を接続させることが不可欠です。私自身、この1学期に実践してきた以下の取り組みは、まさにそのシステムを動かすための挑戦でした。

• 校内研修の充実と授業研究の深化
  単なる形式的な研究会ではなく、すべての教員が「授業の本質」に立ち返り、子どもたちの主体的につながる学びについて深く話し合う機会を組織的にデザインしました。

• 後期会を通じた子ども像の共有
  学校生活の節目となる後期会の中で、私たち教職員が「どのような子どもたちの姿をイメージし、育てていきたいのか」を本音で語り合う場を設けることで、組織のベクトルを一つに合わせました。

• 校内人権学習会を通じた共通理解
  一人ひとりの子どもを多角的な視点から見つめ直し、誰一人取り残さない教育の基盤を職員全体で共有するため、校内人権学習会を位置づけ、職員同士の対話を重ねました。

「誰かが何とかしてくれるだろう」という受け身の空気や、「どうせ無理だ」という無力感を排除し、「自分たちの学校のシステムは、自分たちの手でアップデートできる」という当事者意識のうねりをいかに生み出すか。

ミドルリーダーの役割とは、トップダウンで指示を出すことでもなければ、ボトムアップの愚痴を聞くだけでもありません。現場のリアルな課題と、学校全体の組織システムを「架橋（ブリッジ）」することにあります。

4. 組織の孤立を突破する「最適解」の実践

最前線で向き合う先生が孤立し、個人の努力や気合に依存してしまう構造を打破するためには、個々の実践を「個人のスキル」にとどめず、組織の文化として共有・還流させる具体的な仕組みが不可欠です。ここに、私たちが実践すべき「組織マネジメントの最適解」があります。

① 「点」から「面」へのマネジメント転換

• 個人戦からチーム戦への構造改革
  特定の担任や指導熱心な教員が一人で抱え込む状況をシステムとして防ぐため、学年団や教科分掌の中で「情報を隠さない・一人で抱え込まない」オープンな共有文化をデザインする。

• 小さな成功・葛藤の可視化
  うまくいっている事例だけでなく、日々の授業や生徒対応における「小さなつまずきや葛藤」を職員室の日常的な対話のテーブルに乗せる。

② 「孤立」を防ぐ日常的アプローチ

• フラットなピア・サポート（同僚性）の構築
  上からの一方的な指示系統ではなく、ミドルリーダーがハブとなり、若手やベテランの垣根を越えて互いの実践に学び合う心理的安全性の高い空間をつくる。

• 「諦め」を「問い」に変える組織風土
  「どうせ無理だ」という無力感を排除するため、組織全体で「子どもたちがどこでつまずいているか」という事実（ファクト）に立ち返り、全員で仮説を検証するプロセスを習慣化する。

ここで避けて通れない、現場のもう一つの深い課題があります。

それは、「子どもたちが……」「〇〇さんが……だから……」といったように、自分自身の授業のあり方や指導の姿勢をブラッシュアップしようとしない、矢印を外に向け続ける『姿勢』や『あり方』という現実です。

どれほど「一人で抱え込まない」システムを整え、情報をオープンにしようとも、ふとした瞬間に「あの子が悪い」「保護者の対応が……」と、うまくいかない原因を外部に置き、矢印を外に向け続けてしまう姿勢が学年や職員室にあるとき、組織の変革は一歩も進みません。

多忙さや不安から自分を守ろうとするあまり、自己点検を拒み、自らの指導の在り方を問い直すことから目を背けてしまう――そんな「姿勢」のままでは、どれほどチームの枠組みを整えても、本来の協働は機能不全に陥ってしまいます。

だからこそ、ミドルリーダーの役割は「愚痴を言い合って慰め合う」だけの空間づくりで終わってはなりません。私たちが目指すべきは、「耳の痛い事実」から逃げずに、共に変化の糸口を探り合える「対話の土俵」を創ることです。

校内研修や人権学習会といった場を、単なる形式的な集まりにするのではなく、「私たちが子どもたちにどのような姿を願っているのか」という原点に立ち返る時間に変えていくのです。

「この子のつまずきは、誰の責任か？」という犯人探しではなく、「私たちのどのような授業や関わり方が、この子のつまずきを生んでしまったのか？」という「問い」を、まずは私たちが開示すること。

矢印を外ではなく「自分たち」に向け直すのは、正直、痛みを伴うプロセスです。しかし、その痛みから逃げず、責めるのではなく「共に創り直す」という対話を重ねていくこと。

その繰り返しこそが、個人の職人芸を組織の文化へと昇華させ、誰も孤立させない真の協働を生み出していくのです。

5. 2学期始動の日に向けて――組織に火を灯す

数日後から、学校には子どもたちの活気と、先生たちの慌ただしい日常が戻ってきます。

夏休みの間に一人ひとりが蓄えたエネルギーや、こうして言語化を深めてきた実践のアイデアを、自分一人の胸にしまい込んでおくのはもったいない。

この4日間の連載（第110号〜第113号）を通じて私が紡ぎ出している思考のパッケージは、そのまま現任校の分掌部会や学年団の打ち合わせのテーブルに乗せるための「提案の原石」です。

• 「先生、2学期はこんな風に学年全体で子どもたちを包み込んでみませんか」

• 「今回の課題に対して、私たちのチームからこんなシステムを試してみませんか」

そんな小さな、しかし本質を突いた一言から、組織の空気が変わり始めます。

今、この瞬間も葛藤している子どもたちと、最前線で踏みどまっておられる先生たちの痛みを個人の責任にしない。組織のビジョンを「束」にして共有し、誰もが孤立しない協働の文化を、今日の職員室からデザインしていく。

個人の思考の深化を、職場の新たな学びのきっかけへと昇華させる。それこそが、発信する教員としての私のあり方であり、ミドルリーダーとしての現在地です。

6. 明日の最終章へ――約5分間の言語化と未来のロードマップ

第112号では、個人の実践を学年・学校全体の協働の文化へと昇華させる「組織とチームのマネジメント」について紐解いてきました。

教室の営みが変わり、組織のチームワークが動き出したとき、学校は本当に「すべての児童生徒がこの学校で良かったと思える場所」へと生まれ変わります。

明日お届けするいよいよ最終章、第113号のテーマは「約5分間の言語化と未来へのロードマップ」です。

Nさんからの問いに対する応答の総決算として、現場から発信する新たな学びのモデルの構築と、未来へ向けた具体的なロードマップを描き切ります。

2学期のスタートという最高の舞台へ向けて、思考のアクセルをさらに踏み込んでいきましょう。

HIRO

#教育者 #未来先づけ #学びの多様性 #ミドルリーダー #学校経営 #チームマネジメント #キャリアデザイン #日々の記録

7. 4日間の連載NOTE紹介

8. 過去のおすすめNOTE紹介

これまでの歩みと、私が大切にしている視点を凝縮したNOTEです。あなたの教室や職員室で、何か一つでも「明日のヒント」を見つけていただければ幸いです。