取締役COO マーケティング×プロダクト×セールスの最適解で事業成長
こんにちは、クオレガnote編集チームです！
クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。
現在、中途採用、2027卒の新卒採用を絶賛行なっております。今回は、取締役COOとしてマーケティング、プロダクト、セールス組織を管轄する田口のインタビューをお届けします。
取締役COO 田口健太
慶應義塾大学卒業後、株式会社リブセンスに新卒入社を経て、株式会社リクルートのオンライン学習サービス「スタディサプリ」のwebマーケティングに3年間従事しフリーランスとして独立。上場企業やスタートアップのwebマーケティング、プロダクト開発支援を経て、2023年3月にクオレガに取締役CPO/CMOとして参画。2025年4月より取締役COOとしてマーケティング、プロダクト組織、セールス組織を管轄。マレーシアクアラルンプールに海外移住3.5年経験あり。
新卒でリブセンスにエンジニアとして入社、リクルートでマーケターへ
2016年新卒で入社したのは、HRミドルベンチャーのリブセンス。マーケティング職としてIT企業への就職を考えていて、 リブセンス、リクルートの2択になり最終的には、1.社会課題を解決する事業をしていること、2.規模が大きすぎないミドルベンチャーであること、3.未経験からエンジニアのオファーをいただいたこと、の3つが決め手となり、リブセンスにエンジニア職として入社しました。
この先何十年IT業界で働く上で、ファーストキャリアでエンジニアになることは、プログラミング、DB設計、オブジェクト指向などプロダクトの基礎を押さえておくこと、技術の本質を理解していくことは、何をするにしても、たとえマーケティングのキャリアを歩んでいくとしても大事、と考え入社しました。
エンジニア/プロダクト×マーケティング、という形で掛け合わせでバリューを出せる、課題解決人材になりたいと強く思っていました。
新卒1年目から3年目では、当時新規事業だった「就活会議」のプロダクト開発、 マーケティング施策を担当。マーケティング寄りの実装を自らやりたいと意志を伝え実現させてもらいました。
振り返ると、エンジニアとしての数年間は、プロダクト開発やエンジニアという職種自体の理解など、あらゆる点で今のCOOの仕事に活きています。 まさかエンジニア組織を0から立ち上げることになるとは思わなかったですが。
莫大な広告予算があり、マーケターが集まる環境で勝負したい
エンジニアとしてはまだまだの技術レベルでしたが、就活時から考えていた「マーケティングに専念したい、マーケターとして勝負したい」と感じていて、次のチャレンジをする決意をしました。
1.自分がターゲットなら絶対に使うプロダクトのtoCマーケティング
2.テレビCM・web広告の大量の広告費が使えるメガベンチャー
3.マーケターのスペシャリストが集まる環境。マーケティング組織がある
最終的には、この軸にマッチするリクルート（当時 株式会社リクルートマーケティングパートナーズ）のスタディサプリのマーケティンググループへ入社。
マーケターとして当時のリクルートマーケティングパートナーズか、リクルートホールディングスの2択になったのですが、やはり自分はスタディサプリというプロダクトをマーケターとしてもっとマーケットに広げたいと感じ、最後はプロダクト視点で決断しました。
大事にしていたのは、事業・プロダクトが、自分がターゲットユーザーなら絶対に使うか？という視点。その確信がある事業だと、マーケティングで、自分が世に広げて伸ばしたいと思えて仕事の原動力になるんです。
スタディサプリはまさにそれにあてはまっています。大学受験領域には、もともと関心が強く、英語の教員になろうと思い文学部英米文学専攻に進みましたし、アルバイトも予備校での講師や家庭教師として大学受験指導を4年間していて、1,000時間以上の指導経験があります。
また、高校時代、当時スタディサプリがあったら、自分が確実にヘビーユーザーになっていたと言い切れるプロダクトでした。本当に、自分が高校生の時に欲しかった。そう思えるプロダクトのマーケティングはやっぱり楽しい。
クリエイティブ×マーケティング、データ基盤構築に夢中になったリクルートでの3年間
スタディサプリのマーケティンググループは、テレビCM、デジタル広告、CRMなど、マーケティングのスペシャリストが揃っている組織でした。
3年間在籍したのですが、主に「クリエイティブによるマーケティング」「データモニタリング環境の策定・構築」をメインで取り組みました。
マーケティングのクリエイティブの面白いところは、LPのファーストビューだけ、テレビCMなら15秒、スマホの1画面といったように、絞りに絞った渾身の1メッセージを企画し、自分の仮説が当たりCVRが跳ね上がり成果が出た時です。
そのためには、上位概念から要件整理し、what(=訴求)、how(=クリエイティブ）について徹底的に作り込むプロセスが自分の中ですごく面白かったです。
また、リクルートは、やっぱりメガベンチャーなので、組織の中での合意形成力が成果を出すのに欠かせない。
自分のやりたい企画の要件整理力（背景、課題、解決策のオプション提示、推し案/原案の提示と根拠、懸念と対策）、など、いわゆるリクルートフォーマットであらゆるイシューを考えれるようになったのは、今でもものすごく活きています。
リクルートでは、人の強みを評価する時、共通言語として6つのスキルで見ることが多いです。
「見立てる」
構造で捉え俯瞰して見る力
分析的に捉え問題を特定する力
「仕立てる」
筋の良い仮説を立てる力
プロセスを作り込む力
「動かす」
ビジョンを打ち出す力
人を理解し統率する力
※考え方の詳細については、株式会社リクルートの公式Webサイトをご参照ください。
出典：株式会社リクルート Webサイト
https://www.recruit.co.jp/
自分は、「見立てる」「仕立てる」をプレイヤー、特にマーケティングのクリエイティブを強みとして、勝負していたと思います。
データモニタリング環境に関しては、ダッシュボードはあったものの、 マーケターが日々の意思決定にスピーディーに活用できる環境に課題があったので、自分で企画・起案してアクションに直結する モニタリング環境を構築しました。
3年ほど経ったタイミングで、20代のうちにマレーシアのクアラルンプールに海外移住したいと思っていたのもあり、2021年リクルートを卒業、フリーランスとして独立しました。
28歳でフリーランスとして独立、クアラルンプールへ海外移住
フリーランスになった2021年夏、クアラルンプール移住のビザ発行を待ちながら、複数のITベンチャー企業のマーケティング支援をしました。 業界特化型の転職エージェント、上場企業の新規事業開発支援事業、不動産系のITベンチャー上場企業、そして飲食業界特化型の採用プラットフォームを運営するクオレガが主なクライアントでした。
フリーランス時代で今でも特に活きている経験としては2つあって、1つは、自らtoB営業したこと。
クライアント探しは、いわゆるフリーランスエージェントに登録して、案件を紹介してもらうのではなく、自分でWantedlyで求人に応募して、営業資料も自分で作り、商談で自ら提案、商談時のフィードバックを得て、また営業資料をアップデート。今思うとtoB営業をアウトバウンドでアタックしまくっていたということです。
2つ目は、「成果を出さないと契約を切られる緊張感の中、宣言した期間で狙った成果を出し切ったこと」でした。要は、成果を出さないと月給が激減する極限の緊張感で仕事をした経験ですね。
受注に関しては、何十回も商談をして気づいたこととして、契約していただけるパターンは、初回商談の中で、価値あるコンサルティングができた時、つまり正しい課題設定と解決策を提示でき、期待感を持っていただけた時、でした。
つまり、相手が1番解決してほしいインパクトの大きい課題と、自分のスキルを即座につなげる瞬発力、が重要だと。
そのためには、徹底した商談準備、具体的にはマーケティング、プロダクト、LPやマーケティングが今どういう状況でどう言う課題を抱えているか、つまり課題仮説を持ち、さらに解決仮説も持った状態で臨むようにしていました。
サラリーマン時代なら、自分が企画したマーケティング施策を外したとしても、よほどのことがなければ評価がめちゃくちゃマイナスになることってそんなにないですが、フリーランスの場合、成果を出せない場合、契約終了のリスクが発生します。
ただ、約2年間のフリーランス期間、結局成果が出なかったことが要因で契約終了になったことは一度もなく、自信になりました。
成果を出さなければ契約終了というプレッシャーの中、クリエイティブ/LPのABテストをしているときの緊張感は半端じゃなかったです。
毎週の定例MTGでは、経営者やマーケティング責任者に対して、課題設定、 解決策の提示、ネクストアクションの整理など、全ての力を出し切る感覚で臨んでいました。 特に課題設定は間違えたら終わりです。
クライアントが本当に解決したい課題を解決できなければ何の価値もないので、そこへのこだわりは半端じゃなく、成果と定例MTGの品質のこだわりは、今にすごくつながっています。
クアラルンプール移住を経て感じた「日本の価値・強み」
クアラルンプールには最終的に3年半住みましたが、フリーランス期間には、海外旅行にとにかく行きました。というのも、フリーランスを5年以上続けるイメージがわかなかったのと、クアラルンプールって、日本から海外に行くより圧倒的にいろんなところに行きやすいんです。
ヨーロッパを除くとマレーシアって、すごく良いポジションで中心なんです。ポジショニング神！！！と思ってました（笑）
クアラルンプールから1時間で行けるシンガポールには、10回以上行きましたし、シドニー、メルボルン、ドバイ、カタール、2022年のカタールW杯には、日本のグループリーグ初戦から決勝まで、1ヶ月間滞在しました。
カタールというアラビア圏の国で、もちろんコミュニケーションは英語で、文化も全く異なる環境での1ヶ月の生活は、人生観が変わりましたね。
カタールでは、フランス、モロッコ、アルゼンチン、メキシコ、ドイツ、スペイン、ブラジル、クロアチア、イングランド、本当にいろんな国籍な人とサッカーという共通の話題で、国際コミュニケーションを取りました。カフェとか電車で隣に座ったら友達という感覚で。
フランス人やモロッコ人に、フランス語で話しかけてみたり、マレーシアに戻ってからはマレー語を勉強してすぐ使ってみてマレー語と英語のミックスでコミュニケーションを取ったり、フランス語、スペイン語、マレー語など、語学にもたくさんチャレンジした期間でした。
海外に住んでいた期間で、いろんな外国人とコミュニケーションを取り感じたのは、食が最高、また行きたいなど、「日本食」の世界的なブランド力です。
現地での食を求めて海外旅行したいと思える国って、そんなにないと思うんです。クアラルンプールでも、日本食は人気ですし、日本の圧倒的な強みだと感じました。
実際、日本帰国直前とかは、帰ってから何を食べようかなというか、食事のスケジュールに最初の方は徹底的にこだわりました。なので、食を楽しみに、日本にくる外国人の気持ちはめちゃくちゃわかります！
実際に、インバウンドは2024、2025と過去最高を更新していますし、2030年には6,000万人を超える見込みです。それだけ、毎年数多くの外国人がが、日本食を楽しみに来日しているということですね。
フリーランス2年目に感じた飽きと、組織で事業成長させたい、という欲。
フリーランス時代は、自分の強みに特化した仕事をしているので、強みをさらに伸ばす時間の使い方になりますが、1.5年くらい経験したタイミングで、「フリーランスのプレイヤーとしてこのままやり続けるのか？」と感じ始めました。
フリーランスで案件を受ける時も、受託じゃなくて事業の当事者として伸ばしたいか、伸ばす余地があるか？というのを大事にしていましたが、より自分のプロダクト・事業を作りたい、伸ばしたい、ということを強く感じるようになりました。
そう感じていた2022年の12月に、フリーランス1年目の2021年からマーケティングやプロダクト開発の支援をしていたクオレガから取締役のオファーがあり、ベンチャー役員として会社、事業を役員の立場として大きくすることにチャレンジすることを決めました。
当時30歳で、20代でマネジメント経験がない状態でしたが、このままフリーランスを続けていても絶対に飽きると確信していたのと、初めてのマネジメントが取締役というある意味恐怖のある選択ではありました。
ただ、このインバウンド業界というのは日本の成長産業で、飲食ホテル業界は、インバウンドが増えれば増えるほど需要が上がる業界で、自分が大事な価値観としている、「業界・領域に対して課題解決をしたいのか？」という軸に対してもすごくマッチします。
クアラルンプールに住んでいる時、自分が日本に帰国するときは、ほぼ外国人の感覚で、飲食店・ホテルを利用するので、その感覚から、この業界の採用課題を解決したい、と思えたのも決め手でした。
あと、日本で行っていたお気に入りのレストランが、いくつもクライアントだったんです。仕事とプライベートのつながりが感じられる業界、というのは魅力ですね。
2023年、30歳のタイミングで、飲食ホテル×HR×ベンチャー取締役CMO・CPOに就任。
2023年3月にクオレガの取締役CMO・CPOに就任し、マーケティング、プロダクトの最高責任者となり、まずはマーケティングのグロース、プロダクト開発、プロダクト組織の拡大を最初のミッションとして取り組みました。
当時、主力事業の飲食人材採用プラットフォームFoodsLaboは急成長、利益も出ていましたが、マーケティング基盤もプロダクトももっとグロースできる余地があると感じていて、まずはそこに全集中しました。
toCのマーケティングに課題設定をして、新卒中心のデザイナー組織でクリエイティブを内製で大量に作れる強みを活かして、マーケティングチャネルを増やし、月次単位で会員登録数を何倍にも増加することに成功。
プロダクト開発は、採用プラットフォームの機能追加と内製化がテーマだったので、エンジニア採用も0から行い、新機能も次々出していきました。
マーケティングのデータ・KPIモニタリング体制を整えて、よりファクトベースでグロースする体制作りもしながら、スカウト送信数、求人数などのプロダクトKPIも同時にグロースしていくという、マーケティング×プロダクトの基盤、戦略立案、実行、採用、あらゆることを同時に推進した、そんな1年間でした。
マーケティング施策だけ、プロダクト機能だけという部分最適では、 本質的な課題解決はできない。マーケティングもプロダクトも、その全体設計の中で初めて価値を発揮します。
マーケティングとプロダクトの両方を統括することで、部門間の調整コストがなく、全体最適の意思決定を最速で行えたのと、 このプロダクト、マーケティングの一気通貫の推進体制が、現在のクオレガのカルチャーの土台になったと感じています。
2024年、新規事業「HotelsLabo」を立ち上げ
新規事業のホテル人材採用プラットフォームの「HotelsLabo」は、2023年に立ち上げを意思決定し、2024年にリリースしています。
決め手は、「インバウンド復活×市場・タイミング」です。2022年後半から 入国規制が緩和され、2023年にインバウンドが急回復。ホテルの需要が急激に伸びるのは明らかで、当然ホテル人材の需要も高まります。
クオレガとしても、ホテルレストランのクライアントを多数抱えていたのでシナジーもあり、社会的にも解決する意義があると感じました。
飲食・ホテル業界は、自分の知ってるレストランやホテルがクライアントに なることが多く、普段の生活と繋がるのが楽しいんです。
実は、立ち上げの原体験があって。2021年、クアラルンプールへのビザ取得を待つ間、家を解約していたこともありホテル生活をしていました。
京都にお気に入りのホテルを見つけ3ヶ月滞在し、フロントスタッフとレストランスタッフと仲良くなり、ホテル業界の転職事情や働き方を知ることができたんです。
クアラルンプール移住後も日本帰国のたびにそのホテルに泊まっていたんですが、 2021年はガラガラだったのが、2023年、2024年は外国人客でほぼ満室。 フロントスタッフが英語で対応している姿を見て、すごく感動しました！
そしてなんと、今その京都のホテルはクライアントとなり、採用課題解決をさせていただいています。 プライベートと事業がつながる体験は、多くの社員が感じていると思います。これが、飲食ホテル業界ならではの醍醐味ですね。
マーケットを変えていかなければいけない、ホテル業界ならではの難しさもありますが、新卒出身の責任者が全力で事業拡大に取り組んでいます。
2024年は、マーケ・プロダクト統括に加え、マネジメントレイヤーの採用にフルコミット
2024年は、エンジニア組織の拡大、デザイナー組織の拡大、そして執行役員・マネジメントレイヤーの採用が急務でした。
プロダクト、マーケティング組織の基盤はある程度作っていたので、 自分よりプロフェッショナルな人材を採用し、自分は次の経営課題へリソースを注ぐ。その移行が必要でした。
1年間を通じてマネジメントレイヤーの採用に時間を使い続け、 2025年夏までに、プロダクト・マーケティング、エンジニア、管理部門・ファイナンスの執行役員の採用に成功。
中途のマネジメントレイヤーが、自分では絶対に出せない成果を出してくれた時は、本当に嬉しいですね。 会社がブレイクスルーする瞬間は、常に採用だと思っています。 ベースを作り、自分よりも伸ばせる人を見つける。そして次の経営課題に突っ込んでいく。このサイクルが、COOとしての私の役割です。
また、エンジニアデザイナーの新卒採用も強化し、2025卒はエンジニア2名、デザイナー4名、2026卒もエンジニアデザイナーで4名、2年間で合計10人採用。中途のプロフェッショナル人材と、新卒の若手人材、 両方の採用を同時に推進した期間でした。
2025年からマーケ、プロダクト、セールス組織を管轄する取締役COOへ
2025年4月にマーケ・プロダクトの執行役員が入社したこともあり、自分は取締役COOとなり、マーケ、プロダクト組織に加えて、セールス組織の管轄も開始。
まず最初に始めたことは、ALLMTGです。全社のインサイドセールスまたはフィールドセールスが参加する、月に2-3回実施する組織全体の戦略・進捗共有MTGで、職種ごとに実施します。
ミドルベンチャーとしての意思決定、戦略実行スピードとセールス職への戦略・背景説明の両立がカギで、ここを整えないといけないと感じました。
社員数も150人を超えてきて、階層も深くなっている、また、新卒比率が高く、新卒3-4年目の役職者が多いことを考えると、重要な経営戦略、戦術説明、課題設定や背景説明は、役員レイヤーから直接、全メンバーに対して行なった方が正しく効率的に伝わり、現場は実行フォーカスに集中させたほうが良いと考えました。
ミドルベンチャーとして、スピードを重視しすぎて、背景説明が不足すると、現場でなぜこれをやっているのかわからない、必要性がわからない、など、スピードを出したいのに迷いや混乱が生じて出ない、みたいな事象が起きつつあると思っていて、それをどうしても回避したかった。
今では、現場の部長、マネージャー、チーフリーダー、リーダーが、「ALL MTGで田口が言っていた通り〜」という感じで引用しながら、戦略の実行をやりきろうとしていて、うまく伝達できているのかなと思います。
ALL MTGでのイシューは様々ですが、例えば「評価項目」です。
うちは、セールス職に関しては、「年4回査定」があります。
一般的なベンチャー企業でも、年2回が主流だと思うので、2倍昇給のチャンスがありますが、Qごとに戦略が変われば連動して評価項目が変わるのは当然ですが、戦略や意図を伝えきれてない部分がありました。
ですので、それも ALLMTGで、このQは、こういう戦略だからこういう評価項目になると丁寧に説明します。
「経営戦略」に基づく「評価項目」になるわけですから、当然前Qの振り返りと今Qの戦略について共有して、だからこれを評価します！頑張りましょう、みんなでプラス評価を勝ち取りましょう！と伝えた方が納得感もあるし、現場でのマネジメントも楽になると思っています。評価項目に納得感がなければ現場も本気で達成しようと思わず、組織が動かない。
スピード、戦略、戦術と評価の納得感の両立は、組織を急拡大させながら事業を伸ばす上で必須だと思っているので今後もこだわっていきます。
COOとして、カルチャーを作ることが最も難しく、最もインパクトがある
セールス組織の戦略策定に関して、最初は、自分がマーケティング、プロダクトがバックグラウンドのキャリアだったので、プロダクト・マーケティング施策やAIの活用でセールス組織を変えようとしたんです。
ただ、途中からそうすべきでないと気づきます。セールス組織全体が、 「マーケティング、プロダクトがどうにかしてくれる」「誰かが変えてくれる」 という雰囲気になってしまったんです。
そこで軌道修正し、「セールス組織が、自ら組織を変えていく」という方向性に変更。
ALL MTGの定期開催で組織全体の戦略・現状を共有し、評価項目の背景説明で納得感を持たせる。売上ランキング・決定率など個人の成果を可視化し、健全でフェアな競争文化を醸成する。
スコアボードで計画達成状況を見える化し、毎日の目標達成にこだわる雰囲気を作る。少しずつですが、組織が良い方向に向かっている手応えがあります。
改革を進めながら、カルチャー面で決定的に重要だと特定できたのが、「全員達成・応援カルチャー」です。
新卒比率が高い組織だからこそ、これは欠かせません。Z世代が本気で避けたいのは、全員達成している中、自分だけ未達という状況。
さらにクオレガのセールス組織は、個人というより「チームで目標を達成したい」価値観がすごく強いメンバーが集まっています。 なので、売上の手前の中間KPIについては全員達成を目指し、全員で同じ課題にフォーカスし、乗り越えていく。
また、チームを持つ役職者や各拠点長が、なんでもかんでもポジティブに変換する、自ら面白くするのがすごく重要。なんでもないことを自ら面白くポジティブなストーリーやイベントに変えてしまう、そういう人材が増えてくれば、確実に組織全体が変わります。
「応援カルチャー」も欠かせません。自分の売上が達成していればいい、ではなく、拠点・チーム全員で本気で達成しよう、という雰囲気作りが重要です。
月末に達成できるかできないか、ギリギリの戦いはどの会社でも起きますし、 適切な目標設定ができている証拠だと思います。 そこで達成した人が、まだ達成できていない人をサポートしたり、助け合うスタンス・カルチャーは、長期の事業成長、組織拡大においてすごく大事。
月末に「全員達成」を実現できた瞬間、メンバー全員本当に嬉しそうですね。 月初からの積み上げ、逆算、最後はチームプレーも必要ですし、自分だけじゃなくてチームで達成したい・貢献したい、という意欲がものすごく出ます。
目標を達成できそうという感覚「組織のモメンタム」、これがものすごく重要で、 うちの場合のモメンタムの作り方は、言語化できつつあります。
AI・DXによる施策ももちろん進めていきますが、それだけではセールス組織は絶対に変わらない。 常に課題のセンターピンを捉えて最適解を見つけ出していくことが大事ですね。
マーケティング、toC、toBの複数観点から最適解を最短で打ち出す
事業戦略、組織レベルでは、マーケティング、toC、toBの3つの観点から最適解を最短で意思決定することを大事にしています。
採用プラットフォームのマッチングビジネスは、toC（求職者様）、toB（飲食企業・ホテル企業）の相互の観点から課題解決するのが必須です。
ただ、どうしても誰もが自分の職種の観点を重視しすぎてしまう。例えば、インサイドセールスならtoCサイドの観点を重視するし、リクルーティングアドバイザーならtoBサイドの観点、プロダクトサイドならプロダクトの観点を重視する。
それだけだと部分最適になっていて、本質的に採用課題を解決できないんです。だからこそ、相互理解になるような情報共有も、ALL MTGで行うようにしています。マーケティング・プロダクト組織、インサイドセールス組織、リクルーティングアドバイザー組織の3つを管轄する立場だからこそ、全体最適の最適解を導き出せる。
マネジメントレイヤーなら、自分の組織のマネジメント、組織のパフォーマンス最大化はできて当たり前。勝負はそこから、どれだけ部門間を超えて、より全体最適で大きな課題解決を合意形成、巻き込みながら出せるかです。
私の強みは、「瞬発力 × 言語化/構造化 × 最適解の立案」だと思っています。論点思考と仮説思考のスピード感で勝負しています。
瞬発的にイシューを構造的に捉えて、比較して強みを特定し、最適解を出すことは、フリーランス、ミドルベンチャー、スタートアップなどあらゆる組織を見てきたこと、海外生活で日本とクアラルンプールを往復し、あらゆることを比較してきた経験から培われました。
営業出身でないからこそ、現場のメンバーと対話しながら、スタープレイヤーを言語化し、勝ちパターンを構造的に整理し、組織として成果を出す戦略や方向性を打ち出していく。
また、マーケティング力を活かし、シンプルで印象に残るメッセージで組織を高速で動かすことも意識しています。自分が発信したメッセージやキャッチコピーが社内で流行っているか？これが、組織が動いている証拠だと思っています。
経営者のビジョン、やりたいことを、経営と現場の双方から最適解で実行する
COOとしてもう1つ大事にしているのが、「経営者のビジョン、やりたいことを最短で実行に移す」ことです。
経営者の意思決定のロジックを理解することは不可欠で、毎回なぜその意思決定に至ったのかを必ず深掘りして、自分の判断との差分を埋めるようにしています。
また会社の歴史や組織戦略や採用戦略もなぜそうなっているのか、成功要因はどこにあるのか。経営者のいわゆる感覚・センスで成功してきたことの本質を特定して、自分でも再現できるようにすることを意識しています。
私の役割は、経営者のビジョンややりたいことを言語化し、3年後の姿ややりたいことを確認した上で、それを組織全体に最短で落とし込み、成果に繋げることです。
どうやったら組織に最短で落とし込み、成果に繋げるか？ここが勝負なんです。なので、組織全体への説明能力は、結果を決定的に左右します。
全体最適の観点から、マーケティング、プロダクト、セールス組織の3つを統括する立場だからこそ、経営戦略を現場レベルの具体的なアクションに翻訳できる。
極端な話、インパクトの大きい経営課題解決においても、シンプルに課題と解決策だけ概要をもらったら、あとはCOOを中心に全部実行するのが理想です。
このサイクルを高速で回すことが、ミドルベンチャーの成長には不可欠だと思っています。経営者のビジョンを理解し、それを最適解で実行する。経営と現場の橋渡しをしながら、会社を最短で成長させていく。これが、COOとしての私の重要な役割の1つです。
新卒を引き上げる、成果を出させるのが経営陣のミッション
COOとして最も大事にしていることの1つが、「新卒メンバーを引き上げて、成果を出させること」です。これは経営陣全員の共通認識であり、会社の成長戦略そのものなんです。
クオレガは新卒比率60%、平均年齢27歳の組織です。毎年数十人の新卒が入社しますが、いかに早く戦力化し、成果を出させ、次世代のリーダー・マネージャーに育てるか。ここが勝負なんです。
私が特にこだわっているのは、「新卒の強みを言語化してあげること」「いかに新卒が成果の出しやすい環境を作るか」です。
新卒は、クオレガという環境で育っているから、マーケットで同じ職種と比較して何が強みなのか、自分では気づきにくいし、本人たちは気づいていない。
だからこそ、経営陣が「あなたは、この点は市場で見たらこれだけすごいんだぞ」と伝えてあげる。これが新卒の自信とさらなる成長に繋がるんです。
また、新卒初の執行役員が誕生したことも、この戦略の成果だと思っています。新卒2年目、3年目からマネジメントにチャレンジできる環境は本当に貴重です。20代でマネジメント経験を積めることは、30代でのキャリアに計り知れない差を生みます。
各執行役員陣に対しても、「新卒を育成して、成果を出させるのが仕事」と明確に求めています。新卒比率60%の組織で結果を出すには、新卒メンバーの育成力が絶対に必要です。
私自身も新卒説明会に高頻度で登壇していますし、新卒採用は最重要の経営戦略です。
実際に、年齢関係なく若いうちから活躍したい、ベンチャーで成長したい、という人材が集まっているので、それを経営層が体現する必要があります。
ALLMTGでも、「ベンチャーに年齢は関係ない。公平に評価する」、同じインサイドセールスの成果として、1年目も2年目も中途も関係なく、同じ指標で公平に評価すると強めのメッセージを出しています。
中途のマネジメントレイヤーの育成・採用も、今後の成長に不可欠
新卒比率が高いからこそ、中途社員の活躍も当然大事です。特にメンバーで入社した中途が、マネジメント層に昇格していけるか？は組織拡大を決定的に左右します。
結果を出している中途のマネジメント層には、明確な共通点があります。それは、ベンチャーは結果に人がついてくるので、プレイヤーとしての成果はもちろんですが、新卒メンバーへの愛情と育成力です。
クオレガは新卒比率60%の会社です。つまり、マネジメントする相手の多くは新卒メンバー。新卒1年目、2年目のメンバーをどう育てるか。ここに本気で向き合えるかどうかが、マネジメント層として結果を出せるかの分かれ目になります。
新卒メンバーは、適切な課題設定と、的確なフィードバックと、諦めずに向き合い続ける姿勢があれば、驚くほど成長します。自分が育てた新卒メンバーが成果を出した時、その喜びを心から感じられる人が、マネジメント層として成功しています。
逆に、「新卒の育成に興味がない」「自分でやった方が早い」というスタンスの人は、どんなに個人で結果を出していても、マネジメント層としては厳しいです。プロフェッショナルな中途が集まっている環境で働きたい、という方は正直合わないと思います。
ただ、新卒比率が高いからこそ、中途入社者にとってのマネジメント機会やチャンスが圧倒的に多い環境でもあります。組織の文化や基準を自分で作っていける、そういう意欲を持った中途人材と一緒に、会社を成長させていきたいですね。
ベンチャー企業が持続的に成長していくには、新卒採用と中途採用の両立が必要です。新卒には、組織のカルチャーを体現し、素直に吸収して成長していく強みがある。一方、中途には、前職で培った営業力やマネジメント経験という即戦力がある。この両者が融合することで、組織はどんどん強くなります。
インパクトの大きい経営課題を次から次へと解いていく
キャリアにおいて大事にしていることは、「2〜3年に1回は、怖さを感じる意思決定を必ずする」こと。これが短期でブレイクスルーをする秘訣だと感じています。
文系出身、未経験からwebエンジニアになる（2016）
エンジニアからマーケターへ（2018）
リクルートを卒業してフリーランス独立（2021）
マレーシアクアラルンプールに海外移住（2022）
マネジメント経験がない状態でベンチャー取締役CMO・CPO（2023）
営業経験がない状態で営業組織のマネジメント・統括（2025）
毎回チャレンジするか選択を迫られた時に、怖さを感じるくらいがちょうど良い。何が起こるか全くわからない、全く先が見えていない、そういう状況に突っ込んでいくのが好きなのかもしれません。
セールス組織を管轄する時も、マーケティング、エンジニアがバックグラウンドでセールス組織のマネジメントをしている人っているのかなと思いながら、やるしかないという状況で決断しましたが、当然怖さを感じたので今の自分にはちょうどいいのではとも感じました。
そういう怖さに打ち勝った時、だいたいいつも次のステージに行けるのです。今後も、怖いと感じるようなイシューに数多くチャレンジしていきたいですね。
私自身は、エンジニアからスタートし、マーケター、採用、セールス組織と、さまざまな職種や役割を担ってきましたが、その時々で経営に必要な部分を埋めていくのが私の役割です。経営のフェーズによってやるべきことが変わります。
とにかく、やったことのない、経験のない役割・職種の仕事でも結果を出さなければいけない、出すのが当たり前です。
マーケティングじゃなきゃ嫌だ、プロダクトじゃなきゃ嫌だとか、全くない。よく考えると自分は特定の職種のスペシャリスト向きじゃないんです。
なので、ある程度立ち上がったら、自分より優秀な人に任せて、さらに伸ばしてもらう、というのが自分なりのマネジメントのやり方ですね。
基本的に3つのステップです。まずは自分自身で戦略策定、課題設定をする。ある程度勝ちパターンが見えてきたら、自分よりも組織を拡大・伸ばせる人を採用する。入社後は徐々に権限委譲していき、最終的には自分が担当している時よりも成果を出している状況を実現する。
そして自分は、次の重要な経営課題・カオスへ突っ込んでいくというサイクルを繰り返しています。
COOとして広義のマーケティングで0→1を繰り返し、会社を伸ばす
短期では、マーケティング、プロダクト、セールス、採用で常に最適解の事業戦略で会社を成長させる。中長期では、ファイナンス、人事、海外経験を活かした事業展開など、経営課題と絡めてチャレンジしていきたいですね。
こだわりはなくて、広義のマーケティング、つまり会社、事業・プロダクトをより魅力的に見せること、抽象化すると、これが1番好きなのかもしれません。
自分は特定の職種のスペシャリスト向きじゃない。何事においても、0→1が好きで、例えば語学も新しい言語で全く話せない状態から日常会話ができるくらいまでが楽しいタイプです。
何もないところから、自分の強みとマーケットの状況を考えて何かをクリエイトする。自分は何かを「創造していないと気が済まない」性格なんです。AIに分析してもらったら「創造中毒」と言われました（笑）
2026年は、人材育成やオンボーディング、カルチャーの醸成に、いっそう経営として向き合っていきます。解く課題や役割はもはやなんでもいい。
今後も、業界に対して、組織に対して、プラスになる創造をしていきたいなと思います。
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