事業部長が語るHRミドルベンチャー×組織マネジメントの醍醐味と責任
こんにちは、クオレガnote編集チームです！
クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。
今回、FoodsLabo、HotelsLaboの事業拡大に伴い、飲食業界・ホテル業界特化のインサイドセールス・リクルーティングアドバイザーの中途採用を強化いたします。
今回は西日本3拠点を管轄する部長の鈴木と、「HRミドルベンチャー×組織マネジメントの醍醐味」についてのインタビューをお届けします！
西日本エリア 事業部長 鈴木浩太
同志社大学卒業後、新卒で売上1,000億規模の大手HR企業に新卒入社。建設業界の企業担当として、toB・toCの両面で採用課題解決に従事。「飲食×人材」「ベンチャーで会社を成長させる経験」を求め、2020年にクオレガにインサイドセールスとして中途入社。2021年に関西支社責任者、2022年に東京本社責任者へ抜擢。現在は西日本エリア(大阪・名古屋・福岡)を統括する事業部長として、営業組織のマネジメント、新卒・中途メンバーの育成、拠点単位の課題設定と立て直しに全力を注ぐ。「会社から求められる役割を全うする、役割はなんでもいい」という信念のもと、チーム単位で組織を機能させることにこだわり、西日本エリアの事業成長を牽引。
2020年に、メンバーで入社し、現在西日本エリアを統括する部長
──これまでの経歴を教えてください。
大学時代、教育熱心な飲食店でのアルバイトを通して、「飲食のおもしろさ」や「マネジメントの重要性・魅力」を肌で感じていました。
その体験から飲食か人材業界のどちらかに就職したいなと思っていて、悩んだ末、人材業界を選択し、従業員数10,000人、売上1,000億規模の大手HR企業に新卒入社しました。
建設業界の担当となり、toB、toCのどちらの視点からも採用課題の解決に関わることを一通り経験させてもらいました。
求職者様をサポートし、企業側に価値をしっかり提供できていた自信はありましたが、大企業ゆえの会社における自分の影響力の小ささを感じていましたし、自分で会社を成長させたいと思うようになりました。
— 飲食×人材、会社を成長させる経験を求めてクオレガに入社を決意。
そんな想いから、大企業からベンチャーへの転職を考え始め、これまでの経験を活かして「飲食×HR」で企業を探していたら、クオレガに出会い「飲食業界特化のHR企業」ということで、「ここだ！」と確信しました。
入社の決め手の1つ目は「パーパス」です。
クオレガは「日本の価値を上げる（インバウンド、観光業で成長するこれからの日本を、飲食店・ホテルの採用課題解決で支えていく）」と前向きな存在意義を掲げており、シンプルに惹かれました。
2つ目は、ベンチャー企業で「会社を自分が大きくする経験」を積みたかったからです。
「自分のあの時の意思決定、新規事業、拠点立ち上げ、抜擢人事があったからこそ、今の会社がある」みたいな話をしたい。そう思って入社しました。
──クオレガ入社後の業務内容を教えてください。
入社してからの業務内容や役割は1年ごとに目まぐるしい変化がありました。
2020年：関西支社にてインサイドセールスのメンバーとして中途入社
2021年：関西支社の拠点責任者に抜擢
2022年：東京本社の拠点責任者に抜擢→全国4拠点(東京・大阪・名古屋・福岡)統括の事業部長に
そして現在は、西日本エリア（大阪・名古屋・福岡）を統括する部長として、営業組織のマネジメントと人材育成に全力を注いでいます。
飲食・ホテル業界が好きなメンバーが集まっている最高に楽しい環境
正直、今の仕事環境は本当に楽しいんです。何が楽しいかって、社員みんなが「飲食・ホテル業界が好き」なんですよ。
これが、本当に大きい。当たり前のようで当たり前じゃないです。
MTGでも、普段の会話でも、「この前このレストラン行ったんですけど〜」とか「週末このホテル泊まって」とか、そういう話が自然に出てくる。みんな、心から飲食・ホテル業界に興味があって、好きで、この仕事をしてるんです。
自分が好きな業界で働けるって、本当に大事なことだと思っていて。好きだからこそ、無意識のうちに熱が入るし、面白いと感じながら仕事ができる。
例えば、新しいレストランがオープンしたら、誰かがすぐに「あそこいきました？」って言い出す。ホテルの話題も同じ。最近オープンしたホテル、話題のホテル、みんな自然とチェックしてるんです。
クライアントのお店にプライベートで食事に行くメンバーも多いですし、出張でクライアントのホテルに泊まることもある。そうすると、求職者様にご紹介する時に、実体験ベースで話せるんですよね。
「実際に行ったんですけど、雰囲気こんな感じで、スタッフさんがこういう対応してくれて」って。
仕事でのインプットがプライベートにつながるし、プライベートが仕事に活きる。この循環が、飲食・ホテル業界×HRならではの面白さです。
そして何より、メンバーがみんな飲食・ホテル業界を盛り上げたい、という想いを持ってる。「飲食・ホテル業界の採用課題を解決したい」って、本気で思ってるメンバーばかり。
自分の好きな業界で、同じ価値観を持った仲間と、本気で課題解決に取り組める。これ以上に楽しい環境はないですね。
現在、関西、名古屋、福岡支社の事業部長として、全社の成長に貢献
西日本エリアの部長として、関西、名古屋、福岡の3拠点を見ていますが、自分が最も重視しているのは「チーム単位でしっかり機能させること」です。
拠点全体で目標を達成する。これはもちろん大事なのですが、そのためには各チームが本当に機能していないといけない。チームが機能していなければ、拠点全体の達成なんて絶対に無理なんです。
拠点ごとに、課題が全く異なるし、マーケットも異なるので戦い方が違う。また組織マネジメントでも、新卒・中途比率であったり、成果の出るコミュニケーションスタイルまで全然違うんですよね。
だからこそ、チームが機能するためには、役職者の強みをどう活かすか、メンバーの性格や特性をどう組み合わせるか、誰をどのチームに配置するか。こういった要素を総合的に考えて、最適解を出さなければいけない。
これが、そんな簡単じゃないんですよね。
組織を本当にチーム単位で分割すること。チーム単位で適切な課題設定をすること。そして、それぞれの強みを最大限に活かせる配置にすること。このあたりに、本当にこだわっています。
そして、チームが機能し始めた瞬間って、本当に面白いんですよ。
チームのKPIが一気に伸びる。メンバー同士が自然と助け合うようになる。リーダーが自信を持ってマネジメントできるようになる。この循環が生まれた時、「ああ、このチーム、機能してるな」って実感します。
そして、各チームが機能すると、拠点全体も自然と達成する。関西支社全体で目標を達成した時の喜びは、本当に格別です。
組織マネジメントの醍醐味って、ここにあると思うんです。個人の成果ももちろん大事ですが、チーム単位で機能させて、拠点全体で達成する。
この設計図を描いて、実際に機能させていく。これが部長としての自分の仕事であり、最大のやりがいですね。
会社から求められる役割を全うするだけ。役割も担当拠点も、なんでもいい。
正直、自分のキャリアで「ここのポジションに就きたい」とか「この拠点の責任者になりたい」とか、そういう明確な希望を持ったことは一度もないんです。
もはや、もうどこでもいいです。役割もなんでもいいです。
関西の責任者になった時も、東京本社の責任者になった時も、事業部長になった時も、そして今、西日本エリアの部長として大阪・名古屋・福岡を統括している立場も、全て「会社から求められたから」引き受けただけ。
「鈴木さん、関西をお願いできますか？」って言われたら「わかりました」。「東京をお願いできますか？」って言われたら「わかりました」。ただそれだけで、それ以上でも以下でもないんです。
自分にとって大事なのは、「どこの拠点か」とか「どんな肩書きか」じゃなくて、「会社から求められている役割を120%全うできるか」だけなんです。
関西なら関西で結果を出す。東京なら東京で結果を出す。西日本エリア全体を任されたなら、西日本エリア全体で結果を出す。それだけを考えて仕事をしてきました。
もちろん、異動や役割の変更があるたびに不安はありますよ。でも、会社が自分に期待してくれているから声をかけてくれているわけで、だったらその期待に全力で応えるのが自分の仕事だと思っています。
「自分がやりたいこと」よりも「会社が求めていること」。これを優先して動き続けた結果、気づいたらいろんな拠点、いろんな役割を経験させてもらえていた。それだけの話ですね。
逆に、うちの会社でも役職に溺れる、昇格だけを考えてる人ほど、逆に昇格できないと思っています。自分のために仕事してる時って結果出ないんですよ。
組織や企業、求職者様の課題を解決して初めて成果が出るので、そこにどれだけフォーカスできるかです。本質的なところがやっぱり大事ですよね。
新しく入社してくれた中途メンバーが活躍するために、できることはなんでもやる。
中途でクオレガに入社したメンバーに対して、自分が一番大事にしていること。それは「絶対に活躍させる」ということです。
中途の方が「この会社に来てよかった」「ここで成果を出せている」と実感できるまで、できることは全部やる。それが拠点長としての自分の仕事だと思っています。
正直、厳しいことも言います。ダメなものはダメとはっきり伝えます。でも、それは中途のメンバーに本気で活躍してほしいからなんです。
前職の経験はもちろん大事、でも業界や会社にアジャストしなければいけないところはしっかりする、じゃないと結果が出ない時は強く言います。
中途の方がこの会社で「活躍できるかも！」と思える瞬間って、やっぱり求められた成果を出せて、仲間に認められた時だと思うんですよね。
もちろん、オンボーディングから業務のサポート、困ったことがあればすぐに相談に乗る、あらゆるサポートはします。でも、ベンチャー企業で仕事をしている以上、「最終的にはアウトプット、成果で輪に入っていく」という側面は絶対にあります。
プロの野球、サッカーでも移籍して最初の1点、1勝とかって、感情を爆発させている選手って多いじゃないですか。あれと一緒で、それくらい、最初の成果って大事ですよね。
だからこそ、その成果を出させるのが自分の仕事なんです。
週次のミーティングで適切な課題設定をサポートする。つまずいているポイントがあればすぐに軌道修正する。必要なリソースがあればすぐに用意する。とにかく、成果を出すために必要なことは全部やります。
そして、中途のメンバーが成果を出した時。ここが本当に大事なのですが、拠点全体で「フェスティバルモード」というか、みんなで賞賛する流れを作ることも自分の仕事だと思っています。
「すごいじゃん！さすが！」って、拠点のメンバー全員で喜ぶ。その瞬間に、中途のメンバーも「ああ、この会社の一員になれたんだ」って実感できると思うんです。
新卒も中途も関係なく、成果を出したメンバーをちゃんと評価して、みんなで喜ぶ。そういう文化を作るのも、拠点長の重要な役割だと考えています。
中途でクオレガに入社して、「ここで本当によかった」「この拠点で働けてよかった」と心から思ってもらえるように。そのために、自分ができることは全部やる。それが自分のスタンスですね。
成功体験ばかりではない。つまづいたこの2年間で学んだこと。
正直に話すと、この2年間くらい、本当に悔しい時期の方が長かったんです。
事業部全体のマネジメントや戦略、課題設定と組織マネジメントの部分で、自分が求められていることに対して、思うような成果を出せない時期がありました。
「自分は何をやっているんだろう」「本当に価値を出せているのか」と、何度も自問自答しました。正直、めちゃくちゃ悔しい時期でした。
取締役や執行役員と、仕事の仕方で何が違うのか、考え抜いた結果、導き出した一番の違いが「主体的な課題設定 × 主体的な戦略立案」でした。
というのが、管轄範囲が広くなればなるほど、短期的に対応しなければいけないことがどんどん増えて、目の前のことに追われて対応していたら1日、1週間、1ヶ月が終わった、という状況になりやすいです。
そうではなく、自ら課題設定し、この1週間、2週間、1ヶ月、選択と集中でこれに自分はフォーカスして、戦略を立てて解決し切る、そして次の課題へ突っ込む。逆にこれはやらない、任せる、と言った形で、自ら決めていく、取捨選択していくスタンスが圧倒的に足りなかった。猛烈に反省・・・。
自分は今何の仕事を一番すべきなのか？解決した時のインパクトが大きいイシューは何か？当たり前のようですが、担当範囲が広くなればなるほど難しくなるので、自分はここが足りなかった。
課題設定を戦略的に整理できずに、目の前のことに追われてしまった、という反省が本当にすごくあるんです。
なので、このマネジメント課題を絶対克服したいと思って、2025年、西日本エリアの事業部長になってから、全力で取り組んでいました。それを役職者に落とし込んで、拠点達成させるという強い意志で。もうあんな悔しい思いをしたくない。
「主体的な課題設定」を強みに変え、関西支社の役職者全員に叩き込む。
自分が課題設定で苦しんだ分、同じ思いをさせないために、関西役職者3人には、徹底的に叩き込みました。
自分なりに、もう毎日戦略的な課題設定とアクションができているかと自問自答するくらい徹底しました。
自分がある程度できているなという実感を持ち始めてから、次はまず関西支社の役職者に、教え込むことを始めましたね。
それが今では、全社の中でも自分の部下が「課題設定力が超高い」と評価してもらえたり、部下が、「課題設定力だけは負けたくない。部長に課題設定を教えていただいて、自分もできるようになったと思います。自分が今、課題設定を強みにできているのは部長のおかげなんです。」と言ってもらえたり、本当に嬉しいですね。
自ら課題設定して自ら解決するアクションを何も言わなくてもしているので、こちらも楽ですね。そして正しい課題設定をメンバーにもしているから、メンバーも自発的にどんどん成長していて楽しそう。
少しずつ理想とする拠点が出来つつあるという手応えがあります。
関西支社の役職者3人に、突撃インタビューしてみた。
T.Y：部長の課題設定のこだわりは、半端じゃないですね(笑)。
自分も影響を受けて、チームの課題設定、自分のメンバーの課題設定と解決策をどうするかの徹底、また、週の途中で課題設定が変わることもあるので、それをどう実行させるか。
あらゆるチームマネジメントを部長から学び、日々真似て自分のものにしています。課題設定が正しければ正しいほど、早く成果が出るので、自分ももっとこだわっていきたいですね。
部長からは、「課題設定を間違えたら、どんなに努力しても無駄に終わる」と何度も言われました。逆に言えば、適切な課題設定さえできれば、メンバーは必ず結果を出せる。だからこそ、週次のミーティングでメンバーの課題設定がずれていたら、絶対に指摘するようにしています。
H.O：リクルーティングアドバイザーとしては、拠点間連携、インサイドセールスとの連携がMUSTです。その拠点単位、組織単位での課題解決のスピード感もものすごい。
部長は、インサイドセールス組織だけでなく、リクルーティングアドバイザー組織の課題も常に把握していて、拠点全体で最適化する視点を持っています。
「toCとtoB、両方が機能して初めて拠点として成果が出る」、常に両方の視点を持つことを厳しく要求されました。
自分も常に拠点全体での最適解を考えるようになりました。部門の壁を超えて、関西支社全体で勝つ。この意識を部長から学んでいますね。
S.O：私は、部長に教えていただいた課題設定力と実行力を、チームメンバーが全員新卒で1、2年目ということもあり、「全力ミッション」スタイルに自分流にアップデートして実践しています。
正しく課題を設定できれば、新卒メンバーもすぐに成功体験を積めますし、「私が設定した課題に取り組むと本当に数値が伸びる」「だから楽しい」という信頼関係が生まれるので、良い循環が生まれていると思ってます。
部長からは、「メンバーに成果を出させるのがマネジメント層の仕事」と常に言われています。自分が成果を出すのではなく、メンバー全員に成果を出させる。この視点の転換が、リーダーになって一番大きく変わったところです。
新卒の成長を、いつも裏で泣きそうになりながら応援している。新卒育成の責任は私にある。
クオレガは新卒比率が60％、毎年数十人の新卒が入社します。その西日本エリアの新卒が活躍するかどうかは、最終的に私の責任と思っています。
オンボーディングから、日々の課題設定、フィードバック、時には喝を入れることも全然やります。厳しいことも言います。でも、それは新卒メンバーに本気で即戦力になってほしいから、成果を出してほしいからなんです。
やっぱり、成果が出るのがなんだかんだ一番楽しいんですよ。仕事って、結果が出ればなんでも楽しくなるじゃないですか。だから、新卒メンバーには早く結果を出させてあげたい。その喜びを味わってほしいんです。
そして、新卒メンバーが突然覚醒する瞬間があるんですよね。
先週まで苦戦していたKPIが、いきなり爆伸びしている。「え、何があった？急に燃えてスパークしている」って思うような成長を見せる瞬間が本当にあるんです。
実は、若干涙もろいところがあって（笑）。
普段は涼しい顔してデスクに座ってるんですが、新卒のメンバーが求職者様とのトークが急激に上手になっていたり、自信を持って主体的に提案している姿を見たりすると、デスクに座りながら泣きそうになっていることがよくあります。これ、秘密なんですけど（笑）。
「あ、ついにできるようになったんだ、ちょっと前に指摘したことを素直に実践してめっちゃ伸びてる」って。その瞬間が本当に嬉しくて。
先週まで「どうしたらいいですか？」って相談に来ていたメンバーが、今週は自分で課題を見つけて、自分で解決策を考えて、自分で実行している。そういう成長を目の当たりにすると、「ああ、やってよかったな」って心から思います。
もちろん、すぐに結果が出るわけじゃない。何度も壁にぶつかって、悩んで、それでも諦めずに挑戦し続けて。その過程を全部見ているからこそ、成果が出た時の喜びは本当に大きいんです。
新卒メンバーの成長は、拠点長としての自分の仕事の中で、最もやりがいを感じる部分の1つですね。
ベンチャーで成果を継続的に出していれば、一気に評価されるタイミングが必ず来る。
これは自分の経験から強く思うことなのですが、「しけた顔をしてる人、拗ねてる人にチャンスは絶対に来ない」んです。
社内で必ず自分が評価されるタイミング、フォーカスが当たるタイミングというのは、しっかり成果を出し続けていれば、誰にでも来ると私は信じています。
ただ、チャンスは自分のタイミングでは来ないです。ここが重要。
新卒1年目で花開く人もいれば、2年目、3年目の人もいる。中途も入社1年目で結果を出す人もいれば、2年目で本領発揮する人もいる。
大事なのは、評価されない時期、うまくいかない時期があっても、そこで腐らずに、目の前の仕事に全力で向き合い続けることだと思うんです。
私は今西日本エリアの部長として、しっかり組織に対してバリューを出せている自信があります。
関西・名古屋・福岡の拠点の課題を見極めて、適切な課題設定をして、拠点全体を立て直す。新卒メンバーの成長を全力でサポートして、中途メンバーを絶対に活躍させる。そして、部下を昇格させていく。
これが今の自分に求められている役割で、それをしっかり全うできている実感があります。
キャリアって、ずっと右肩上がりじゃないんですよ。良い時もあれば、悪い時もある。うまくいかない時期も絶対にある。
でも、そこでどれだけ這い上がってこれるか。目の前の仕事に誠実に向き合い続けられるか。それが本当に大事だと、自分の経験を通じて強く感じています。
だから、今うまくいってないメンバーにも伝えたい。「今は評価されてないかもしれないけど、腐るな。拗ねるな。目の前の仕事に全力で向き合い続けろ。そうすれば、必ずあなたの番が来る」って。
自分自身がそれを体現できているからこそ、自信を持って言えます。
中途のマネジメント層が、新卒比率60%の組織で、結果を出すために不可欠なこと
中途のマネジメント層を見ていて、結果を出している人には明確な共通点があるんです。
それは、「新卒メンバーへの愛情と育成力」です。
中途でマネジメント経験がある方って、前職のやり方、自分の成功体験をそのまま持ち込もうとするケースが多いんですよね。「前の会社ではこうだった」「自分はこうやって成果を出してきた」と。
でも、それだけじゃダメなんです。
クオレガは新卒比率60%の会社です。つまり、マネジメントする相手の多くは新卒メンバーなんです。新卒1年目、2年目のメンバーをどう育てるか。ここに本気で向き合えるかどうかが、マネジメント層として結果を出せるかの分かれ目になります。
結果を出している中途のマネジメント層は、新卒メンバーに対して本当に愛情を持っているんです。
「この人、絶対成長させたい」「この人に成果を出させてあげたい」って、心から思ってる。そして、そのために何ができるか、どう課題設定すればいいか、どうフィードバックすればいいか、を徹底的に考えている。
新卒メンバーって、最初は何もわからない状態です。でも、適切な課題設定と、的確なフィードバックと、諦めずに向き合い続ける姿勢があれば、驚くほど成長するんですよ。
そして、自分が育てた新卒メンバーが成果を出した時、拠点のトップクラスの売上を出すようになった時。その喜びを心から感じられる人が、マネジメント層として成功しています。
逆に、「新卒の育成なんて面倒くさい」「自分でやった方が早い」というスタンスの人は、どんなに個人で結果を出していても、マネジメント層としては厳しいです。
自分が育てた新卒メンバーが、拠点を引っ張る存在になっていく。その姿を見られることが、マネジメント層としての最大のやりがいだと、自分は思っています。
取締役、執行役員の戦略を理解して、現場で120%実行させる。そこに自分の価値がある。
西日本エリアの部長として、自分が最も大事にしていることの1つが、「取締役、執行役員の戦略を現場で確実に実行させること」です。
月に数回、ALL MTGで取締役、執行役員から戦略や背景説明があります。経営層が何を考えて、なぜこの戦略なのか、なぜ今このタイミングなのか。それを細かく理解することに、ものすごく時間を使っています。
そして、それを自分の拠点、自分のチームに落とし込む時に、最も現場に響くキーワード、言い方、タイミングで伝える。これが自分の仕事だと思っています。
経営層の言葉をそのまま現場に流すだけなら、誰でもできる。でも、それでは絶対に実行されないんですよ。
現場のメンバーが「なるほど、だからこれをやるのか」「これは自分たちにとってもメリットがあるな」と腹落ちして、初めて本気で実行される。そのための翻訳、解釈、タイミング設定が部長の仕事だと思っています。
例えば、「今月はこのKPIを重点的に上げていく」という戦略があったとします。それを現場に伝える時に、「なぜこのKPIなのか」「このKPIが上がると、会社にどんな影響があるのか」「そして、このKPIが上がると、あなたたちの評価にどう繋がるのか」まで、徹底的に説明します。
そして、「じゃあ具体的に何をすればいいのか」「チームとして、個人として、どう動けばいいのか」を、現場のリアルな状況を踏まえて提示する。ここまでやって、初めて実行されるんです。
なぜ、ここまで熱を入れて落とし込めるのか。それは、取締役、執行役員の戦略を100%信頼しているし、自分自身も心から納得しているからです。
経営層の判断は、自分よりもはるかに広い視野で、会社全体の最適解を考えて出されている。だからこそ、それを現場で確実に実行させることに価値がある。そう信じています。
逆に言えば、どんなに素晴らしい戦略でも、現場で実行されなければ意味がない。経営層の戦略と現場の実行。この2つを確実に繋ぐのが、部長としての自分の最大の役割だと思っています。
実際、関西支社の役職者たちも、「ALL MTGで田口取締役が言っていた通り」「執行役員が説明していた戦略を踏まえると」と言いながら、自分のチームに落とし込んでくれている。この連鎖が、拠点全体の成果に繋がっていると実感しています。
経営層の戦略を深く理解し、現場で確実に実行させる。そこに、部長としての自分の価値がある。そう信じて、日々取り組んでいます。
飲食・ホテル業界×HR×ミドルベンチャー、非常に面白い事業フェーズ
今、クオレガは本当に面白い事業フェーズにいると思っています。
飲食・ホテル業界は、インバウンド復活で完全に追い風が吹いている。人材不足が深刻化する中、採用DXプラットフォームの需要は確実に伸びている。市場としても、事業としても、これから数年が勝負の時期です。
そして、組織としても大きな転換期を迎えています。今期から、マーケティングの執行役員、CFO、CTOが加わり、本当にいろんなジャンルで強みを持つ素晴らしい人材が集まってきている。この布陣で事業を加速させていくタイミングなんです。
部長の立場として、この状況が本当に面白いと感じています。
私は、会社を主語にした時に、「こっちは自分の強みのイシューだから任せてください！バリュー出します」「逆にこれはわからないから助けて欲しい」。そういう関係が理想的だと思っています。
実際、担当領域が違う執行役員クラスから、「ちょっとこれ困っていて」と相談が来たら、「私の出番！いつも助けてもらってるから、絶対に今度は解決する」という気持ちになります。
自分の専門は営業組織のマネジメント、拠点の立て直し、人材育成。ここは任せてくださいと。逆に、マーケティングやプロダクト、財務については、執行役員の専門性に頼る。この役割分担と相互サポートが、ミドルベンチャーの強みだと思うんです。
飲食・ホテル業界×HR×ミドルベンチャー。市場も伸びている、組織も成長している、そして自分自身も貢献できている。この3つが揃っている今が、本当に面白いタイミングですね。
飲食・ホテル業界×HR×ミドルベンチャーにマッチする人
西日本エリアの部長として、多くの中途メンバーを見てきましたが、この飲食・ホテル業界×HR×ミドルベンチャーで活躍できる人には、明確な共通点があります。
1つ目は、「飲食・ホテル業界が本気で好きな人」です。
この業界への愛情がないと、続きません。飲食店やホテルのオープン情報に自然と目がいく、プライベートでクライアントのお店に行きたくなる。そういう人が、結果的に成果を出しています。
仕事とプライベートが繋がる面白さを楽しめる人が、この業界には合っています。
2つ目は、「素直さと適応力」です。
前職の経験は大事です。でも、それをそのまま持ち込んでも通用しません。飲食・ホテル業界の特性、クオレガのビジネスモデル、新卒比率60%の組織文化。これらにしっかりアジャストできるかどうかが、中途メンバーが活躍できるかの分かれ目です。
「前の会社ではこうだった」ではなく、「この会社ではどうすべきか」を考えられる素直さ。これがあれば、必ず成果は出ます。
3つ目は、「ベンチャーで本気で成果を出したい、成長したいという強い意志」です。
ミドルベンチャーは、変化が激しい。求められることも、どんどん変わっていきます。そこで「これは自分の仕事じゃない」と線を引くのではなく、「会社が求めていることなら、全力でやります」と前のめりに動ける人が活躍しています。
結果を出せば、年齢関係なく評価される。裁量を持って働ける。新卒1年目、2年目が驚くほど成長していく環境で、自分も負けずに成果を出していく。その競争とチャレンジを楽しめる方と、ぜひ一緒に働きたいですね。
おわりに
クオレガでは、飲食人材採用プラットフォーム、ホテル人材採用プラットフォームの事業拡大により、インサイドセールス・リクルーティングアドバイザーを絶賛募集しております！少しでもご興味ある方はぜひ、ご応募ください！
まずは、気軽にお話を聞いていただけるカジュアル面談をさせていただけばと思っておりますので、ぜひご検討ください！
📍エントリーはこちらから！
📍カジュアル面談はこちらから！
📍クオレガのその他の求人はこちら
▼関連記事
