マネジメントで部下を全社トップクラスへ育成する新卒3年目チーフリーダー

こんにちは、クオレガnote編集チームです！

クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。

現在、2028卒の新卒採用を行なっておりますが、ベンチャーならではの「新卒の抜擢・マネジメント機会」を大事な価値観としています。

今回は、「若手からマネジメントに挑戦できる面白さ」「新卒から裁量を持って働ける魅力」をテーマに、新卒3年目で関西支社のインサイドセールスチーフリーダーとして活躍するS.Oのインタビューをお届けします!

新卒で「食」×「ベンチャー企業」に入社した理由

──まずはクオレガに入社するまでの経緯を教えてください！

就職活動では最初、大手企業とベンチャー企業の両方を見ていました。大手HR企業も受けていましたが、「まず大手かベンチャーか、どちらが自分に合っているかを決めたい」と思って、そこを最優先で見極めようと動いていました。

大手企業の説明会にもいくつか参加したのですが、正直なところ、裁量権や成長スピード感に疑問を感じました。仕事も型にはまった内容になってしまうのではと。あとは、年功序列のキャリアパスで、若手のうちはなかなか上のポジションに行けないイメージもありました。

一方、ベンチャー企業は、変化が早くていろんなことに挑戦できる、裁量を持って働ける、年齢関係なくキャリアアップできそう。そう感じて、「自分はベンチャーに向いている。ベンチャー企業に絞って就活をしよう！」と決めました。

──業界としては、最初から人材・HRに絞っていたのですか？

いえ、最初は人材・HRで絞っていたわけではなかったです。いろんな業界の説明会を聞いていく中で、「有形商材よりは無形商材の方がやりがいがありそう」と思うようになりました。

商品ありきではなく、自分自身が商品になれる方が、存在意義を感じられる。当時からそう思っていました。自分のコンサルティング力、提案力で勝負できる仕事がしたかったんです。

──クオレガに応募した決め手は何だったのですか？

クオレガに応募した理由は大きく2つあります。

1つ目は、就活の求人サイトで「食」「ベンチャー」と検索して、条件にドンピシャの企業として見つけられたことです。

元々学生時代、飲食店でアルバイトをしていて、飲食業界に興味があったんです。なので、求人を見つけた時に「これだ！」と思いました。自分で言うのもなんですが、会社としては安く良い人材を採用できたと思います(笑)。

2つ目は、クオレガで活躍している新卒の女性社員のインタビュー記事がすごく印象的だったからです。木下執行役員(当時新卒2年目)のインタビューを見て、新卒2年目でバリバリ活躍している女性の姿に惹かれました。「頑張りを見てくれるベンチャー企業なんだ」「新卒でもちゃんと評価される環境なんだ」と感じました。

──最終的な入社の決め手は？

最終的には、3つの要素が揃っていたことが決め手でした。

1つ目は、「好きな飲食業界で働けること」。自分が興味のある業界で仕事ができるのは、本当に重要だと思いました。

2つ目は、「若手から裁量権があり、成長性のあるベンチャー企業であること」。結果を出せば年齢関係なく新卒でもしっかり評価される環境で、早くからマネジメントにもチャレンジできる。これが魅力的でした。

3つ目は、「転職という人生で大きな意思決定に携われること」。転職は人生のターニングポイントですよね。そこに携われる、その人の人生の一部になれる仕事って、すごくやりがいがあると思いました。

新卒2年目でリーダーに昇格し、マネジメントに初挑戦。

ー現在新卒3年目でチーフリーダーですが、2年目にリーダーに昇格していますよね。

正直、最初は右も左もわからない状態でした。自分個人としては達成できているのに、チームを達成させられない。この壁に本当に悩みました。

プレイヤーとして結果を出すのと、チーム全体で結果を出すのは全く違うんですよね。「どうやってメンバーに結果を出させるか？」「どう課題設定すればチーム全員が達成できるのか？」が最初は全くわかりませんでした。

でも、半年くらい経った頃から、少しずつ要領がわかるようになってきました。「このタイプのメンバーには、こういう課題設定が効果的」「このKPIがボトルネックの時は、この施策を打つ」というパターンが見えてきたんです。

部下のマネジメントにも時間と共に、慣れてきました。最初は、どこまで任せて、どこまで管理すべきかの塩梅がわからなかったのですが、メンバーの成長段階に合わせたマネジメントができるようになってきました。

──メンバーのマネジメントで、意識していることは何ですか？

メンバーの課題は、KPIを見ればすぐにわかります。解決策もすぐに頭に浮かびます。

でも、すぐに全部言うとメンバーがつぶれちゃうんです。情報量が多すぎて、何から手をつけていいかわからなくなってしまう。

だから、小分けにして伝えています。「今週はこれだけに集中しよう」と、課題を絞るスキルが大事だと思っています。

一気に10個の課題を伝えるのではなく、最もインパクトのある1つの課題に絞る。それをやり切ってもらって、成功体験を積んでもらう。そしてまた次の課題に進む。このサイクルが重要、とわかってきました。

週単位の「課題設定」は、チームで結果を出すために妥協は許さない。ずれてたら、絶対逃さない。

──マネジメントで、今最もこだわっているポイントは何ですか?

私は、「課題設定力」には自信があります。ここだけは、誰にも負けたくない。そう思っています。限られた時間、リソースの中で、最大の成果を出すために、不可欠で、私からこの強みがなくなったら終わり、くらいの気持ちでいます。

1週間単位で、チームとして、そして個人として何を課題に設定し、その解決に集中するか。これが週次単位での成長に欠かせないと思っています。

ベンチャー企業特有のとてつもないスピード感の毎日です。だからこそ、チーム全体で無駄なく、成果につながるアクションをやっていきたい。そのために、課題設定は絶対に妥協できません。

──具体的に、どういうマネジメントスタイルなのですか？

自分自身、そして部下に対して、週ごとに適切な課題を設定し、それを「全力ミッション」としてやり切らせる。これが私のマネジメントスタイルです。

実際に、このスタイルでチーム全員達成を実現し、四半期の最優秀チームと言っていただけています。インサイドセールス組織では、チームごとに週ごとの振り返りの定例がありますが、そこでメンバーごとのKPIや課題設定、来週のアクションの確認を行います。

そこで、「◯◯さんの課題は本当にそこ？」「そのファクトは？」「KPIを見ると、本当のボトルネックは別じゃない？」「課題はそこじゃなくない？」

こういう問いかけを必ずします。メンバーが表面的な課題で止まらないように、本質的な課題を一緒に見つけていきます。

そして、メンバーが自分から起案してきた課題設定と来週の解決策、アクションがずれているときは、絶対に逃さないです（笑）絶対に！尋常ないくらい逃さないですね、全力で止めます！

その場の週次MTGは乗り切れても、成果の出ない行動を来週やることになり、全員悲しい結末を迎えます。それだけは絶対に避けたい、メンバーの仕事を楽しくするのも私次第です。

チームメンバーに「全力ミッション」を与えて、成功体験を積ませる。それが私の仕事。

──なぜ、そこまで課題設定にこだわるのですか？

それは、課題設定を間違えたら、どんなに努力しても無駄に終わってしまうからです。

間違った課題に対して全力で取り組んでも、数字は伸びません。メンバーが疲弊するだけです。「こんなに頑張ってるのに、なんで結果が出ないんだろう...」とモチベーションも下がってしまう。

これは、田口取締役がいつも言ってますが、「どんな仕事をするにしても、課題設定を間違えたら、どんなに努力しても無駄に終わる。」本当にその通りだと思います。

逆に、適切な課題設定ができれば、それに全力で取り組めば必ず結果が出ます。

メンバーも「やればできる！」という成功体験を積めますし、「私が設定した課題に取り組むと本当に数値が伸びる」「だから楽しい」という信頼関係が生まれます。

──「全力ミッション」という言葉、独特ですよね。

はい、この言い方にはこだわっています（笑）。「今週の課題」とか「今週の目標」だと、なんだか硬いじゃないですか。メンバーも「また課題か...」って気が重くなってしまう。

でも「全力ミッション」って言うと、「今週はこれだけ頑張ればいい！」っていうニュアンスが伝わりやすいんです。

他のことは一旦置いておいて、この1週間はこれに全力投球しよう、というメッセージが込められています。

実は自分で発明した言葉なんですが、すごく気に入っています（笑）。メンバーも「これが、今週の全力ミッションですか？」って自分から聞いてくるようになりましたし、週次MTGでも「全力ミッション」という言葉が定着しています。

社内でも少し流行っているような気がします（笑）

言葉って大事だなと思っていて、「全力」という言葉をつけることで、「これだけに集中すればいいんだ」という安心感も生まれます。

選択と集中。複数の課題に同時に取り組むと、どれも中途半端になります。だから、「この1週間は、これだけに全力でフォーカスする」と決める。

この「全力ミッション」という言葉が、その想いを一言で表現できていると思っています。

最もインパクトのある課題を選ぶ × 短期・中長期のマトリクスで考える。

──具体的な課題設定のステップを教えてください。

STEP1: KPIを徹底的に分解し、ボトルネックを特定する

個人ごとについては、インサイドセールスの個人ごとのKPIの可視化、データモニタリング環境が整っているので、誰がどのKPIでつまずいているか、すぐにわかります。

次に、チーム全体のKPIを見て、どこがボトルネックになっているかをファクトベースで特定します。

ただ、数字だけでなく、定性的な情報も大事にしています。メンバーの普段の求職者様とのやりとりを見ていたり、報告をもらう中での「マネジメントの勘」も重要です。

例えば、「このメンバー、最近面談後の求職者様へのフォローメッセージが弱いな」とか、「志望度の上げ方が少し雑になってるな」とか。数字に表れる前に、定性的に気づくこともあります。

STEP2: 最もインパクトのある課題 × 短期・中長期のマトリクスで考える
ボトルネックが複数ある場合、どの課題に取り組むのが最もインパクトがあるかを判断します。解決した時に最も売上が増分になるのはどこか？そんなに何個も全力ミッションは与えられないので、インパクト観点で慎重に選びます。

ここで重要なのは、短期と中長期をマトリクスで考えることです。

短期施策だけだと、目先の数字は追えても継続的な成長につながりません。中長期施策だけだと、今週の目標達成ができません。この両立が重要です。

この両方を、マトリクスで整理して、メンバーと一緒に確認します。

このように、短期と中長期を両立させることで、今週の目標も達成しながら、来週以降も継続的に成果が出る状態を作ります。

1つの課題を改善すると、次が悪くなるような形だと成長できず現状維持になってしまうので、積み上げを大事にしています。

週次単位で、適切な課題にフォーカスしながら、これまで積み上げてきた成果は絶対に落とさない。この両立が重要だと思っています。

STEP3: 「来週の全力ミッション」を設定し、背景セットで伝える

ここで解くべき課題が決まり、来週の全力ミッションが確定するのですが、意識しているのは、わかりやすく、短い言葉でキャッチコピーっぽく、何をするのかを伝えることです。関西出身メンバーが多いので、若干のユーモアも大事ですね。

1つ目は、コントロールできる指標にすることです。

例えば、「◯◯を◯%にしよう」ではなく、「これを◯件やりきろう」。率にフォーカスする時も、◯％するためには、◯件必要だからそれをやりきろう、という感じで、メンバーが自分の行動でコントロールできる指標を全力ミッションにする。

これが重要です。「やるかやらないかだけの状態にする」と、メンバーも迷わず動けます。

2つ目は、1週間で達成可能な目標にすることです。

1週間、ちょっと頑張れば、背伸びすれば届くレベル。これが、最も成功体験を積みやすいと思っています。

高すぎる目標だと、メンバーは「どうせ無理だし...」とモチベーションが下がります。逆に、簡単すぎる目標だと、成長実感がありません。

「ちょっと頑張れば達成できる」「やり切ったら達成感がある」。このバランスが大事です。

3つ目は、納得感です。

全力ミッションをメンバーに伝える時、必ず「なぜこの課題に取り組むのか?」を背景セットで説明します。

データに基づいて、なぜその課題が重要なのかを論理的に説明します。

納得感がないと、メンバーは本気で動いてくれません。「なぜやるのか?」が腹落ちしてこそ、全力で取り組めるんです。

真面目にやるべきところは真面目にやりますが、言葉の工夫で少しでも前向きに、楽しく取り組める雰囲気を作ることも意識しています。

週次MTGが終わった後、メンバーが「よし、来週はこれ頑張ろう！」って思える。そんな全力ミッションを作ることを心がけています。

実際のメンバーに、普段のマネジメントについて突撃インタビューしてみた。

──S.Oさんはどんな上司ですか？

K.A：私はこの1年間、毎週毎週、課題設定された全力ミッションを毎週毎週頑張ってきましたが、信じられないくらい成長できた感覚があります。

1年前の自分に、1年後の今の自分の状況を説明したら絶対に信じないと思います（笑）え、嘘でしょ？っていうリアクションになりますね。

いつもただ、「これをやってください」と言われるんじゃなくて、一緒に要因分析して、一緒に導き出している感覚があるんです。いつも私にしていただく、課題設定、迷いが全くないんですよね。「これをやれば絶対に数字が伸びる」って確信を持って伝えてくれるから、こっちも迷わず動けます。

しかも「あなたはどう思う？」って聞いてくれて、自分で考えた感がある。だから、「それをやり切ろう！」ってなるんです。課題設定が違うときは、すぐ修正してくれます。

だからこそチームのために、チームの達成に自分が貢献したいという思いが本当に強く湧き出てくるんです。

S.H：私は新卒1年目ですが、S.Oさんが設定してくれた課題を、とにかく1週間で全力でやり切ることだけにフォーカスしています。

正直1年目で、目の前のことに必死な状況なのですが、毎回本当に結果が出るんです、自分も嬉しいです！

「あなたはこれが強みだよ。無意識でやっていたかもしれないけど、これが結果につながってるから、継続してね。逆にそれをしなくなったら結果出なくなるよ」って。

自分では気づいていなかった強みを認めてくれながら、継続する重要性を伝えてくれるので、自信を持って続けられます。今後ももっとチームに貢献できるように、必死に頑張ります！！

1週間単位で、チームの成果が出る。
マネジメント×スピード感が、ベンチャーの醍醐味

──マネジメントをしていて、テンションが上がる瞬間はどんな時ですか？

マネジメントの楽しさは、自分が設定した課題に対して施策を打って、1週間後にそれが当たって数字が伸びる、特に跳ねた瞬間です。

やっぱりこれをやれば伸びるよね！だと思った！！！と感じます。適切な課題設定ができたと自信がもてます。

あと、自分の課題設定により、メンバーの成長を見られるのが面白いです。全力ミッションをやりきったメンバーが結果が出て、金曜日にルンルンで帰宅している姿を見ると、「来週も頑張ろう！！」って自分も思えます。

──今、マネジメントで意識していることや、取り組んでいることは？

1年間のマネジメント経験により、「パターン化、言語化」を磨こうと思って取り組んでいます。

私自身もっとマネジメントするメンバーの人数など、大きい組織を見ていきたいという目標があるので、再現性が重要だと思っています。

そのためには、課題と解決策のパターンを言語化してストック、ためていくことが重要かと。

だから、少しヒアリングをすればメンバーやチームの課題がすぐわかって、解決策も浮かぶ、なので即座に適切な課題設定を行い、適切な解決策に動ける、そんな状態を目指しています。

また、PDCAを自分で回すことができる人材を増やせるように、努力していきます。

新卒のマネジメント・育成をすることにより、自分自身も急成長できている

新卒比率60%のクオレガでは、私のチームにも毎年新卒が加わります。育成がうまくいくと、営業未経験のメンバーが、半年もすると全社売上ランキングでTOPに入っている。本当にとてつもなく面白い仕事です。

新卒のマネジメント・育成をすることにより、自分自身も急成長できている実感があります。なぜなら、新卒に教えるためには、自分自身が本質的に理解していないといけないからです。「なぜこのアクションが必要なのか?」を言語化して伝える過程で、自分の理解も深まります。

──新卒の成長スピードはいかがですか？

新卒の「素直さ」と「吸収の早さ」は本当にすごい。適切な課題設定とフィードバックを繰り返せば、驚くべきスピードで成長していきます。2ヶ月前がはるか昔に感じるくらいのスピード感です。もはや感動するレベル感です。

クオレガでは、良い意味で、新卒1年目が2年目を抜いてしまう、そんなこともよく起きます。年齢や社歴に関係なく、結果を出した人が評価される。この環境が、新卒の成長を加速させていると思います。

──新卒育成で意識していることは？

強みの言語化も徹底しています。「これがあなたの強み。これをやらなくなったら終わりだから」と伝えることで、メンバーは自分の強みを自覚し、それを伸ばしていけます。

強みは、自分では認知できないことが多いです。だからこそ、上長がちゃんと強みを言語化して、伝えてあげることが大事だと思っています。

マネジメントは深くて面白い。ベンチャーならではで、若手から経験できて本当に楽しい

──マネジメントの面白さについて、改めて教えてください。

ベンチャーは面白い。裁量もある。プレイヤーとして自分が結果を出すのも面白いですが、マネジメントはその何倍も面白い。なぜなら、自分一人では絶対に出せない成果を、チームで出せるからです。

個人では絶対不可能な金額の売上を作れた！支社に貢献できた！！！！

プレイヤーとして貢献できる売上には、限界、物理的な上限がある。

でも、マネジメントは違います。5人のチームなら、自分の5倍の成果を出せる可能性がある。10人なら10倍です。自分の限界を超えて、チーム全体で大きな成果を出せる。この感覚がたまらなく面白いんです。

メンバー全員で喜びを分かち合える。これがマネジメントの醍醐味だと思います。

──メンバーの成長を間近で見られる喜びも大きいですね。

はい。マネジメントの一番の面白さは、メンバーの成長を間近で見られることです。

メンバーの成長は、自分の成長でもあります。メンバーが結果を出せないのは、自分の課題設定やフィードバックが適切じゃなかったということ。逆に、メンバーが成長したのは、自分のマネジメントが機能したということ。

メンバーの成長が、自分のマネジメント力の成長に直結する。 だから、マネジメントは深くて面白いんです。

──毎週、新しい課題と向き合う知的な面白さもありますね。

はい。マネジメントは、毎週、新しい課題と向き合う知的な仕事です。

今週はこの課題をクリアしたけど、来週はまた違う課題が出てくる。KPIを分解して、ボトルネックを特定して、最適な課題を設定する。このプロセスが、まるでパズルを解くようで面白い。

「この人には、どんなアプローチが最適か？」を常に考えて、試行錯誤する。この人間観察の深さが、マネジメントの奥深さです。

──プレイングマネージャーだからこその学びもありますね。

はい。プレイングマネージャーとして、自分の数字も追いながらマネジメントもする。この両立は正直、大変です。でも、両立しているからこそ得られる学びがあります。

プレイヤーとして現場の最前線にいるから、メンバーの気持ちがわかる。「今、このアクションがどれだけ大変か」「この課題にどれくらい時間がかかるか」がリアルに分かる。

だから、メンバーに無茶な要求をしません。現場感覚を持ったまま、現実的で実行可能な課題を設定できる。

また、自分が結果を出し続けることで、メンバーからの信頼も得られます。 マネジメントに逃げず、プレイヤーとしても第一線で戦い続ける。これがプレイングマネージャーの醍醐味です。

──ベンチャー企業だから、若手からマネジメントに挑戦できる魅力について教えてください。

大手企業なら、マネジメントを経験するのは30代、早くても20代後半でしょう。でも、クオレガでは、新卒2-3年目でマネジメントにチャレンジできます。

これは、ベンチャー企業ならではの魅力です。年齢や社歴ではなく、結果で評価される。結果を出せば、若手でも大きな裁量と責任を任せてもらえる。

20代前半でマネジメントを経験できることは、キャリアにおいて本当に大きなアドバンテージだと思っています。

マネジメントは、一朝一夕で身につくスキルではありません。失敗もたくさんします。課題設定を間違えることもあります。メンバーとのコミュニケーションがうまくいかないこともあります。

でも、若いうちから失敗できる。若いうちから試行錯誤できる。 これが、ベンチャー企業で若手からマネジメントを経験する最大のメリットです。

30代でマネジメントを始めるよりも、20代で始めた方が、10年早くマネジメント経験を積めます。その差は、キャリア全体で見ると圧倒的に大きい。

──今後のキャリアビジョンについて教えてください。

今は関西支社のチーフリーダーとして、チームの達成に貢献することを大事にしていますが、もっとこの貢献の規模感を大きくしていきたいと思っています。

マネジメントするチームの規模をもっと大きくして、全社に貢献できる人材になりたい。もっと大きいミッション、裁量を持ってチャレンジしたい、と常に思っています。

飲食×ミドルベンチャーに新卒入社を検討している方へメッセージ

──最後に、新卒入社を検討している方へメッセージをお願いします。

クオレガの魅力は、新卒1年目から大きな裁量を持てること、そして結果を出せば2-3年目でマネジメントにチャレンジできることです。

新卒1年目から活躍するために欠かせない要素は、「飲食・ホテル業界への興味」「素直さ」「成長意欲」の3つです。

特に、飲食・ホテル業界への興味は本当に重要です。自分の興味を調べているだけで、仕事の成果につながる。

インバウンドがこれだけ伸びている中、成長産業である飲食業界・ホテル業界のキャリアコンサルティングは、市場的にも本当に面白いタイミングです。

マネジメントは深くて面白い。ベンチャーならではで、若手から経験できて、本当に楽しい。 ベンチャー企業で早くから裁量を持って成長したい、年齢関係なく結果で評価されたい、2-3年目でマネジメントにチャレンジしたい、という方はぜひ一緒に、飲食・ホテル業界の採用課題を解決していきましょう！

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