新卒採用は最重要経営戦略。飲食・ホテル業界×HRミドルベンチャー企業社長が語る「新卒」の魅力

こんにちは、クオレガnote編集チームです！

クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。

現在、2028卒の新卒採用を行なっておりますが、ベンチャーならではの「新卒の抜擢・成長・マネジメント機会」を大事な価値観としています。

今回は、代表取締役佐藤の「飲食・ホテル業界×HRミドルベンチャー企業の社長が語る新卒の魅力」についてのインタビューをお届けします！

2017年に創業し、現在9期目。自分が起業することで、飲食・ホテル業界に貢献できる。

──まず、クオレガ創業の経緯からお聞かせください。

2017年に株式会社クオレガを創業しました。創業時の事業は、飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」です。
現在は9期目を迎え、社員数は150名を超え、2024年にホテル人材採用プラットフォーム「HotelsLabo」、2025年には外国人採用プラットフォーム「Cuoport Japan」を新規事業として開始しました。

創業前は、HR系メガベンチャー企業の創業期に参画し、10名規模から100名以上へ急拡大する組織をtoBセールスマネージャーとして牽引していました。その後、担当クライアント企業からヘッドハンティングされ、人材コンサルティング企業の営業部長に就任。トップセールスの実績を残しながら、事業戦略で売上を10倍に成長させる経験をしました。

──なぜ、ご自身で起業しようと思われたのですか?

「自分自身が起業することで、飲食・ホテル業界に貢献し、日本をもっと良くしていきたい」という想いが強くなったんです。

飲食・ホテル業界は、日本経済を支える重要な成長産業であり、日本の文化や魅力を世界に発信する最前線です。しかし、慢性的な人材不足という構造的な課題を抱えていました。

特に今、インバウンド需要が急拡大しています。世界中から日本を訪れる方々が、日本の食文化、ホスピタリティに触れる。その体験を支えているのが、飲食店やホテルで働く人たちです。彼らがいなければ、日本の魅力を世界に伝えることはできません。

観光業で成長する日本を、飲食・ホテルの採用課題解決で支えていきたい。飲食業界とホテル業界に貢献することは、日本をもっと良くしていくことに直結する。この強い信念が、クオレガ創業の原点なんです。

日本には素晴らしい食文化があり、世界に誇れるホスピタリティがある。その価値を最大化し、日本の成長産業を人材面から支えることで、この国の未来に貢献したい。そう本気で思っています。

──創業から9年、会社はどのように成長してきたのでしょうか？

売上規模は数十億円、次は売上100億円を目指しています。飲食人材採用プラットフォーム「FoodsLabo」はわずか数年で数十億規模まで成長し、2024年にはホテル人材採用プラットフォーム「HotelsLabo」、2025年には外国人採用プラットフォーム「Cuoport Japan」も本格展開を開始しました。

ここまで成長できたのは、間違いなく社員一人ひとりの力です。特に、創業初期から採用してきた新卒社員たちが、今や会社の中核を担っている。彼らの成長こそが、会社の成長そのものだと実感しています。

飲食・ホテル業界の構造的な課題と自分に課した使命。

──社長は、飲食・ホテル業界が抱える構造的な課題を、どのように捉えていらっしゃいますか？

飲食・ホテル業界の人材不足は、日本の産業競争力を大きく左右する、極めて重要な経営課題であり社会課題です。

マクロ環境を見れば明らかです。2022年後半からの入国規制緩和により、インバウンドは急回復し、訪日外国人数は過去最高を更新し続けている。観光庁のデータを見ても、外国人消費額における飲食費と宿泊費の構成比は極めて高く、インバウンド需要の拡大は、この2つの産業に直接的な経済効果をもたらします。

つまり、飲食・ホテル業界は、日本が成長戦略として掲げる「観光立国」を実現するための、最も重要な産業なんです。

しかし現状はどうか。全国で新規ホテル開業が相次いでいますが、人材確保が追いつかず、採用計画の未達が常態化している。飲食業界も同様で、優良企業であっても事業拡大を人材不足で断念せざるを得ないケースが頻発しています。

これは経営の問題ではなく、産業構造の問題です。少子高齢化により労働人口が減少する中、成長産業である飲食・ホテル業界への人材供給が構造的に不足している。この需給ギャップを解消しなければ、日本が観光立国として世界と競争していくことは不可能です。

──その課題に対して、どのような戦略で臨んでいらっしゃるのですか？

私は、飲食・ホテル業界特化の採用プラットフォームを創ることで、日本の成長産業を支え、国家競争力の強化に貢献するという明確な経営ビジョンを持っています。

我々が解決すべきは、単なるマッチングの効率化ではありません。業界全体の人材供給構造そのものを変革し、持続的な成長基盤を構築することです。

2025年には外国人採用プラットフォーム「Cuoport Japan」という新規事業を立ち上げました。これは戦略的な意思決定です。

インバウンド需要の急拡大は、一過性のブームではなく構造的な市場変化です。この変化を捉え、ホテル業界という市場に本格参入する。同時に、外国人人材という新たな労働力供給源を開拓することで、業界の人材不足という構造的課題に対する根本的なソリューションを提供していく。

FoodsLabo、HotelsLabo、Cuoport Japan。この3つのプラットフォームを統合的に運営することで、飲食・ホテル業界における人材供給の総合インフラとしてのポジションを確立する。これが、我々の成長戦略であり、社会的使命なんです。

──社長にとって、この事業の社会的意義、そして経営者としての使命とは何でしょうか？

「日本経済の未来を創る。」これに尽きます。

少子高齢化により国内市場は縮小し、多くの産業が成熟化していく。その中で、インバウンド需要は日本が確実に成長できる数少ない領域です。そして、その成長を最もダイレクトに取り込める産業が、飲食・ホテル業界なんです。

我々の事業は、この成長産業の人材基盤を強化し、事業拡大を支援することで、日本経済全体の成長エンジンを加速させる役割を担っている。人材紹介という枠を超えた、極めて公共性の高い産業インフラ事業だと認識しています。

この壮大なビジョンを実現するためには、志を共有し、長期的視点で事業を創造できる優秀な人材が不可欠です。だからこそ、創業1年目から新卒採用を最重要経営戦略として位置づけ、人材育成に投資し続けてきました。

会社の成長は、人の成長でしか実現できない。この信念のもと、新卒という「未来への投資」を続けてきたことが、今の組織基盤を創り、売上100億円へ向かう成長の原動力になっているんです。

創業1年目から新卒採用を開始。ベンチャー企業が新卒に投資する理由

──創業1年目から新卒採用を開始されたと伺いました。ベンチャー企業の創業期に、なぜ新卒採用という経営判断をされたのですか?

新卒採用は、私にとって最重要経営戦略です。これは創業時から一貫して変わらない経営方針なんです。

ベンチャー企業の成長戦略を考えた時、最も重要なのは「会社の器を超える人材をいかに獲得するか」という視点です。

中途採用の方は、会社の「現在」を評価して入社を判断します。つまり、会社の現在の実力に見合った人材が集まる傾向がある。

一方、新卒は全く異なる意思決定をします。彼らが見ているのは、会社の「将来のビジョン」「成長可能性」「自分が成長できる機会」です。つまり、現在の会社の器を遥かに超えるポテンシャルを持った人材を採用できる可能性がある。

会社の成長スピードを加速させるためには、現在の会社のレベルを超える人材を採用し続ける必要がある。そのためには、新卒採用という選択肢が最も合理的だと判断しました。

──新卒ならではの組織的価値についても聞かせてください。

新卒には、圧倒的な強みがあります。それは「素直さ」と「成長意欲」、そして「ベンチャーマインド」です。

既存のやり方や過去の成功体験に縛られず、会社のビジョンに純粋に共感し、「自分たちの未来は自分たちで作る」というマインドで挑戦できる。この柔軟性と推進力は、急成長を目指すベンチャー企業にとって何よりも重要な組織資産なんです。

また、組織文化の醸成という観点でも、新卒は決定的に重要です。創業初期に採用した新卒が、会社のDNAを体現し、後輩を育成し、文化を継承していく。この育成カルチャーが自然に形成されることで、組織の教育コストが構造的に下がり、スケーラビリティが高まる。

──事業戦略との整合性はいかがですか？

新卒採用を成功させるためには、「新卒が成果を出せる事業設計」が大前提なんです。

飲食・ホテル業界の採用プラットフォームでの仕事は、マーケット特性として新卒でも十分に戦力になれる構造があります。企業側が求める採用要件と、優秀な新卒が提供できるコンサルティング価値が見事にマッチしているんです。

業界の特性上、求職者様の多くは飲食店やホテルでのアルバイト経験を持っています。つまり、学生時代の経験が直接的に業務に活きる。また、飲食・ホテルという身近な業界だからこそ、業界理解も深めやすく、早期に戦力化できる。

事業戦略と人材戦略が完全に噛み合っているからこそ、創業1年目から新卒採用に投資するという経営判断ができたんです。

──新卒採用の投資判断についてはいかがですか？

経営者として、短期的なコストと長期的なリターンを冷静に比較すれば、答えは明確です。

確かに、新卒の育成には数年の期間が必要です。しかし、その投資によって得られるリターンは計り知れない。正直なところ、新卒1-2年目は先行投資で、3年目くらいから活躍してくれれば全然問題ありません。

素直で成長意欲の高い人材が、会社のビジョンに共感し、3年、5年、10年と会社と共に成長していく。彼らが執行役員や部長になり、組織の中核を担い、次世代を育成していく。この長期的な組織資産の構築こそが、新卒採用の最大のリターンなんです。

新卒採用は、単なる人員補充ではありません。会社の未来を創り、日本の成長産業を支える人材基盤を構築する、最も重要な経営戦略なんです。

創業初期で新卒採用した人材が、会社の中核に。新卒採用を重視してきたからこその急成長

──創業初期に採用された新卒の方々は、現在どのようなポジションで活躍されているのでしょうか？

これは、私が新卒採用を最重要経営戦略として位置づけてきた理由を、最も雄弁に語る事実だと思います。

新卒1期生は、現在執行役員として経営の中枢を担っています。4期生も執行役員に昇格し、さらに2024年に立ち上げたホテル新規事業のマネージャーとして事業を牽引している。6期生は、同じくホテル新規事業のインサイドセールス責任者として組織を率いています。

2期生は、外国人採用プラットフォーム「Cuoport Japan」という新規事業のマネージャーを任せています。3期生は、toB側のリクルーティングアドバイザー組織のマネージャーとして、企業向けコンサルティング事業の要を担っている。

つまり、創業初期に採用した新卒が、今や会社の事業基盤そのものを支える中核人材になっているんです。

──それは驚くべき成長スピードですね。

入社3年、4年、5年で執行役員やマネージャーになる。大手企業であれば10年、15年かかるようなキャリアを、彼らは圧倒的なスピードで駆け上がっている。

しかし、これは決して偶然ではありません。ベンチャー企業の構造的な強みと、新卒のポテンシャルが掛け合わさった、必然的な結果なんです。

ベンチャー企業は、事業が急成長すれば、組織も急拡大します。新規事業も次々と立ち上がる。その過程で、マネジメントポジションや新規事業の責任者というポストが構造的に生まれてくる。

そこに、素直で成長意欲が高く、会社のビジョンに心から共感している新卒人材がいる。彼らに早期からチャンスを与え、挑戦させ、時には失敗も経験させながら育成していく。この環境こそが、彼らの急成長を可能にしているんです。

──社長から見て、彼らが中核人材に成長した要因は何だと思われますか？

最も重要なのは、「会社と共に成長してきた」という事実です。

彼らは、会社が売上数億円の時代から在籍している。新規事業を立ち上げる困難も、組織が急拡大する混乱も、すべてを経験してきた。その過程で、経営者的な視点、事業を創る力、組織をマネジメントする能力を、実践を通じて身につけていったんです。

新卒として採用し、会社のビジョンに共感してもらい、会社の成長と共に育成していく。このプロセスを経ることで、会社にとって代替不可能な、真の意味での中核人材が育つんです。

──新卒採用が会社の成長に与えた影響をどう評価されていますか？

断言します。もし新卒採用をしていなかったら、今の会社は間違いなく存在していません。

飲食人材プラットフォームで今の地位を獲得できたのも、ホテル、外国人という新規事業を立ち上げられたのも、すべて創業初期から採用してきた新卒人材が中核を担っているからです。

彼らがいなければ、組織は回らない。新規事業は立ち上がらない。事業の急成長を支える組織基盤が、そもそも存在しないんです。

過去にもっと新卒をたくさん採用していたら、今より急成長できたのではという反省

── 一方で、当時を振り返って反省点はありますか？

正直に言えば、もっと新卒を採用しておけばよかったと思っています。

もし、あの時に20名、30名採用していたら、今の会社は全く違うステージにいたでしょう。優秀な中核人材が、今の2倍、3倍いた可能性がある。

この反省から、私は明確な経営方針を持っています。毎年、会社の許容範囲ギリギリまで新卒を採用する。数を増やせば増やすほど、会社の中核を担う人材が生まれる確率が上がるからです。

──新卒採用が会社の急成長を実現した理論を、改めて聞かせてください。

新卒採用には、ベンチャー企業の成長を加速させる3つの構造的な効果があります。

1つ目は、「強制的な事業拡大圧力」です。新卒を20名、30名と採用すれば、彼らに提供する仕事を創出しなければならない。新規事業を立ち上げる、拠点を増やす、組織を拡大する。この強制力が、会社の成長を加速させるんです。

2つ目は、「組織の継続的な質的向上」です。優秀な新卒を採用し続けることで、会社全体のレベルが継続的に上がっていく。新卒と中途のハイブリッド組織が生み出す化学反応が、組織の質を飛躍的に高めるんです。

3つ目は、「長期的な組織資産の構築」です。新卒は、3年、5年、10年と会社と共に成長していく。彼らが執行役員や部長になり、次世代を育成し、会社のDNAを継承していく。この長期的な組織基盤こそが、持続的な成長を可能にするんです。

飲食・ホテル業界特化だからこそ新卒が活躍できる。

──飲食・ホテル業界特化という事業領域が、新卒採用と非常に相性が良いとお聞きしました。その構造的な理由を教えてください。

飲食・ホテル業界特化のHR事業には、新卒が活躍しやすい構造的な特性があると考えています。

業界特化型のHR企業には様々な領域があります。医療、IT・エンジニア、不動産、製造業、建設業、士業など。それぞれの業界に特有の専門性があり、求められる知識やスキルも異なります。

その中で、飲食・ホテル業界には、新卒が比較的早期に戦力化しやすい、3つの構造的な特性があるんです。

1つ目は、「誰もがお客様として業界に日常的に触れている」という点です。私たちは日常的に飲食店を利用し、旅行ではホテルに宿泊します。この「日常的な接点」が、業界理解の土台になります。プライベートでの体験が、そのまま仕事の業界知識に繋がる。これは、飲食・ホテル業界ならではの特性だと思います。

2つ目は、「学生時代のアルバイト経験が、直接的に業務に活きる」という点です。当社で活躍している新卒の多くが、学生時代に飲食店やホテルでアルバイトをしています。

彼らは、飲食・ホテル業界の現場の課題を実体験として理解している。人手不足の繁忙期の大変さ、新人教育の難しさ、お客様対応の複雑さ。こうした課題を、自分の身体で知っているんです。

だからこそ、企業の人事担当者様との商談でも、求職者様とのコミュニケーションでも、現場のリアルを踏まえた提案ができる。学生時代のアルバイト経験が、プロのコンサルタントとしての差別化要因になる。これは、飲食・ホテル業界特化ならではの強みだと思います。

3つ目は、「プライベートと仕事が自然に繋がり、継続的に業界理解が深まる」という点です。週末に新しくオープンしたレストランに行く。旅行でホテルに泊まる。その時に、お客様として体験しながら、同時にプロの視点で観察する。

この「お客様としての体験」と「コンサルタントとしての業界分析」が自然に繋がり、継続的な学習サイクルが回る。実際、当社で活躍している社員の多くが、クライアントのレストランに食事に行ったり、ホテルに泊まったりして、その体験を業務に活かしています。

この3つの要素が揃っているからこそ、新卒が入社半年で即戦力化できる。新卒が確実に戦力化できる事業構造があれば、採用すればするほど組織は強くなり、事業は加速度的に成長する。

飲食・ホテル業界特化という事業領域の選択が、新卒採用という人材戦略を可能にし、それが会社の急成長を実現してきた。この事業戦略と人材戦略の完璧な整合性こそが、クオレガの持続的競争優位性の源泉なんです。

新卒採用した人材が、会社の中心になる喜び

──社長にとって、創業初期に採用した新卒が執行役員やマネージャーに成長していく様子は、どのような意味を持つのでしょうか？

これは、経営者として最大の喜びであり、やりがいです。社員が成長していく姿を見るのが、何よりも嬉しいんです。

新卒の執行役員が、経営会議で戦略を語っている。4期生がホテル新規事業のマネージャーとして、組織を牽引している。2期生が外国人採用プラットフォームの立ち上げを任されている。

彼らは、入社当時は営業未経験の新卒でした。それが3年、4年、5年と会社と共に成長し、今や会社の未来を創る中核人材になっている。この成長のプロセスを間近で見られることは、経営者冥利に尽きるんです。

──新卒を育成することの難しさと、その先にある喜びについて聞かせてください。

正直に言えば、人を育てるのは本当に大変です。簡単なことではありません。

新卒は営業未経験ですから、基礎から教える必要がある。時には思うように成長しないこともある。失敗もたくさんする。マネージャーになれば、部下のマネジメントで悩み、苦しむこともある。

でも、その困難を乗り越えて成長していく姿を見ると、すべての苦労が報われるんです。「あの時は本当に大変だったけど、今はこんなに成長した」「あの失敗があったから、今の自分がある」。そう彼らが語る時、経営者として、育成に投資してきた意味を実感するんです。

新卒と中途の化学反応が、イノベーションを生む。新卒×中途のハイブリッド組織が強い理由

──クオレガは新卒比率60%とお聞きしました。新卒中心の組織なのでしょうか？

いえ、新卒中心ではありません。正確に言えば、新卒と中途のハイブリッド組織です。これは創業当初から意図的に設計してきた組織戦略なんです。

新卒だけでも、中途だけでも、組織は最適化されないからです。新卒と中途が融合し、相互に刺激し合うことで、組織全体のレベルが飛躍的に向上する。この化学反応こそが、ハイブリッド組織の本質的な価値なんです。

新卒は社会人としての経験は0点からスタートしますが、素材としてのポテンシャルは100点の人材を採用できる可能性がある。彼らは会社の将来性を見て入社を決めるからです。

そして新卒に、中途社員が刺激を受けるんです。「自分よりも後から入った新卒が、もうこんなに成果を出している」。この危機感が、中途社員の成長意欲を高める。中途社員もレベルアップしていく。

逆も然りです。良い中途人材が入ってると、新卒に好影響を与える。それにより組織の基準が引き上がります。1人の優秀な中途が、組織全体の水準を一気に高める効果があるんです。

実際、当社でも優秀な中途が入ったことで、組織全体のレベルが飛躍的に向上したことが、過去に何度もあります。

──新卒と中途、それぞれの強みは何でしょうか？

新卒の強みは、「素直さ」「実行力」「成長スピード」です。既存のやり方に縛られず、柔軟に学び、吸収し、実行する。この組織的な素直さと実行力が、ベンチャー企業の推進力になるんです。

中途の強みは、「スピード」「マネジメント能力」「専門性」です。前職で培った営業力、マネジメント経験、業界知識。これらを即座に発揮できる。この即戦力性が、組織の生産性を高めるんです。

この2つの強みが融合することで、「素直に実行する組織」と「スピーディーに成果を出す組織」が両立する。これが、ハイブリッド組織の競争優位性なんです。

──中途採用で活躍する人材の特徴はありますか？

新卒比率60%の組織で活躍する中途人材には、明確な特徴があります。それは、「新卒に愛情を持って育成できる」ということです。

新卒を放置するのではなく、面倒見良く育成し、成長をサポートできる。この姿勢を持った中途人材が、当社では圧倒的に活躍しています。

逆に言えば、新卒中心の組織だからこそ、中途入社者が早期に結果を出せば、年齢や社歴に関わらず、すぐにマネジメント機会が巡ってくる。これが、当社の実力主義の風土なんです。

新卒と中途のハイブリッド組織だからこそ、売上100億円への成長が可能になると確信しています。新卒×中途のハイブリッド組織。これが、クオレガの組織戦略の核心であり、急成長を支える最大の競争優位性だと確信しています。

新卒の抜擢こそ、ベンチャー企業の醍醐味。

──新卒2年目でリーダー、3年目でマネージャーという抜擢は、大手企業では考えられないスピードです。この経営判断の背景を教えてください。

ベンチャー企業の最大の魅力は、年齢や社歴に関係なく、実力と意欲のある人材に早期から大きなチャンスを与えられることです。そして、新卒の抜擢こそが、ベンチャー企業の醍醐味だと確信しています。

能力のある人材には、早期からマネジメントを任せて成長させたい。これが私の一貫した経営方針なんです。

大手企業であれば、どんなに優秀でも、マネジメント経験を積めるのは、早くても30代半ば。多くの場合、年功序列の中で10年、15年待たなければならない。

しかし、ベンチャー企業は違う。事業が急成長すれば、組織も急拡大します。新規事業も次々と立ち上がる。その過程で、マネジメントポジションや新規事業の責任者というポストが構造的に生まれてくるんです。

──20代でマネジメントを経験することの価値をどう考えていますか？

20代でマネジメントを経験することは、その後のキャリアにおいて計り知れない価値があります。

人のマネジメントは、本当に大変です。部下の育成、課題設定、モチベーション管理、時には厳しいフィードバックも必要になる。この「人の部分での苦労」を20代で経験することが、最大の学びになるんです。

20代で人のマネジメントの本質を理解した人材は、30代で組織を率いる力が桁違いに高まるんです。大手企業と比較して、5年から7年は早くマネジメント経験を積める。この差は、キャリア全体で見れば圧倒的なアドバンテージになります。

──新卒の抜擢には、リスクもあるのではないでしょうか？

もちろん、リスクはあります。マネジメント未経験の新卒をリーダーに抜擢すれば、最初はうまくいかないこともある。失敗もする。

しかし、その失敗を含めて、成長の機会なんです。若いうちに失敗し、そこから学ぶ。この経験が、将来の大きな成長に繋がる。

重要なのは、失敗を許容する文化と、適切なサポート体制です。新卒をいきなり放り出すのではなく、上司や経営陣がしっかりとサポートしながら、挑戦させる。この環境があれば、新卒は確実に成長します。

実際、当社では新卒2年目でリーダー、3年目でマネージャーに昇格した人材が、今や執行役員として経営の中枢を担っています。彼らの成長スピードこそが、新卒の抜擢戦略の正しさを証明していると自負しています。

新卒の抜擢こそ、ベンチャー企業の醍醐味であり、組織の成長エンジンです。この戦略を続けることで、売上100億円を目指す組織基盤を構築していきます。

年4回の評価制度が、新卒の成長スピードを加速させる

──クオレガでは年4回の評価制度を導入されていると伺いました。この制度設計の意図を教えてください。

新卒の成長スピードを最大化するために、年4回、つまり四半期ごとの評価制度を導入しています。これは、ベンチャー企業の成長スピードと、新卒の成長サイクルを完璧に同期させるための戦略的な制度設計なんです。

大手企業の多くは、年1回または年2回の評価制度です。しかし、これではベンチャー企業のスピード感に合わない。特に、新卒の成長は驚くほど速い。3ヶ月前と今では、別人のように成長しているんです。

この急速な成長を、適切に評価し、報酬に反映させる。そのためには、四半期ごとの評価サイクルが最適だと判断したんです。

──具体的に、どのような効果があるのでしょうか？

最も大きな効果は、「成果がすぐに給与に反映される」ということです。

新卒1年目でも、四半期で圧倒的な成果を出せば、次の四半期から給与が上がる。この即座のフィードバックが、成長意欲を劇的に高めるんです。

「頑張れば3ヶ月後には評価される」という明確な目標があるからこそ、新卒は全力で取り組む。そして、実際に評価され、給与が上がることで、「やればできる」という成功体験を積む。この正のサイクルが、成長スピードを加速させるんです。

──評価の透明性についてはいかがですか？

これも極めて重要なポイントです。四半期が始まる前に、必ず「評価項目の説明会」を実施しています。

今四半期、会社として何を重視するのか。どういう成果を出せば評価されるのか。経営戦略に基づいた評価項目を、全社員に明確に伝える。

この透明性が、納得感を生むんです。評価基準が不明確だと、どんなに頑張っても方向性がずれてしまう。しかし、明確な評価項目があれば、新卒も中途も、そこに向かって全力で取り組める。

──年功序列ではなく、実力主義を体現する制度ということですね。

その通りです。当社では、新卒1年目も、中途5年目も、同じ評価基準で公平に評価します。年齢や社歴は一切関係ない。

実際、新卒1年目が、中途2年目を成果で上回ることもあります。その時は、新卒1年目の方が高い評価を受け、給与も上がる。この実力主義の徹底が、「ベンチャーに年齢は関係ない」という文化を体現しているんです。

──評価制度と経営戦略の連動についても聞かせてください。

評価項目は、常に経営戦略と連動しています。

四半期ごとに、会社の戦略は変わります。前四半期の振り返りを踏まえて、今四半期は何に注力すべきか。その戦略に基づいて、評価項目を設定する。だから、「経営戦略→評価項目→現場の行動」が一直線に繋がるんです。

売上100億円を目指す成長フェーズにおいて、この戦略実行のスピードと精度は決定的に重要です。年4回の評価制度は、単なる人事制度ではありません。経営戦略を現場に浸透させ、全社一丸となって目標達成に向かうための、極めて重要な経営の仕組みなんです。

この制度があるからこそ、新卒が入社半年で四半期売上ランキングTOP10に入る。新卒2年目でリーダーに昇格する。こうした圧倒的な成長スピードが実現できているんです。

新卒に提供する成長機会。2028新卒で飲食・ホテル業界×ミドルベンチャーに入社する魅力

──2028卒の学生に向けて、今のクオレガに入社する魅力を教えてください。

2028卒のタイミングでクオレガに入社することには、極めて大きな意味があると考えています。それは、会社が「売上100億円へ成長する」という、最もダイナミックなフェーズにいるからです。

創業初期のような不安定さはもうありません。会社の土台はしっかりと固まり、飲食人材プラットフォームの事業基盤、組織体制も整い、評価制度も確立され、育成プログラムも磨き上げられている。

その一方で、まだまだ成長の余地が大きい。売上100億円を目指す過程で、新規事業が立ち上がり、組織が拡大し、新たなポジションが次々と生まれていく。

つまり、「安定した基盤」と「圧倒的な成長機会」の両方がある。これが、今のクオレガに入社する最大の魅力なんです。

──具体的に、どのような成長機会があるのでしょうか？

1つ目は、「20代でマネジメントを経験できる機会」です。大手企業であれば、マネジメント経験を積めるのは30代半ば以降です。しかし、当社では新卒2年目でリーダー、3年目でマネージャーに昇格する人材が実際にいます。

2つ目は、「新規事業の立ち上げに携われる機会」です。2024年、ホテル人材特化プラットフォーム「HotelsLabo」、2025年には外国人採用プラットフォーム「Cuoport Japan」という2つの新規事業を立ち上げました。

そして、その責任者には、新卒出身の人材に任せています。売上100億円を目指す過程で、さらなる新規事業が生まれる可能性は高い。その時、2028卒で入社した皆さんが、新規事業の中核メンバーや責任者として活躍する機会が必ずあります。

3つ目は、「海外事業への挑戦機会」です。今後、会社はグローバル化していきます。日本の食文化を海外に発信する事業、海外での採用プラットフォーム展開。こうした構想を実現していく過程で、「入社3年で海外拠点の責任者」といった、夢のあるキャリアパスが現実になる可能性があるんです。

──大手企業と比較して、どのような違いがありますか？

大手企業では、どんなに優秀でも、最初の数年は定型業務からスタートします。マニュアル化された仕事を、先輩の指示通りにこなす。裁量権は限られ、自分で意思決定できる範囲も狭い。

しかし、ベンチャー企業は全く違います。入社1年目から、顧客と直接向き合い、自分で提案し、成約まで責任を持つ。自分の判断で動ける範囲が圧倒的に広いんです。

大手企業と比較して、5年から7年は早く、あらゆることにチャレンジできる。この成長スピードの差は、30代、40代のキャリア全体に決定的な影響を与えます。

──一方で、ベンチャー企業に対する不安もあると思います。

確かに、「ベンチャーは大変そう」「すぐ辞める人が多いのでは」という不安を持つ学生もいるでしょう。

しかし、当社の実態は全く違います。新卒比率60%という組織は、新卒が長期的に働き、成長し続けている証拠です。創業初期に採用した新卒が、今や執行役員やマネージャーとして活躍している。

これは、単なる採用の話ではありません。「この会社で成長したい」「この仲間と一緒に働きたい」と思える環境があるからこそ、実現している組織構成なんです。

──飲食・ホテル業界で働く意義についても聞かせてください。

飲食・ホテル業界は、日本の成長産業です。インバウンド需要は今後さらに拡大し、この業界の重要性は増していく。日本の成長産業を人材面から支え、観光立国としての日本の競争力を高めるという、極めて社会的意義の高い仕事なんです。

そして、学生時代の飲食店でのアルバイト経験が、プロのコンサルタントとしての武器になる。プライベートでの外食やホテル宿泊が、そのまま業界理解に繋がる。仕事とプライベートが自然に繋がり、楽しみながら成長できる。この業界だからこその面白さが、確実にあるんです。

──最後に、2028卒の学生にメッセージをお願いします。

2028卒の皆さんが入社するタイミングは、クオレガにとって最高のタイミングです。

会社の基盤は固まり、次は100億円へ向けて加速するフェーズ。新規事業が立ち上がり、海外展開も視野に入る。この成長の過程で、皆さんが中心的な役割を担う機会が必ずあります。

飲食・ホテル業界が好きで、ベンチャー企業で本気で成長したいという強い想いがある方。20代で圧倒的な経験を積み、30代で大きな仕事を任されるキャリアを築きたい方。

ぜひ、一緒に日本の未来を創っていきましょう。クオレガで、皆さんの成長と挑戦を全力でサポートします。

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