新卒5年目、新卒初の執行役員就任。「ベンチャーで年齢は関係ない。キャリアは自分で切り開く。

こんにちは、クオレガnote編集チームです！

クオレガでは飲食人材特化の採用プラットフォーム「FoodsLabo」、ホテル人材特化の採用プラットフォーム「HotelsLabo」を運営しています。

現在、2028卒の新卒採用を行なっておりますが、ベンチャーならではの「新卒の活躍」を大事な価値観としています。

今回は、「新卒5年目、新卒初、史上最年少で執行役員に就任」した木下のインタビューをお届けします！

新卒で売上数億、社員数30人のベンチャーに入社した理由

実は、就職活動を始めた当初は「ベンチャー」という言葉すら認知しておらず、誰もが名前を知っているような大手企業からスタートさせていました。

ただ、様々なインターンへ参加するうちに、自分の思考がベンチャー企業向きであることに気づいたのです。

私の中には年齢関係なく自分で考えて行動したり、意見を言ったりといった「自分らしく行動したい」という想いがあります。第1志望だった大手企業の最終面接で「私はこんなふうにチャレンジしていきたいです」と伝えたところ、「まずは1年間しっかり研修を受けて地道にゆっくり積み上げていきましょう」とのことで、大手のスピード感に違和感を感じました。

また、その面接で人事の方に「あなたは違う道のほうが合っているのではないか」と声をかけていただいたことがきっかけで、自分がベンチャー寄りの思考であると明確に気づくことができました。

そして、2020年、社員数わずか30人ほどのクオレガへの入社を決めました。コロナ禍で飲食業界が大打撃を受けていた年に、飲食業界特化のHR企業に入社を決断したわけです。

周囲からは心配の声もありましたが、ここで生きていけたら、活躍できたらどこでも活躍できる人材になれる。そう思ってとにかく前向きに取り組もうと決めていました。

社員数30人という規模感も魅力的でした。自分の頑張りが会社全体に直結し、提案や意見が即座に形になる可能性がある。この「自分の行動が会社を動かせる」という実感が持てる環境こそ、私が求めていたものだったのです。

今考えると、だいぶリスクを取ったな（笑）と振り返って感じます。

新卒1年目の12月に、歴代最高売上を更新、2年目にリーダー昇格、年間売上1億円超え

実は、2020年7月に内定者インターンを始めたのですが、当時はフィールドセールス/リクルーティングアドバイザーの業務を行っており、実際にフィールドセールスになるつもりで内定承諾していました。新卒入社後の配属も当然フィールドセールスかと思っていたのですが、なんとインサイドセールスに配属・・。

衝撃的でしたが、社長や人事部が自分の適性を見極めて決断してくださった上での配属なので、もうここで結果を出すしかないと思いました。

1年目は、とにかくインサイドセールスとして1人前になること、最短で結果を出せるようになることだけを考えました。7月くらいから独り立ちしてインサイドセールスデビューを果たし、秋には与えられた計画を達成できるようになりました。

そして、1年目の12月、過去の12月史上最高売上を達成することができ、会社としての「新人賞」をいただけました。

なぜ1年目の冬には胸を張れるような結果を出せたかと言うと、毎日できなかったことを、できるようにする、これをとにかく繰り返したからです。

例えば、求職者様が20代の方の時と40代の方の時で、話し方や共感の仕方を変えてブラッシュアップしていく、求職者様の一言の背景理解や考えの軸を深堀る。とにかく毎日試行錯誤です。

2年目の夏にリーダーに昇格。プレイヤーとしての結果を評価していただいたのと、主体的になんでも前のめりに取り組む姿勢も評価してもらえたのかなと思っています。

また、2022年4月には当時の単月最高売上を更新。質問やリアクションなど、基礎的で当たり前だけどみんなが実はできていない部分の質を高めることに注力しました。求職者様の希望にまっすぐ向き合い、高い希望や理想であっても決して突き放さず、それを叶えるために出来ることを話し合い、選択肢を与えることに徹しました。

最終的には、年間でインサイドセールスとして1億円以上の売上を出すことができ、プレイヤーとして会社に貢献できるようになったと2年目の終わりに感じました。

新卒3年目に最年少で飛び級、抜擢人事でマネージャーに昇格。マネジメントの壁にぶち当たる　

マネージャーを打診された時は、「え、本当ですか？」と呆然としてしまいました。

リーダーの次はチーフリーダーなので、だんだんと階段を登っていくイメージが私にはあって、心の中では「次はチーフリーダーかなあ〜」と思っていたのですが、まさかのマネージャーと聞いた時は、言葉も出ませんでした。正直、飛び級で抜擢人事なんて前代未聞でしたし、想像すらしていなかったので、何度も社長に確認しました(笑)

昇格の要因は、「自分から常に組織・拠点の基準を引き上げる発信・課題解決の提案し続けてきたこと」と、「自分のチームの売上を心配をさせなかったこと」が大きいのではないかと思います。

リーダーの時から常により上の目線で事業を考え、現場で売上につながる提案を必ずし、チーム単位で結果を出すためにやるべきことをやる、発信してメンバーを巻き込んでいく。できることは意識的にやってきたつもりです。

マネージャーになって、複数チームを管轄する中で、心配しなくていいチームがどれだけありがたいか？すごく感じます。要は、マネージャーの脳内リソースを空ける、というのは想像以上に価値があるんだなと。

ただ、実際マネージャーになったばかりの最初の数ヶ月は本当につらかったです。

というのも、本格的にチームで売上を追う経験は初めてだったのと、3チームの目標達成、15人以上のマネジメント、プレイヤーとしての目標達成、全員新人メンバー、東京本社の売上責任者など、はじめまして！のことが一気に来て、本当につらかったです。

全部が初めてなのでどう突破すればいいかわからないことだらけでしたが、半年後くらいには1つずつどうやれば結果が出るか掴めてきたのかなという感じで、マネージャーとしてどうすればいいか分かり始めたのは本当につい最近です。

東京本社全体の売上を上げるには、自分自身の売上だけを上げても当然無理で、チーム単位での落とし込み、チーム単位で基準を引き上げる、うまくいった事例をすぐに展開する、組織単位で結果を出すにはどうすればいいのか、をとにかく試行錯誤したマネージャー1年目でした。

新卒5年目、26歳で執行役員就任。「拠点」から「全社」へ視座を上げる

執行役員として任されたのは、インサイドセールス組織全体の統括です。東京本社だけでなく、関西、福岡、名古屋、札幌といった全国の拠点を含めた、インサイドセールス組織全体の売上責任と組織成長を担うポジションです。

マネージャーの時は「東京本社」という1拠点を見ていればよかったのですが、執行役員になってからは主語が全部大きくなっていきました。拠点ごとに課題があり、地域の特性を考えながら戦略を打つ。

全社の方向性を決めて、それを各拠点に最適化していく。全体最適を考えることの難しさを日々痛感しています。

入社当時は社員数30人ほどのあんなちっちゃいところから、今では組織が大きくなり、チームが複数ある。それぞれのチームの特性やチーム編成、マネジメントの方法、統一するところと各拠点に最適な状況を見極める。

1つの方向に全社を持っていくことがどれだけ難しいのか、執行役員になって初めて分かりました。

昇格するたびに、考える観点が増えます。プレイヤーの時は自分の数字、リーダーの時はチームの数字、マネージャーの時は拠点の数字、そして執行役員では全社のインサイドセールス組織の数字。その上で最適解を出すことが求められるので、本当に難しいです。

でも、この難しさこそが執行役員としてのやりがいだと感じています。自分の意思決定が、全国の拠点に影響を与え、会社全体の成長に直結する。この責任の重さと裁量の大きさは、執行役員だからこそ味わえるものです。

マネージャーの時と同じで、最初の数ヶ月はまた壁にぶつかっています。でも、これまでもそうやって乗り越えてきたので、今回も必ず突破できると信じています。

執行役員になって初めて見えた「経営視点」と「現場視点」の両立

執行役員になって一番難しいと感じているのは、「経営視点と現場視点の両立」「経営視点で考えた戦略を、現場視点に落とし込むこと」です。

経営陣との会議では、全社の売上計画や事業戦略、予算配分など、会社全体の最適解を議論します。一方で、現場のメンバーは日々の面談、求職者様の対応、目の前の数字と向き合っています。この両方の視点から最適解を出すことが、執行役員としての最も重要な役割だと感じています。

特に難しいのは、複数部署、複数拠点、複数の観点から最適解を出すことです。営業、採用、マーケティング、それぞれの部署で前提条件が違う。

東京、関西、福岡、名古屋、札幌など、各拠点で市場環境も違う。全員が納得する解なんてありえないんです。

だからこそ、ALL MTGの実施が重要だと気づきました。組織階層が深くなり、チームごとに同じ情報を共有しても、チームによって伝わり方が違う。それを解消するために、インサイドセールス全員が参加するALLMTGを行い、取締役執行役員から丁寧に戦略、方針、背景説明を行い、情報共有の統一と納得感を持ってもらう。

この地道なコミュニケーションが、組織を1つの方向に動かす鍵だと分かりました。

また、執行役員として「上を上手に使う」ことの重要性も学びました。経営陣に現場の声を届け、現場に経営の意図を伝える。この上と下の橋渡しをすることで、自分のマネジメントもしやすくなるし、組織全体としての最適解を出せるようになります。

ただ、理想と現実のギャップもあります。

理想を言えば、執行役員として全体の決定率向上、DXの推進、仕組み化など、組織全体を底上げするマネジメントに専念したい。

実際、私が一番得意で、メンバーに教えられるのは、キャリアコンサルティングの質、マッチングの仕方、ヒアリング力など、売上を立てるための実務スキルを、もっと組織全体に対して行いたい、

でも現実は、組織の役職者の育成課題に向き合わないと行けない。時には自分がリーダーくらいまで降りて、現場のメンバーと一緒に課題を解決する。

全体を押し上げるマネジメントをしながら、必要な時には現場の最前線に立つ。この両立が今の私の役割だと思っています。

また経営は、積み上げが大事だと学びました。大きな戦略も、結局は一人ひとりのメンバーの日々の行動の積み重ね。だからこそ、経営視点を持ちながらも、現場の一つひとつの数字、一人ひとりのメンバーの成長に向き合い続ける。これが執行役員としての「経営視点」と「現場視点」の両立なのだと、日々実感しています。

組織水準を引き上げることが、飲食業界の求職者、企業の課題解決につながる。

執行役員として最も大切にしていることは、インサイドセールス組織全体の水準を引き上げることです。なぜなら、組織の質が上がれば上がるほど、飲食・ホテル業界全体への貢献が大きくなるからです。

私たち一人ひとりのキャリアコンサルティングの質が向上すれば、求職者様により良いキャリア提案ができる。企業様にはより最適な人材をご紹介できる。その積み重ねが、業界全体の人材不足という社会課題の解決につながっていくんです。

例えば、メンバー一人の決定率が5%向上すれば、全国5拠点、数十名の組織全体では何十人もの転職成功が増えることになります。それは何十人もの求職者様の人生が良い方向に変わることであり、何十店舗もの飲食店・ホテルの採用課題が解決されることを意味します。

だからこそ、私は組織全体の底上げに徹底的にこだわっています。キャリアコンサルティングの質、マッチングの精度、ヒアリング力。一つひとつのスキルを組織全体で高めていく。トップ層だけが結果を出すのではなく、全員が一定水準以上のコンサルティングができる組織を作る。

インバウンド復活で飲食・ホテル業界は今、かつてないほどの成長期を迎えています。新店舗のオープン、ホテルの事業拡大、そのすべてに人材が必要です。でも、業界の成長スピードに採用が追いついていない。この社会課題を解決できるのは、私たちインサイドセールス組織の力なんです。

自分一人が売上を上げるだけでは、解決できる課題はごくわずかです。でも、組織全体の水準を引き上げることができれば、何百、何千という飲食店・ホテルの採用課題を解決できる。何千人もの求職者様の人生を変えることができる。

執行役員として、自分のアウトプットが直接的に飲食・ホテル業界の課題解決につながる。この実感が、今の私の最大のやりがいです。

組織を強くすることが、業界を強くすることに直結する。だからこそ、次世代のリーダー・マネージャーを育て、全拠点の決定率を向上させ、組織全体で日本の成長産業を支えていく。これが執行役員としての私のミッションです。

新卒比率60%、平均年齢27歳だからこその「抜擢カルチャー」。キャリアは自分で切り開く。

クオレガの新卒比率は60%、平均年齢は27歳。この数字を聞いて、「若手ばかりで大丈夫なの?」と思われるかもしれません。でも、私はこの組織構成こそが、クオレガ最大の強みだと確信しています。

なぜなら、新卒比率が高いからこそ、年齢や社歴に関係なく「結果を出した者が抜擢される」文化が当たり前になっているからです。

私自身が、新卒3年目でマネージャー、5年目で執行役員に就任できたのも、この文化があったからです。もし年功序列の組織だったら、「まだ3年目だから」「まだ5年目だから」と言われて、どれだけ結果を出しても今のポジションにはいなかったでしょう。

新卒比率60%の組織では、「若いから」という言い訳は通用しません。新卒1年目も5年目も、中途入社も関係ない。求職者様の信頼を勝ち取り、企業様の採用課題を解決し、売上という結果で貢献できた者が評価される。それだけです。

平均年齢27歳ということは、マネージャーも、チーフリーダーも、リーダーも、みんな20代が中心です。でも、だからこそ若手でもマネジメントにチャレンジできる機会が圧倒的に多いんです。

大手企業なら、マネージャーになるのに10年かかるかもしれない。でもクオレガでは、結果を出せば新卒3年目でマネージャーになれる。5年目で執行役員になれる。この成長スピードは、新卒比率が高いベンチャー企業だからこそ実現できるものです。

ただ、誤解してほしくないのは、「若いから抜擢される」わけではないということです。年齢が若いことはアドバンテージでも何でもありません。あくまで「結果を出したから」抜擢される。年齢は関係ない。これが実力主義です。

私がマネージャーに抜擢された時も、執行役員に就任した時も、「若いのにすごいね」と言われることがあります。でも、私は「若いから」抜擢されたわけではなく、「自分から発信・提案し続けてきたから」「売上を心配させなかったから」評価されたと思っています。

新卒比率60%、平均年齢27歳の組織だからこそ、キャリアは自分で切り開くしかないんです。会社が用意したキャリアパスを待つのではなく、自分で結果を出し、自分で提案し、自分で次のステージを掴み取る。

「次はリーダーかな」と待っているのではなく、「リーダーになるために今何をすべきか」を自分で考え、実行する。「マネージャーになりたい」と願うのではなく、「マネージャーとして任せられる実績を作る」ために行動する。

私は、新卒初の執行役員として、この抜擢カルチャーを体現してきたつもりです。

年4回の査定が成長を加速。メンバー時代は、3ヶ月に1回、給料が上がりベンチャー最高だなと。

また、ベンチャーを体現している、新卒の成長スピードを加速する仕組みとして、年4回の査定があります。

年4回の査定については、正直「なにこれ最高じゃん！」とずっと思っていました。というのも、特にメンバーの時は、自分次第で、個人の売上予算を達成すれば毎回給料が上がる、しかも年に4回もある。

こんな最高の評価設計ってある？と感じていました。リーダーでチームメンバーが3-4人くらいの時も、もちろん育成やマネジメントも全力でやりますが、自分で売上を150%達成とかすれば、チーム達成も正直楽勝なので、リーダー時代も、給料をどんどんあげることができました。

もちろん、このまま行くと評価はA、A+を獲得するには、Sを獲得するには逆算するとあと売上や中間KPIがいくつ必要、という感じで、高評価を獲得するために、緻密に計算はしていました。ただ、高評価を得るためにはそれくらい普通やりますよね。

しっかりルールを正確に把握した上で、狙ってプラス評価を取るのが面白みでもあります。

ただ、この年4回の査定は、これこそベンチャー企業の醍醐味だよなと思って、本当に楽しいです。

成果に応じて、すごいスピード感で評価され、それがすぐに報酬に反映される。一般的には年2回の査定が多いと思いますが、年4回あるので、昇給のチャンスが年に4回もあり、インサイドセールスに関しては、個人予算を達成していれば、基本昇格できます。はい、本当に最高です。

さすがに、マネージャー以上になると、拠点単位の達成になるので、達成難易度は何十倍にもなり、また違う戦いになりますが、メンバー、リーダー時代は、正直達成が余裕なのと、これは昔はそうだった、という話ではなく、今も年4回で同じ仕組みなので、本当に良い仕組みと思っています。

次世代リーダー・マネージャーの育成。執行役員として、今後チャレンジしたいこと

執行役員として最も重要なミッションは、次世代のリーダー・マネージャーを育成することです。これを乗り越えなければ、この会社の持続的な成長はない、それくらいの覚悟で取り組んでいます。

私自身が新卒3年目でマネージャー、5年目で執行役員に抜擢されたように、次の世代にも同じようなチャンスを提供したい。そのために必要なのは、組織全体に「正しい成長マインド」を浸透させることだと考えています。

若手社員と話していて時々感じるのは、「次は自分が昇格する番かな」と役職を意識しすぎている人と、逆に「自分なんてまだまだ」と可能性を過小評価している人、両方のパターンがあることです。

でも、本当に大切なのは、役職やポジションそのものではないんです。

評価の本質は、「求職者様、企業様、組織の課題をどれだけ解決できたか」。それ以上でも以下でもありません。

目の前の求職者様の人生をより良くするために全力を尽くす、企業様の採用課題を解決するために最適な提案をする、チームの成長のために惜しみなく貢献する。この積み重ねが、自然と評価につながり、マネジメント機会が訪れるんです。

私が5年間で見てきた中で、早期に抜擢された人材に共通しているのは、「自分のため」ではなく「誰かの課題解決のため」に動いている点です。求職者様のために、企業様のために、チームのために。この視点を持っている人が、結果的に最も早く成長し、抜擢されていきます。

逆に、「なぜあの人が先に昇格するのか」と他者と比較することに時間を使ってしまうと、その間に本来できたはずの課題解決の機会を失ってしまう。本当にもったいないなと感じます。

クオレガは年功序列ゼロ、新卒も中途も、1年目も5年目も、フラットに評価される実力主義の組織です。だからこそ、年齢や社歴ではなく、「今、目の前の誰かの課題を解決できているか」だけが評価の基準になります。

執行役員として、私がチャレンジしたいのは、こうした視点を持った次世代リーダーを一人でも多く育て、組織全体を押し上げていくことです。

私自身、メンバーの時は目の前の数字に集中し、リーダーの時はチームの成長に集中し、マネージャーの時は拠点の課題解決に集中してきました。そして今、執行役員として、全社のインサイドセールス組織の未来を作る仕事に集中しています。

組織を任せて、全体を押し上げる。未来に向けた仕事をする。この面白さを、次世代のリーダー・マネージャーにも体験してほしいんです。

私の部下から、次のマネージャーや執行役員が生まれる。そして、その人たちがさらに次の世代を育てていく。そんな持続的な成長サイクルを作ることが、執行役員としての私の最大のチャレンジであり、飲食・ホテル業界の課題解決に最も貢献できる道だと信じています。

ベンチャー企業へ入社するという決断を、自分で正解にする。ベンチャーで年齢は関係ない。

就職活動をしていると、誰もが一度は悩むと思います。大手企業か、ベンチャー企業か。

大手に行きたい気持ちも、よくわかります。安定している、給料が高い、福利厚生が充実している、周囲からの評価も得られる。親や友人に説明しやすいし、なんとなく安心できる。

でも、就職活動をしていて、自分はベンチャーに向いていると確信しているのに、なんとなく大手に行く、本当にそれでいいのでしょうか？

私も当時30人、これから正直どうなるかわからないベンチャー企業に飛び込みました。しかもコロナ禍で飲食業界が大打撃を受けている真っ只中です。周囲からは「大丈夫なの？」と心配されましたし、正直不安もありました。

でも、今振り返ると、あの時ベンチャーに飛び込んだからこそ、今の執行役員というポジションまで行けたと確信しています。

もし私が大手に行っていたら、今頃まだメンバーじゃないでしょうか。どれだけ頑張っても、年功序列の壁があり、どれだけ成果を出しても「まだ3年目だから」「まだ5年目だから」と言われ、裁量も責任も限定的だったと思います。

大手に行った方が給料が高い、キャリアが安定している、そういう見方もあるかもしれません。でも、それは「会社が用意したキャリア」であって、「自分で作ったキャリア」ではないんです。

自分で成果を出して、自分でキャリアを作る。あらゆることを自分で切り開く。これがベンチャーで働く醍醐味であり、本質だと思います。

ベンチャーは実力主義です。年齢は関係ない。新卒1年目でも、圧倒的な成果を出せば評価される。新卒3年目でマネージャーになれる。新卒5年目で執行役員になれる。私自身がその証明です。

「大手とベンチャー、どっちが正解ですか？」とよく聞かれますが、正解なんてないんです。どちらを選んでも、自分でその選択を正解にするしかない。

ただ、もしあなたが「自分で切り開きたい」「早く裁量を持ちたい」「年齢関係なく評価されたい」と思っているなら、ベンチャーという選択肢は間違っていないと思います。

私は、ベンチャー企業へ入社するという決断を、自分で正解にしてきました。そして今、26歳で執行役員として、全国のインサイドセールス組織を統括しています。この経験は、大手企業では絶対に得られなかったと断言できます。

あと、ぶっちゃけ今うちの会社、もうミドルベンチャーで、私からするともはやだいぶ大きい企業だなと思っています（笑）

ベンチャーに年齢は関係ない。成果を出した者が、評価される。この環境で、あなたも自分のキャリアを自分の手で作ってみませんか？

📍エントリーはこちらから！

herp.careers 02_新卒採用_2028卒_総合職（会社説明会）

株式会社クオレガ

募集要項をみる

herp.careers 02_新卒採用_2028卒__エンジニア

株式会社クオレガ

募集要項をみる

▼クオレガ採用サイトはこちら

▼関連記事