「ポテンシャルを引き出す」 ― ログラスの技術基盤部の仕事

2026年6月23日 10:16

以前、こちらの記事でログラスのマルチプロダクト戦略と、そこで基盤組織が直面する難しさについて書きました。

なかでも私たちが日々の意思決定の拠り所にしているのが、次の言葉です。

基盤はマルチプロダクト戦略における「武器」にもなるが、「制約」にもなりうる

今回は続編として、私たちが 2026 年度の上半期に何を考え、何にトライしようとしているのか を書いてみたいと思います。
主力プロダクトである『Loglass 経営管理』を成長させながら、新規プロダクト群の立ち上げやAI事業への対応、組織拡大への対応 ― これらを同時に走らせる事業フェーズの中で、なぜ「技術基盤部」という組織が存在するのか、これから何をやろうとしているのか、そしてどんな人と一緒に仕事をしたいのかを書きます。

「ポテンシャルを引き出す」が部の存在意義

私たち技術基盤部のビジョンは、シンプルです。

Loglass のポテンシャルを最大限に引き出す

短いですが、ここには明確な責任の置き方があります。

プロダクト開発には、ふたつの異なる力が必要だと考えています。ひとつはポテンシャルを拡張する力（Expansion）。新しい機能や価値を生み出し、プロダクトそのものを大きく育てていく力です。これは各プロダクト開発チームが担っています。

もうひとつが、ポテンシャルを発揮させる力（Enabling）。プロダクトが本来持っている力を、現場で 100% 発揮できるようにする力です。私たち技術基盤部の仕事は、この後者を専門に担うことにあります。

プロダクトが本来持つポテンシャルを 100% 発揮できている組織は、ほとんど存在しないと考えています。技術的負債、運用上の制約、車輪の再発明、非効率なプロセス ― あらゆる要因が、ポテンシャル発揮の前に「壁」として立ちはだかっています。

私たちの仕事は、この壁を低くしていくことです。壁が低くなれば、その分だけ「実際に発揮できるバリュー」の領域が広がる。プロダクト開発チームが伸ばしてくれたポテンシャルを、ちゃんと価値として届くような基盤を構築する ― それが私たちの責任範囲であると定義しました。

なぜ「別組織」である必要があるのか

「それって各プロダクトチームの中でやればいいのでは？」と聞かれることがあります。

私なりの回答は「Expansion と Enabling では「時間軸」と「最適化のスコープ」が決定的に違うから分ける」です。

プロダクト開発チームは（比較的）短期の軸で動きます。目の前の事業目標、目の前の顧客課題を、個別プロダクトの価値として最大化することにフォーカスする力学が働きがちです。

一方、基盤の仕事は長期スパンで考える必要があります。今日仕込んだアーキテクチャは、数年後のプロダクト成長のスピードや柔軟性を決めます。今日選んだクラウドのプラットフォームは、数年後の運用コストを決めます。短期の状況に左右されづらい構造を選び続けること が、基盤の最大のミッションです。

最適化のスコープも異なります。プロダクト開発チームは個別プロダクトの価値を最大化するのに対し、基盤はプロダクト群全体の最適化を担います。マルチプロダクト化が進めば進むほど、「個別最適の総和」と「全体最適」の差は大きくなっていきます。

この差を吸収することこそ、私たちが別組織として存在する理由です。もちろんプロダクト開発チームがどちらも担うことも不可能ではないですが、一人の人格（チーム格？）で複数の考え方を持つことは、一般的にスイッチングコストが高くなり、効果的ではないと考えています。

そして、これからログラスはマルチプロダクト化と業務領域の多角化によって、プロダクトの複雑性が加速度的に増していきます。この環境下でポテンシャルの発揮度合いを高め続けられるかどうかは、単なる効率化の話ではなく、競合優位性そのもの になると信じています。そこにしっかりコミットしたいのです。

私たちの仕事の成果は、短期的には見えづらいと思います。しかし、ひとつひとつの仕事は複利のように積み重なって、いつしかプロダクト開発チームが拡張してくれたポテンシャルと相まったとき、他社には真似できない強さを持ったプロダクトが生まれるはずです。

大事にしている価値観 ― 基盤は「武器」にも「制約」にもなりうる

私たちが日々の判断で最も大切にしているのが、冒頭にも書いた次の認識です。

基盤はマルチプロダクト戦略における「武器」にもなるが、「制約」にもなりうる

基盤がプロダクトの未来を勝手に想像して先行して構築すると、それは容易に「制約」に変わります。同様に、目の前のニーズだけに応えて場当たり的に作ると、半年後には足枷になります。

だから私たちは、基盤がプロダクトの進化や変化に伴走しながら共に進化する状態を維持し続ける必要があります。プロダクトが向かう方向と基盤が提供できる選択肢が、常に重なり合っていること ― この状態を保つこと自体が、基盤組織の主たる仕事です。

具体的には、二つの方向から自分たちを律しています。

基盤が「武器」であり続けるためには、現在のプロダクトニーズを理解し、適切な抽象度で機能を提供すること。プロダクトの進化・変化を継続的にキャッチアップし、基盤も共に進化すること。そして、過度な先行投資や過剰な汎用化を避け、実際のユースケースに基づいて構築すること。

基盤が「制約」にならないためには、基盤の提供・変更がプロダクトのデリバリー速度のボトルネックにならないこと。基盤だけの都合でプロダクトの選択肢を狭めないこと。プロダクトからのフィードバックを積極的に取り入れること。

書いてみるとシンプルですが、実際の現場では「先回りしたほうが楽だな」「ここで汎用化しておけば後で再利用できるな」という誘惑が常にあります。意識して律していないと、すぐ「制約」側に倒れる ― これが基盤組織の難しさで、面白さでもあります。

2026 上期、私たちが何をやっていくか

ここからは具体の話です。2026 年度上半期、私たちは大きく次のテーマに賭けます。

主力プロダクトの成長と新規プロダクトの立ち上がりを、両軸でスケールさせる

主力プロダクトは引き続き高い成長目標を持っており、その下支えは止められません。同時に、新規プロダクトの基盤を新しく組み上げる必要があり、全社的なマルチプロダクト化を支える体制を強化しています。両方を同時にスケールさせるのが、今期のテーマです。
技術基盤部は現在、4 つのチームで構成されています。それぞれが「ポテンシャルを引き出す」の異なる側面を担っています。

クラウド基盤チーム ― SRE と Platform Engineering の両輪

クラウド基盤チームは、ログラスの SRE（Site Reliability Engineering）チームでもあります。サービスの信頼性・可用性・セキュリティを支える日々の運用と、その先にある「開発者が開発しやすい環境」を製品として提供していく Platform Engineering の両輪を担っています。
上期は、社内に展開し始めた新たな開発者プラットフォームを本番運用に耐えるレベルまで磨き上げつつ、AI 時代に求められる全社レベルのセキュリティ強化にも腰を据えて取り組みます。「いま手をつけるからこそ、半年後・1 年後に効いてくる」ものを、信頼性を守りながら地に足を着けて積み上げていくチームです。

プロダクト基盤チーム ― マルチプロダクト時代の認証・テナント・ゲートウェイ

プロダクト基盤チームは、複数プロダクトをまたいで共通で必要になる「アプリケーション側の基盤」を担います。中心テーマは認証・マルチテナント管理・API Gatewayなどです。
いずれも「個別プロダクトの中だけでは最適解にたどり着きづらい」領域です。エンタープライズ規模のお客様から求められる SaaS としての奥行きや、運用現場で生まれた具体的な痛みも、基盤としてオーナーシップを持って解いていきます。

フロントエンド基盤チーム ― 共有 UI ライブラリと、新規プロダクトへの参画

フロントエンド基盤チームは、共有 UI ライブラリの整備・展開と、各プロダクトへのフロントエンド支援を担います。
上期は、新規プロダクトの開発にフロントエンド領域を中心に直接参画しつつ、現場で得た知見を共通基盤に還流していきます。この「現場とライブラリの行き来」がチームの肝です。加えて、AI 時代に代替困難な専門知識をどう凝縮していくか ― 従来の「FE」という枠を越えた動き方の探索も、このチームの裏テーマです。

CRE チーム ― ビジネスサイドへのシステム提供と、プロダクト・ビズの架け橋

CRE（Customer Reliability Engineering）チームは、いわゆるサポートエンジニアリングを超えて、ビジネスサイドの業務をシステムで支える 役割を担っています。
上期は「ビジネス組織の PDCA を高速に回すために、システムが変更容易であること」を主題に置きます。短期的にはエンドユーザーではなく社員への貢献を通じて価値を出す方針ですが、ビジネス組織の PDCA が速く回れば、プロダクトに返ってくるフィードバックの質と量が変わる。プロダクトとビジネス組織を架け橋として繋ぐ ― これも基盤組織だからこそ担える領域だと思っています。

どんな人と働きたいか

ここまで読んでいただいて、なんとなく雰囲気が伝わったでしょうか。最後に、私たちが一緒に働きたい人について書きます。

一つ目は、広い視野と高い視座を持てる人。基盤の仕事は成果が見えづらい領域です。だからこそ、近視眼的にならず、プロダクトの現在と未来、組織構造とアーキテクチャ、顧客の課題と期待、技術トレンドの潮流 ― この 4 方向を多角的に捉えて、「ポテンシャルを発揮するには何が必要か」を見極めることが求められます。

二つ目は、「この仕事が将来のプロダクトのポテンシャル発揮にどうつながるか」を常に問える人。基盤の仕事は、今日の判断が効果を発揮するまでに時間がかかります。だからこそ、未来のプロダクトと組織の姿を想像しながら、今後必要になるものを今から仕込み、足枷になるものを今のうちに解消していくことが求められます。

三つ目は、「やり遂げたい」を「やり遂げる」に変えられる人。自分の影響の輪のなかで課題を見出し、「私がやる」と宣言して品質や顧客価値に最終責任を持てる人。「自分の役割はここまで」と線を引かず、AI という強力な武器の活用や仲間を巻き込むことで、最後まで泥臭く成果に固執できる人。

そして、短期で見えづらい仕事の価値を信じて積み上げられる人。繰り返しになりますが、私たちの仕事の成果は短期では表出されません。それでも、一つひとつの成果が複利のように積み重なって、いつしか他社には真似できない強さを持ったプロダクトを生み出す ― この物語を一緒に信じて、楽しめる人です。

逆に、課題を指摘・評論するだけで自分は動かない、「誰かがやるだろう」「AI が作ったから大丈夫」と当事者意識を持たない人とは、私たちが大切にしているカルチャーや組織像と一致しない可能性が高いと考えています。

最近、技術基盤部には心強い仲間がジョインしてくれてます！が、まだまだやるべきことがあるので、引き続き組織を拡大中です。

さいごに

基盤の仕事は派手ではありません。半年後、1 年後に「あのときの判断が効いている」と振り返って初めて意味が見える、そういう種類の仕事です。でも、ログラスがマルチプロダクト企業として成立し続けるか、エンタープライズ規模のお客様の経営判断を支え続けられるかどうかは、私たちが今日仕込む基盤の質に賭かっています。

複利で効く仕事に、覚悟を持って賭けていきたい。そう思える方には、ぜひ一度話を聞きにきていただきたいです。ぜひカジュアル面談でお話しましょう。

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