「お前についた部下が不幸になる」誰より数字を出せると過信したマネージャーがハマった落とし穴

「このままでは、お前についたメンバーが不幸になる。」

起業する前、会社員として働いていた頃。先輩から突きつけられたその言葉が、起業13年目を迎える飲食ベンチャー「ダイニングエッジ」代表・及川のマネジメントスタイルを変えるきっかけになりました。

今回お届けするのは、フランチャイズ店舗を広げる中で、気合いと根性のプレイングマネージャーが、仕組みと再現性で勝てるマネージャーに変わっていくまでの物語。

「ダイニングエッジ 創業ストーリー」第二弾です。

過去のデータが、次の一手を教えてくれた

――前回の創業ストーリーでは、新橋と上野のお店が軌道に乗ったところまで聞きました。間髪入れずに、次の展開を考え始めたんですか？

そうですね。当時運営していた二店舗だけでは、先々を考えると限界があるなと感じていて。ちょうどその頃、先輩のご縁で「串カツ田中」のフランチャイズ運営の説明会に参加する機会があり、「いける」と思ったんです。2011年の年末でした。

――決め手は何だったんですか。

私がいた会社では元々フランチャイズ支援を手掛けており、すでにヒットしたチェーン展開についての資料があったんです。そのチェーンは最初、東京の西側で店舗を増やしていたんですが、東側——木場や東陽町のあたりに出した直後から、業態に勢いがついていた。串カツ田中のフランチャイズをやるなら、同じパターンをたどれるんじゃないかと考えました。

私も当時、近くに住んでいたので、出店エリアのイメージが湧いたんですよね。それで、東東京エリアを歩き回りながら、居抜き物件を探しました。
すると運よく「テナント募集中」の張り紙がある店舗を見つけて、すぐに電話をして。それが私にとっての串カツ田中1号店、木場店の始まりでした。
そこから西葛西、両国、埼玉の川口と、約1年で4店舗まで拡大しました。

気合いと根性で誰より動く。それしかなかった

――店舗が一気に増えていく中で、及川さん自身の働き方は変わりましたか。

正直に言うと、全然、変わっていなかったです。

新卒の頃に地方の店舗を立て直した時と同じやり方——売上が下がったら、その分お客さんに直接声をかける。自分ががむしゃらに動けば、状況を改善できると思っていましたし、実際に動いた分だけ売上は回復していました。

仕組みを作って再現性を持たせる店舗経営は、頭では必要だと理解しながらも、実感が伴っておらず、できていませんでした。

――売上が落ち込んだ店舗は、及川さん自ら立て直していた？

そうですね。自分のリソースを投下すれば絶対に売上を改善できる自信はありました。

約1ヶ月間、ひとり駅前で始発から終電までビラを配り続けたり、店長とのコミュニケーション頻度を上げて、自分も店頭に立ったり。

私が現場に入ると、短期的には売上が倍近くに上がるんです。でも、離れるとまた徐々に売上が下がっていく。立て直したと思ったら、今度は別店舗が苦しくなり、そっちを立て直す。離れる。するとまた別の店が……。モグラ叩きのような状態でした。

当時の自分を振り返ると、本来ならPDCA（Plan→Do→Check→Action）のサイクルを回していくべきところを、ひたすらDo→Do→Do→Doの繰り返しだったんです。とにかくやる、動く、走る。それしかなかった。

目が覚めた一言「このままでは、お前についたメンバーが不幸になる」

――新卒で入社した頃の「一番になりたい」という気持ちのまま走っていた、ということなのでしょうか。

そうですね。「売上で結果を出しさえすれば、評価されるだろう」「これくらいできないと格好悪い」という小さなプライドもあったのかもしれません。

お客様の笑顔が見られることはもちろん嬉しかったですが、一方でビジネスとして成立させるためには、売上・利益を上げ続けなければ、店自体が立ち行かなくなってしまいます。

ビジネスとしての拡大を最優先に走り続ける中で、「世の中の日常に、小さな喜びを」という理念は、掲げてはいたものの、ただのお題目になってしまっていたと思います。

――モグラ叩きを続けていた頃、ふと立ち止まった心境を詳しく教えてください。

現場が疲れ切っていることには薄々気づいていました。それでも店舗を増やし、売上を追いかけ、自分が走り回って。その繰り返しの中で「これが本当に俺が求めていた状況なのか？」と自問自答しました。

自分が作り出した状況で、チームだけでなく、自分も息切れして疲れ果てている。売上や利益という「目標」を達成することだけが「目的」になっていて、何のためにやっているのかを見失っていました。

悩んでいた頃、先輩とのキャリア面談でも厳しく指摘されました。
「個人で売上を達成する力は認めている。でも、それ以外の体質改善に手をつけていない。このままでは、お前についたメンバーが不幸になる」と。
「ここで変われないなら、お前に任せ続けることはできない」とも言われ、ハッとしました。

自分の役割を売上達成だと思っていたことが間違いで、何より優先すべきは組織の体質改善・仕組みづくりだったんだと、ようやく気づいたんです。

目的のない目標を追っていたと気づいた

――先輩からの喝が転機になったんですね。そこから何を変えましたか？

自分が現場でプレイヤーとして動くのではなく、店舗が自走できる仕組みを作ることに集中しました。

店舗ごとにKPIを設定して、お客様満足度を指標として追い、チームでPDCAサイクルを回すというやり方は、それまでの自分のマネジメントに欠けていた発想でした。

成し遂げるべきは目先の売上ではなく、会社としての理念・ビジョンであり、理念を体現するためには「売上」と「体質改善」の両輪を意識して店舗経営をするべきだと、ようやく気づき始めました。

気付くのが遅すぎて、当時一緒に働いたメンバーには本当に迷惑をかけてしまいましたが、この体験によって、私の経営・マネジメントスタイルは大きく変わっていきました。

一時はマネージャー失格の烙印を押された及川。先輩の言葉で目が覚め、チームとしての再現性・強さを追い求めるマネジメントにたどり着きます。

次回は、そんな及川が店舗とチームのマネジメントをどう変えていったのかをお届けします。

ダイニングエッジの創業ストーリーはまだまだ続きます！

ダイニングエッジは、外食事業を通じて、世の中の日常に小さな喜びを届ける仲間を探しています。

少しでも興味を持ってくれた方は、ぜひ及川のXアカウントへご連絡ください。

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