小学生でもわかる「ロバを売りに行く親子」｜なぜ、みんなの言うとおりにした親子は、ロバを失いかけたのか

歩いても、乗っても、二人で乗っても、担いでも笑われた——イソップ寓話と「トレードオフ」の経営学

「イソップ寓話の経営学」、第6回です。

前回の「すっぱい葡萄」では、手に入らなかったものを「どうせすっぱい」と決めつける、認知的不協和の話をしました。今回は、決めつけの話ではなく、決められないことの話です。批判をひとつ受けるたびに方針を変え、最後には一番守りたかったものまで失ってしまう——あの現象です。

第6回は「ロバを売りに行く親子」。市場へロバを売りに行く途中、親子は道行く人にすれ違うたびに違う批判を受けます。歩けば「ロバに乗ればいいのに」、父が乗れば「子供を歩かせるとは」、子が乗れば「年寄りを歩かせるとは」、二人で乗れば「かわいそうにロバが潰れる」——そのたびに乗り方を変え、最後には二人でロバを棒に吊るして担ぐという話です。

ここで、ひとつ引っかかってほしいのです。この寓話、実は「イソップ」ではありません。記録に残る最古の出典は、13世紀のアラブの著述家イブン・サイード・アル＝マグリビーによるもので、古代ギリシャではなく中世が起源です。しかも、結末は一つに決まっていません。ヨーロッパの民間伝承でよくある結末は、最後にロバを死なせてしまうという破滅的なものですが、17世紀フランスの詩人ラ・フォンテーヌが書いた版だけは違います。粉屋は最後に、「これからは自分の判断だけで決める」と悟るのです。誰の声を聞き、誰の声を聞かないか。今回も、寓話に隠れた「仕組み」の種明かしをします。

はじめに

「ロバを売りに行く親子」は、一般に「イソップ寓話」として語られますが、実際の最古の記録は13世紀のアラブの著述家イブン・サイード・アル＝マグリビーによるもので、ペリー索引では本編ではなく#721という分類上の付番が与えられ、アーネ・トンプソン類型では#1215に分類されています。古代ギリシャ起源ではなく、中世起源というのが実態です。

伝統的な教訓は「すべての人を満足させることはできない」というもの。ここまでは、多くの人がなんとなく知っている話だと思います。

ひとつ豆知識を。この寓話には、実は決まった結末がありません。ヨーロッパの中世的な語りで最も多いのは、最後に親子がロバを川に投げ込んでしまう、あるいは打ち殺してしまうという破滅的な結末です。ところが、ジャン・ド・ラ・フォンテーヌが1668年に書いた版（『寓話集』第3巻第1話）だけは違います。粉屋は最後に、「どんな道を選んでも、誰かの舌は勝手に動く（Doubt not but tongues will have their talk）」と悟り、これからは自分の判断だけで決めると宣言するのです。つまりラ・フォンテーヌは、破滅で終わる民間伝承をあえて書き換えていました。

実務家のみなさんに持ち帰っていただきたいのは、今回も「性格の教訓」ではなく「構造の教訓」です。親子がロバを失いかけたのは、優柔不断だったからではなく、批判が来るたびに、その批判を出した人を今度は満足させようとしたから。ここを分解すると、この寓話は「あらゆるステークホルダーの声に応えようとする経営が、なぜ迷走し、結局誰も満足させられないのか」という現象の説明図になります。

OREO構造で説明してみましょう

それでは「ロバを売りに行く親子」を、いつものように小学生でもわかるようにOREO構造で説明します。

Opinion（意見）

みんなの言うことを全部聞こうとすると、結局何もうまくいかなくなるよ。

Reason（理由）

なぜなら、人によって「こうしたほうがいい」という意見は違うから。Aさんの言うとおりにしたらBさんに怒られて、Bさんの言うとおりにしたらCさんに怒られる。それを繰り返していると、自分たちが本当は何をしたかったのかが分からなくなってしまうんだ。

Example（例）

学級会で、文化祭の出し物を決めるとします。お化け屋敷がいいという子の意見を聞いたら、楽しくないという子から反対され、劇がいいという子の意見を聞いたら、大変すぎるという子から反対される。次々と意見を取り入れて計画を変え続けた結果、文化祭の前日になっても何も決まっていない——そんなクラス、想像がつきませんか。

寓話の親子も同じです。歩けば「ロバに乗ればいいのに」と笑われ、父が乗れば「小さい子を歩かせるなんて」と怒られ、子が乗れば「お年寄りを歩かせるなんて」と怒られ、二人で乗れば「ロバがかわいそうだ」と怒られる。そのたびに乗り方を変え続けた親子は、最後にはロバを棒に吊るして担ぐという、一番おかしなことをする羽目になります。

Opinion（まとめ）

だから、誰かに何か言われるたびに方針を変えるのではなく、自分たちが何を大事にしたいかを先に決めておくことが大事なんだ。全員を満足させようとした人は、結局、一番大事なもの（ロバ）まで失ってしまうから。

種明かし｜ロバを売りに行く親子の「隠れた構造」

この寓話は、ふつう「人の目を気にしすぎるとろくなことがない」という処世訓として語られます。しかし構造で見ると、もっと実務的な種明かしができます。

親子を追い詰めたのは、批判の内容そのものではありません。批判は、最初から矛盾していました。歩けば乗れと言われ、乗れば歩かせるなと言われる——全部に応えることは、そもそも論理的に不可能な設計だったのです。それでも親子は、批判が来るたびに、直前の判断を撤回して次の批判に応えようとしました。これが構造上の誤りです。経営学者マイケル・ポーターは、戦略の本質を「何をやるかではなく、何をやらないかを決めること」だと定義しています。あらゆる声に応じようとする組織は、この「やらないことを決める」機能そのものを持たない組織であり、ポーターの言葉を借りれば「stuck in the middle（中途半端な位置に立ち往生する）」状態に陥ります。

ここで大事なのは、「外部の声を聞くこと」自体が悪いわけではないという点です。悪いのは、声が届くたびに個別に反応し、その場しのぎで方針を変えることです。声を聞くことと、声に振り回されることは別の行為です。

もうひとつ、正確にしておきたい点があります。この寓話に単一の結末がないという事実そのものが、実は種明かしの一部です。ヨーロッパの民間伝承でよくある結末（ロバを死なせてしまう）は、「批判に反応し続けた先に何が起きるか」を示す失敗パターンです。一方でラ・フォンテーヌが書き換えた結末（粉屋が自分の判断に立ち返る）は、「では、どこかで反応をやめて自分で決めるとどうなるか」を示す対照パターンです。同じ寓話の中に、失敗の型と処方箋の型の両方が、すでに埋め込まれていたことになります。

ビジネスの現場にいる「反応し続けた経営」「決め切った経営」

さて、実務家のみなさんへの本題です。現場で批判に応え続ける経営者は、優柔不断なわけではありません。多くの場合、誠実に、真剣に声を聞いています。この寓話への向き合い方は一つではありません。急性の失敗、慢性の失敗、そして決め切った対照例——3つの実例で見ていきます。

1. ロバを一度に失う｜あらゆる批判に応え続けた6ヶ月

複数方向の批判に、そのつど反応し続けるとどうなるか。それを教えてくれるのが、ショート動画配信サービスQuibiです。ドリームワークス創業者ジェフリー・カッツェンバーグと元HP CEOメグ・ホイットマンが率いたQuibiは、17億5,000万ドルという巨額の資金を調達し、2020年4月に開始されました。しかしローンチ直後から、SNSへのシェアができない、テレビの大画面で見られない、月額4.99〜7.99ドルという価格が実績のないコンテンツに見合わない、話題を牽引する「当たり番組」がないといった、複数の異なる方向からの批判が同時に噴き出しました。運営陣はその都度対応を試み、オーストラリアで広告付きの無料プランを試すなど軌道修正を図りましたが、対応は後手に回り続けました。加えて、当初想定していた「25〜34歳のモバイル通勤者」という主要ターゲット自体、新型コロナウイルスの流行による外出制限で、想定していた視聴シーン（通勤中のすきま時間）そのものが消えるという誤算にも見舞われています。結局Quibiは、開始からわずか6ヶ月後の2020年10月に撤退を表明し、投資家への返還のためおよそ3億5,000万ドルを温存して事業を終えました。

2. ロバを少しずつ失う｜20年かけて摩耗した会社

一方、一度に失敗したわけではなく、20年近くかけて緩やかに方向性を失った会社があります。Yahooです。2001年に就任したテリー・セメルCEOは、同社をメディア・広告収益重視の会社へと転換させ、売上高は2001年の7億1,700万ドルから2007年には70億ドル近い水準まで拡大しました。しかしこの過程で、将来的に検索がどれほど重要になるかという読みを誤ったと指摘されています。2006年に開かれた役員合宿では、幹部たちに「Yahooとは何か」と問うたところ、「メール」「ニュース」「検索」など回答がばらばらだったという逸話が伝えられています。2007年にセメルの後任となったジェリー・ヤンは、2008年にマイクロソフトから提示された450億ドルの買収提案を拒否し、その後も複数のCEOが交代しました。2012年に就任したマリッサ・メイヤーはモバイルとSNSへの転換を図りましたが、外部環境の変化にはすでに追いついていませんでした。結局Yahooは2016年7月、中核事業をVerizonに48億3,000万ドルで売却します。ドットコム時代のピーク時評価額と比べれば、ごく一部の水準です。歴代の経営陣が、その時々で最も強く聞こえた声（広告市場の魅力、買収提案、モバイルシフトの圧力）に個別に応え続けた結果、会社が何を核にしているのかという一貫した答えを持てないまま、20年近い歳月をかけて摩耗していったケースだと言えます。

3. ロバを守り抜く｜54年間、個別の声には応えなかった会社

備えるでもなく、応え続けるでもなく、外部の声に「戦略的に反応しない」という第三の道を実践してきた会社があります。サウスウエスト航空です。同社は1971年の運航開始以来、実に54年間、座席指定を導入せず自由席のまま運航を続けてきました。この間、「指定席にしてほしい」という個々の顧客の声は、絶えず存在していました。しかし同社は、その一つひとつの声には反応せず、低運賃・高速な折り返しという自社の戦略的な立ち位置を守り続けました。転機が訪れたのは、顧客の86%が座席指定を望んでいるという調査データ、他の主要航空会社が2018年から2023年の間に着席指定料だけで124億ドルを稼いでいたという事実、そしてアクティビスト投資家エリオット・マネジメントによる出資という複数の要因が重なった段階です。同社は800万回を超えるシミュレーションを重ねたうえで2024年に方針転換を決定し、2026年1月26日をもって自由席での運航を終了しました。ここで重要なのは、サウスウエストが「個別の批判のたびに」動いたのではなく、データが十分に揃った一つの意思決定として、一度だけ大きく舵を切った点です。ロバの親子との決定的な違いは、変えなかったことではなく、変えるときの決め方にあります。

4. 処方箋｜ロバを担がないための四段

処方箋は四段です。第一に、誰の声を聞き、誰の声を聞かないかを、批判が来る前に決めておくこと。ポーターの言うトレードオフとは、事後の判断ではなく事前の設計です。第二に、個々の声と、集約されたデータを区別すること。サウスウエストが54年間動かなかったのは声を無視していたからではなく、個別の声と、戦略転換に値する規模の証拠とを、意識的に切り分けていたからです。第三に、方針を変えるときは、まとめて一度で変えること。批判が来るたびに小刻みに修正するのではなく、判断材料が揃うまで待ち、変えるときは一貫した形で変える。第四に、会議でひとつ、こう聞いてみてください。「この意見に応えることは、自分たちの立ち位置を強めるのか、それとも立ち位置そのものを溶かしていくのか」。前回の「認知的不協和」で見た「悔しさを正しく分解できているか」という問いと対にして使うと、外部の声への向き合い方をより立体的に点検できます。

まとめ

第2幕もこれで6話です。前回「すっぱい葡萄」は、手に入らなかったものへの決めつけの話でした。今回は、決められないことの話です。あらゆる批判に応え続けた経営には戦略がなく、戦略とは、誰の声を聞き、誰の声を聞かないかを決める設計です。反応し続けた先にあるのは、守りたかったはずの中核そのものの喪失です。

みなさんの組織には、「聞くべき声」と「聞いても方針を変えるべきではない声」を区別する基準があるでしょうか。それとも、声が上がるたびに、その都度対応してしまっているでしょうか。

今日も最後まで読んでいただき、ありがとうございました。

それでは、また。

「うちの意思決定は、個別の声に振り回されていないか」「変えるときの基準はあるか」——そんな疑問が浮かんだら、それがベストなタイミングです。

記事の内容についてのお問い合わせは以下からお気軽に。みなさんからのご質問をお待ちしております。

参考文献

• イソップ寓話「ロバを売りに行く親子」（一般に「イソップ」とされるが、最古の記録は13世紀のアラブの著述家イブン・サイード・アル＝マグリビーによるもの。ペリー索引#721、アーネ・トンプソン類型1215）

• Jean de La Fontaine, "Le Meunier, son Fils, et l'Âne," Fables, Livre III, 1668.

• "The miller, his son and the donkey," Wikipedia（出典の年代・分類番号、ラ・フォンテーヌ版の結末についての記述を参照）

• Quibi撤退に関する報道（Deadline ほか。17.5億ドルの資金調達、2020年4月開始、同年10月撤退表明、投資家への返還額約3億5,000万ドル）

• Yahooの経営迷走に関する報道（Fortune「Yahoo's Identity Crisis」ほか。2006年役員合宿の逸話、歴代CEOの戦略転換、2016年7月のVerizonへの売却）／Verizon-Yahoo買収報道（TechCrunch, Variety ほか。買収額48億3,000万ドル）

• サウスウエスト航空の自由席終了に関する報道（CNBC, Simple Flying ほか。54年間の自由席運航、顧客の86%が指定席を希望というデータ、他社の着席指定料収入124億ドル、2024年の方針転換決定、2026年1月26日の自由席運航終了）

• Michael E. Porter, "What Is Strategy?," Harvard Business Review, 1996.（トレードオフ・stuck in the middleの概念について参照）

Three Plus Six LLCは、企業や地域ビジネスの成長の現場に入り、マーケティングとブランディングを通じて「価値が顧客に届く構造」を編む戦略パートナーです。

みなさんの組織では、「聞くべき声」と「聞いても変えるべきではない声」の基準は、共通言語になっているでしょうか。「その場しのぎで方針を変えてしまっている」と感じる場面があれば、ぜひコメントやDMで教えてください。

マーケティングに携わるビジネスマンにとっての教養ってなんだろうと思った時に、言葉を理解して大事に扱うことではないかと思いました。言葉と客観的に向き合ってみよう。それにあたり生成AIをプロセスの中に入れてみよう、と思ったのがきっかけです。普段何気なく使っているカタカナ英語を改めて理解することがマーケティングの仕事にとっての教養の始まりだと思いました。「小学生でもわかる」と「OREO構造」を利用して、日々何気なく口にしている専門用語をわかりやすく解説する記事を書いています。

よかったら読んでみてください。

（UnsplashのTS Sergeyが撮影した写真です。）