【中級編】決算書が少し読めるようになった管理職へ。次は「数字の変化」を見よう

前回の初級編では、「決算書を最初から全部読める必要はない」という話をしました。
売上を見る、営業利益を見る、現金・預金を見る、借入金を見る、そしてキャッシュフローを見る。
最初はそれだけでいい、という内容でした。

何度も数字を見ているうちに、
「去年より売上が増えている」
「利益が減っている」
「現金が増えている」
といった、数字の変化に気づくようになります。

ここまで来たら次のステップです。

今度は「数字を見る」から「数字の変化を見る」へ、そしてその先にある「なぜ、この数字になったのか？」を考えるところまで進んでみましょう。これが、決算書を見る中級編です。

1. 数字は「点」ではなく「線」で見る

今年の売上が1億円だった。
これだけを見ても、実は良いのか悪いのか判断できません。

例えば、
3年前　8,000万円
2年前　8,500万円
前年　  9,200万円
今年　  1億円

なら「売上が伸びている会社なんだな」と分かります。逆に、年々数字が下がっていく推移であれば、「少しずつ落ちている」ことが見えてきます。

決算書の数字は一年分だけ見ても十分ではありません。できれば過去数年を並べて、数字を「点」ではなく「線」で見る。これだけでも見えるものが変わります。

2. まずは「増えた・減った」を見る

難しい分析は必要ありません。
まずは増えたのか減ったのかを見るだけで十分です。

例えば、売上は↑なのに営業利益は↓、
さらに現金も↓で借入金は↑
という組み合わせが出てきたら、「ちょっと気になるな」と思えれば十分です。
この「なぜ？」こそが重要で、決算書を見る目的は数字を暗記することではなく、数字から会社で起きていることを想像し、必要なら詳しく確認することにあります。

3. 「売上が増えた」は本当に良いことなのか

売上が増えるのは一般的に良いことですが、「売上が増えた＝会社が良くなった」とは限りません。

例えば、前年が売上1億円・営業利益1,000万円だった会社が、今年は売上1億2,000万円（20％増）・営業利益700万円（300万円減）になったとします。
売上は増えたのに利益は減っている
仕入価格の上昇、人件費や外注費の増加、値引きの増加、利益率の低い商品が売れた、など理由はさまざまです。

「売上が増えました」だけでは経営としては十分ではありません。管理職としては「その売上は、どれだけ利益につながったのか」まで考える必要があります。
特に売上増加の原因が値引きによるものだった場合、売上は伸びても利益はほとんど残らないことがある一方、適正価格での販売により売上の伸びが小さくても利益がしっかり増えているなら、会社にとってはそちらの方が良いこともあります。
「売上を増やす」だけでなく「利益を残す」という視点が必要です。

4. 利益率を見ると、もう一段深くなる

金額だけでなく「割合」も見てみましょう。

売上1億円・営業利益1,000万円なら営業利益率10％。
前年が売上1億円・営業利益1,200万円（利益率12％）だったなら、売上は同じでも利益を生み出す力が落ちていることになります。
逆に売上も利益も増え、利益率も改善しているなら、それは良い変化です。金額の増減だけでなく利益率の変化も併せて見る、これを覚えておくとかなり見方が変わります。

5. 「粗利益」にも目を向ける

損益計算書では、売上高から売上原価を引いたものが売上総利益、いわゆる粗利益です。
商品やサービスそのものからどれくらい利益を残せているかを表します。

100万円売って原価が60万円なら粗利益は40万円、粗利率40％。
翌年、同じ100万円を売っても原価が70万円にかかれば粗利益は30万円に減ります。
売上は同じなのに粗利益が減っている。
ここに、「売上は悪くないのに、なぜ利益が減っているのか」を探る手がかりの一つがあります。

6. 人件費は「コストか、成果につながっているか」で見る

人件費は管理職にとって重要な数字ですが、「コストだから減らせばいい」という単純な話ではありません。良い人材を確保するには適切な人件費も必要です。

見るべきは「人件費がいくらか」だけでなく、その人件費でどんな成果が生まれているかです。
人件費が増えても、売上・利益・生産性が上がっているなら単純に「悪い」とは言えません。
逆に人件費は増えたのに売上は横ばい、利益は減り、生産性も下がっているなら、「なぜだろう？」と考える必要があります。
管理職は、コストを削る人ではなく、コストを成果につなげる人でもあります。

7. 経費も「経費か、投資か」で見る

経費が増えると「経費削減」の話になりがちですが、すべての経費を削れば会社が良くなるわけではありません。

社員教育、新システム、広告、採用にお金を使えば「経費が増えた」ことになりますが、その結果、売上が増え、作業時間が減り、離職が減り、品質が上がることもあります。
会計上は経費として処理されるものでも、経営的には将来の成果につながる支出もあります。
「いくら使ったか」だけでなく「何のために使ったのか」を見る視点が必要です。

8. 貸借対照表では「売掛金」にも注目する

初級編では現金・預金と借入金を紹介しましたが、中級編ではもう一つ、売掛金を見てみましょう。
売掛金とは「売ったけれど、まだ入金されていないお金」です。

売上が増えているのに売掛金もどんどん増えている場合、「売れているから大丈夫」だけでなく「ちゃんとキャッシュになっているか」という視点が必要になります。ここで貸借対照表とキャッシュフローがつながってきます。

100万円売れて利益が20万円出ても、まだ入金されていない一方で、仕入先への支払い・給与・家賃・税金は先に出ていく。
このように、帳簿上は利益が出ていても手元のお金は減ることがあります。
利益を見るだけでは会社のお金の状態は分からないからこそ、貸借対照表とキャッシュフローを併せて見る必要があるのです。

9. キャッシュフローは「3つをセット」で見る

キャッシュフロー計算書の3区分（営業活動・投資活動・財務活動によるキャッシュフロー）は初級編でも紹介しましたが、中級編で大切なのは3つをセットで見ることです。

例えば「営業CF +1,000万円、投資CF -600万円、財務CF -300万円」なら、本業で生み出したキャッシュを投資と借入返済に回している姿が見えます。

反対に「営業CF -500万円、投資CF -300万円、財務CF +1,000万円」だと、現金自体は200万円増えていても、本業ではキャッシュが出ていて、それを借入などで補っている可能性があります。
一時的な要因もあるため「危ない」と決めつける必要はありませんが、「なぜ営業キャッシュフローがマイナスなんだろう？」と確認する姿勢が大切です。

理想的な循環は、本業で利益とキャッシュを生み出し、必要なところへ投資し、借入があれば適切に返済し、また稼ぐ、というものです。
ただし成長期には投資が先行することもあり、「この数字だから良い」と単純に判断するのではなく、数字の組み合わせとその背景を見ることが重要です。

10. 管理職なら「自分の部署の数字」に落として考える

会社全体の数字だけでなく、「自分の部署だったらどうなるか」を考えてみましょう。

例えば「残業を減らしましょう」という指示が出たとき、これまでは「残業しないようにしよう」で終わっていたかもしれません。
しかし数字を見る習慣ができると、残業時間→人件費→利益というつながりが見えてきます。
ただし、残業を減らした結果サービス提供量やお客様満足度が下がったなら、単純な成功とは言えません。「何を減らしたか」ではなく「何を改善したか」を見る必要があります。

11. 小さな数字も積み重なると大きくなる

月1万円の無駄は年間12万円、10人の部署なら120万円、100人なら1,200万円になります。
すべての支出を細かく削る必要はなく、1万円を削るために社員が何時間もかけるなら本末転倒ですが、「小さな数字でも積み重なると大きな数字になる」という感覚は持っておきたいところです。
逆に1万円の支出が10万円、100万円の成果につながることもあります。
「安いから良い」「高いから悪い」ではなく、費用と成果をセットで考える。これが管理職の数字感覚です。

12. 「人の数字」も会社の数字

売上や利益だけでなく、従業員数、残業時間、有給取得日数、離職者数、採用人数、教育時間なども会社の数字です。

離職者が増える→採用コストが増える→教育コストが増える→新人が一人前になるまで生産性が低い→既存社員の負担が増える→残業が増える、というように、一つの「人の数字」が会社のいろいろな数字につながっています。人事の数字と経営の数字は別物ではありません。

13. 数字は「比較する」と分かりやすくなる

売上1億円、これだけでは何も分かりません。
前年8,000万円なら「増えている」、予算1億2,000万円なら「予算には届いていない」と分かります。おすすめの比較対象は前年・予算・計画の3つです。

14. 予算との差は「なぜ」まで掘り下げる

予算売上1億円に対して実績が9,000万円なら「1,000万円足りない」ですが、それだけでは意味がありません。
さ客数が足りなかったのか、客単価が低かったのか、営業件数が少なかったのか、人員不足だったのか、競合に取られたのか、数字の差を現場の行動レベルまで置き換える。ここまでできると、管理職として数字を見る意味が大きくなります。

15. 数字を「責める道具」にしない

数字が見えるようになると「売上が足りない」「残業が多い」といった事実が浮かび上がります。
ここで「だから、もっと頑張れ」となるのは、数字の使い方としてあまり良くありません。

売上が落ちたとき、「営業が頑張っていない」と決めつける前に、商品が市場に合わなくなった、価格設定が変わった、競合が増えた、人員が足りない、お客様のニーズが変わった、など可能性はいくつもあります。
数字は人を責めるためのものではなく、問題を見つけるためのものです。

16. 「数字」と「現場」を行ったり来たりする

数字だけを見てもダメ、現場だけを見てもダメです。
「人件費が増えている」（数字）→「新人が増えたからだ」（現場）→「教育時間が増えている」（数字）→「教育担当者の負担が大きい」（現場）→「教育方法を見直そう」（改善）→「教育時間が減った」（数字）というように、数字と現場を繰り返し往復することが、管理職の仕事における数字の使い方です。

中級編で意識したい10の視点

ここまでの内容を、10個の視点としてまとめます。

1. 売上はいくらか（会社の規模を見る）
2. 売上は増えているか減っているか（前年・過去と比較する）
3. 営業利益はいくらか（本業の利益を見る）
4. 利益率はどうか（効率を見る）
5. 粗利益はどうか（商品・サービスそのものの稼ぐ力を見る）
6. 現金・預金はどうか（手元のお金を見る）
7. 借入金はどうか（増えているか、返済が進んでいるか）
8. 売掛金・在庫はどうか（利益がキャッシュになるまでの状態を見る）
9. 営業キャッシュフローはどうか（本業でキャッシュを生み出しているか）
10. 「なぜ？」を考える（数字の変化の理由を考える）

これを意識するだけでも、初級編とはかなり違った見方ができるようになります。

数字だけで判断しないという注意点

数字が見えるようになると、今度は別の落とし穴があります。
それは「数字だけで判断すること」です。
利益が増えた・売上が増えた・人件費が減った・経費が減った、だから良い。
必ずしもそうとは限りません。数字の裏側には人がいて、お客様がいて、現場があり、将来があります。数字を見る力と、人を見る力、その両方が必要です。

数字を見る目的は「答え合わせ」ではない

決算書は「今年はこうだった」という過去の結果ですが、管理職が数字を見る意味は過去の答え合わせだけではありません。
むしろ「次にどうするか」を考えるために数字を見る、という姿勢が大切です。
売上が落ちたなら来年どうするか、利益率が下がったならどこを見直すか、人件費が増えたなら人を減らすのか生産性を上げるのか、過去の数字を、未来の判断につなげていくのです。

最後に

決算書は、会社の通知表のようなものです。
ただ、通知表の点数だけを見て「良かった」「悪かった」で終わったら、次にはつながりません。
なぜこの点数だったのか
どこが良かったのか
どこを改善するのか
次はどうするのか
そこまで考えて初めて、数字は意味を持ちます。

管理職が数字を見る目的は、「会計に詳しくなること」ではなく「経営を考えられるようになること」です。

最初は一つの数字を見るだけでいい。
次にその数字を前年と比べる。
そして「なぜ？」と考える。
その「なぜ？」が一つ増えるたびに、会社を見る視点が一つ増えていきます。そして数字と現場がつながったとき、「会社の数字は経理の仕事」ではなく「自分たちの日々の仕事の結果が、数字になって表れている」ということが分かってきます。

数字を見る。数字を理解する。そして、数字を使って判断する。
管理職として本当に必要なのは、その先なのかもしれません。


もう少し詳しく学びたい方へ（参考図書）

https://a.r10.to/hRvH7H

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