【全員をイノベーターにしたら会社は壊れる？】必要なのは「3％のブルドーザー」と「DMV型自立人財」だ

【私の人財育成論】全員をイノベーターにしたら、会社は恐ろしいことになる――目指すのは「DMV型自立人財」だ

昔、人事を担当していた頃、社長に尋ねたことがある。

「これから、どのような人財を育てるべきでしょうか」

社長の答えは、実に明快だった。

「全員をイノベーティブな人財にしろ」

経営者としては、当然の答えだったのかもしれない。

変化の激しい時代には、指示された仕事をするだけではなく、自ら新しい価値を生み出す人財が必要になる。会社として、社員全員にイノベーションを求めたくなる気持ちもよく分かる。

しかし、私は少し違和感を覚えた。

イノベーターはブルドーザーに似ている

人財を乗り物に例えるなら、イノベーティブな人財は「ブルドーザー」である。

道路がなくても、自ら地面を切り拓き、新しい道をつくる。

* 前例のないことに挑戦する
* 新しい事業を構想する
* 既存のルールを疑う
* 周囲を巻き込みながら変革を進める

確かに、会社にはブルドーザーが必要だ。

しかし、ブルドーザーは速く走るための乗り物ではない。大量の人や荷物を、決められた時間に運ぶことにも向いていない。

全員がブルドーザーになったら、どうなるのだろう。

そんなことを考えていたとき、上司から言われた。

「全員が開拓者では、組織は回らない。特にシステム会社では、言われたことをきちんとやる人が大事だ。考えてみろ。全員がイノベーティブな人財だったら、恐ろしいだろう」

その言葉を聞いて、腑に落ちた。

全員が仕様を疑い、独自の設計を始め、決められた手順を無視したら、システム会社は成り立たない。

それはイノベーションではなく、単なる混乱である。

電車型人財も組織には必要である

電車は、自由に進路を変えることができない。レールがなければ走れない。

しかし、レールの上では極めて正確に走る。

* 決められた手順を守る
* 仕様どおりに仕事をする
* 品質と安全を確保する
* 納期を守る
* 安定した運用を続ける

特にシステム開発や運用・保守では、この「電車として走る力」が欠かせない。

イノベーティブでないから価値が低いのではない。正確性、再現性、安定性を担う人がいるから、組織は日々の仕事を続けられる。

問題は、電車型であることではない。

レールが途切れたとき、そこで止まってしまうことである。

指示待ち人財は質問し、自立型人財は提案する

指示待ち人財は、想定外の出来事が起きると上司に質問する。

「どうすればよいですか」

「次は何をすればよいですか」

もちろん、確認すること自体が悪いわけではない。しかし、いつも答えを上司に求めていたら、自分で考える力は育たない。

一方、自立型人財は、自分の考えを添えて提案する。

「三つの方法を検討しました。私はA案がよいと考えます」

「このままでは間に合わないため、手順を変更したいと思います」

「この方法で進めたいのですが、問題ないでしょうか」

両者の違いは、知識量だけではない。

指示待ち人財は、答えを求めて質問する。
自立型人財は、自分の答えを持って提案する。

だから私は、部下から質問されたとき、すぐに答えを教えるのではなく、こう問い返す。

「君はどう思う？」

これが、私の人財育成の原点である。

目指すのは「DMV型自立人財」

そこで思い浮かぶのが、DMV（デュアル・モード・ビークル）である。

DMVは、線路では列車として走り、道路に出るとバスとして走る。鉄道とバス、二つの機能を一台で使い分ける乗り物だ。

私が育てたいのは、まさにこの「DMV型人財」である。

レールがあるときは電車になる

* ルールを守る
* 手順どおりに正確に仕事をする
* 品質、納期、安全を守る
* 組織の一員として安定運行を支える

レールが途切れたらバスになる

* 自分で状況を判断する
* 別のルートを探す
* 自分の考えを持って提案する
* 目的を見失わず、方法を柔軟に変える

常に好き勝手に走るのではない。レールがあるときには、レールの上を正確に走る。

しかし、前例が通用しなくなったとき、上司にも答えがないとき、レールがないことを理由に止まらない。

必要に応じて自らバスに変わり、目的地に向かって走り続ける。

これが、私の考える自立型人財である。

ブルドーザーは3％でよい

では、道そのものが存在しない場合はどうするのか。

そこでは、ブルドーザー型人財の出番となる。

ただし、全員をブルドーザーにする必要はない。国際的な起業活動調査「Global Entrepreneurship Monitor（GEM）」では、組織の中で新しい製品、サービス、事業などを主導する「起業家的従業員」の割合は、世界平均で数％程度とされている。

調査によって定義や数値は異なるが、実際に新しい道を切り拓き、事業化まで主導する人をブルドーザー型と厳しく定義するなら、**約3％**を一つの目安にできる。

これは科学的に決められた黄金比ではない。国際調査を参考にした、組織設計上の仮説である。

しかし、全員をイノベーターにするより、はるかに現実的だ。

3％のブルドーザーが、新しい道を切り拓く。
DMV型人財が、その道を自分で判断しながら走る。
電車型人財が、やがてそれを安定した仕組みに変える。

この役割分担があって、初めてイノベーションは一時的なアイデアで終わらず、事業として定着する。

人財育成とは、ブルドーザーを量産することではない

私の育成観は、全員を同じタイプの人間に変えることではない。

電車型人財にも、DMV型人財にも、ブルドーザー型人財にも、それぞれの役割がある。

ただし、指示されたことしかできないままでよいとは思わない。

電車型人財であっても、異常を発見したら報告し、改善案を提案できる。レールが途切れたら、自らバスに変わることができる。

育成の中心に置くべきなのは、3％のブルドーザーを大量生産することではない。

質問して指示を待つ人を、自分の考えを持って提案できるDMV型人財へ育てることである。

そのために必要なのは、答えを教え続けることではない。

本人の可能性を信じ、考える時間を与え、失敗しても再び挑戦できるように支えることである。

私の根底には、ずっと変わらない考えがある。

人は愛で育つ。

愛を注ぐとは、甘やかすことではない。

すぐに正解を与えず、「君はどう思う？」と問い続けること。本人が自分で考え、自分で決め、自分の足で進み始めるまで待つことである。

全員をイノベーターにする必要はない。

必要なのは、3％のブルドーザーと、必要に応じて電車からバスへ変わることのできる、多くのDMV型自立人財である。

レールがあるときは、正確に走る。
レールが途切れたら、自分で道を選ぶ。
道そのものがなければ、3％の開拓者が新しい道をつくる。

これが、私の人財育成論である。

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