OKRという、組織のハーネス

はじめに

こんにちは、株式会社カンリーの波多野（@hatamasa1988）です。
カンリー店舗集客プロダクトのエンジニアリングマネージャー（EM）をしています。

「なぜ今さらOKRなのか」

そう感じている方もいるかもしれません。OKRと聞くと、目標管理、評価制度、進捗の可視化、といった言葉が浮かびやすいと思います。
世間ではOKRに対して「ちょっと重い管理ツール」というイメージを持っている人や、そもそも解像度が高くない人も少なくないと思います。

私自身は、前職でゼロから評価制度や目標管理制度を作り運用するうえでOKRを参考にしていたので、ある程度の知識があると思っています。
株式会社カンリーではOKRは元々運用されていましたが、明確なルールや運用規則などがあるわけではなく、それぞれのチーム（マネージャー）に運用は委ねられていました。
今回、カンリー店舗集客チームでOKR再整備を進めるにあたって、自分の中で「なぜ今これが必要なのか」を何度も言語化し直しました。
結論から書くと、私が整備したいのは管理を強めるためのOKRではありません。

チームと組織が、同じ方向を向き続け、行動の指針として機能する仕組み

としてのOKRです。いわば、組織を自律自走させるための「ハーネス（支え）」の一部、というイメージで捉えています。詳しくは後半で書きますが、この「ハーネスの一部」という位置づけが、この記事を通して一番伝えたい部分になります。

この記事では、店舗集客チームでOKR再整備を進める背景と、その裏にある「AI時代の組織同期」についての考えを共有したいと思います。
内部向けのニュアンスが大きいですが、外部の方でもカンリー店舗集客チームがOKRを活用する上での思想に触れられるように書こうと思います。
OKR運用の細かいルールやKPI設計の話には、今回は踏み込みません。
なぜ今これをやりたいのか、というところに絞って書きます。

そもそもOKRとは何か

教科書的な説明はあちこちにあるので、ここではすごく簡単に。

• Objective: どこへ向かうのか（定性的な方向性）
• Key Results: そこに向かえているか、をどう確認するのか（定量的な指標）

これだけです。Objectiveだけだと「で、向かえてるの?」が分からないし、KRだけだと「で、なんでそれを追ってるの?」が分からない。両方セットで初めて機能する、というのが基本構造です。

ただ、OKRは単なる「目標と数値の組」ではなく、私の中では 方向性同期装置 として捉えています。

「何を達成したか」を測るための道具というより、「我々はこっちに向かっているよね」を、チーム全員が定期的に指差し確認するための道具、というイメージです。だから、目標を立てて終わりではなくて、立てた後に何度も向き直す前提でデザインされている、と理解しています。

OKRで押さえておきたい3つの前提

細かい運用ルールに入る前に、「OKRというものはこういう思想で作られている」という前提を3つだけ共有しておきます。本記事のテーマである「管理ではなく方向性同期」を成立させるために、この3つは外せない部分です。

1. ストレッチゴールであること

OKRは「100%達成できる目標」を置くものではなく、60〜70%で成功と言われるくらい、ストレッチゴールを意図的に置きます。全部達成できているOKRはむしろ保守的だったサイン、という考え方です。「うまく未達だった」ことを健全な状態として扱える、というのが大事な性質だと感じています。

2. 評価制度とは切り離す

OKRの達成度をそのまま人事評価に直結させない、というのが原則です。評価と直結させた瞬間、人は「達成しやすい目標」を置きにいくので、ストレッチゴールにも方向性同期装置にもならなくなる。ここが崩れるとOKR全体が一気に形骸化します。

3. アウトプットではなくアウトカム

「機能を10個リリースする」ではなく、「顧客の◯◯指標が変わる」を置く。やったことではなく、起きた変化を測りに行く、ということです。これは言うほど簡単ではなくて、運用するとアウトプット型のKRがどうしても紛れ込むので、継続的にレビューしていきたいポイントです。

OKRをどう揃えていくのか

OKRは個人だけのものではなく、組織として階層的に揃えていきます。

[会社 Objective]
「会社としてどこへ向かうか」
        ↓

[事業 / プロダクト Objective]
「事業として何を実現したいか」
        ↓

[チーム Objective]
「チームとして何に集中するか」
        ↓

[個人 Objective]
「自分は何にコミットするか」

ここで個人的に重要だと思っているのは、「上から降りてきた目標をそのまま受け取る」のではなく、各レイヤーで一段、自分の言葉に翻訳することだと思っています。

会社のObjectiveから、自分のチームは何を担うのか。
チームのObjectiveから、自分は何にコミットするのか。

この「翻訳」が、形だけのOKRと、生きているOKRを分けるポイントじゃないかなと感じています。

AI時代、「速く作れる」だけでは組織は壊れる

ここ1〜2年、AI駆動開発によって開発のスピード感は明らかに変わりました。コーディングエージェントを日常的に使うようになってから、「あれ、こんなに早く動くものが出てくるの?」という驚きが何度もありました。

ただ、現場で実際にやっていて感じるのは、速くなっているのは「作る速度」だけではない ということです。

一緒に高速化しているのは、たとえばこのあたりです。

• ボトルネック移動速度
• 負債蓄積速度
• 方向性のズレ

開発が速くなると、レビューや意思決定がボトルネックになる。意思決定を速くすると、今度はその前提となっていた「向き先」がチームでずれていたことに気づく。気づいたときには既に1スプリント走り終わっていて、後戻りコストが膨らんでいる。

実装スピードが上がったぶん、組織のあちこちが「ここが遅い」「いや今度はこっち」とボトルネックを移動し続けます。負債も、コードだけではなくて、設計、ドキュメント、意思決定の前提など、いろんなレイヤーで同時に積み上がっていく。

たぶんこれは、いま多くの開発組織で起きていることだと思っています。一人で書いていた頃には見えづらかった歪みが、AIで個々の出力が増えたことで、組織のあちこちで一気に表に出てくる感覚があります。

だから必要になるのが「方向性同期」

ここで一つ、強調しておきたいことがあります。

「自律自走」でいう各メンバーが自分で判断して動ける、というのは、基準もなしに何でも自由に決められる、という意味ではありません。

同じ方向を向いた上で、各自が自分の範囲を自分で動かせる

という状態のことを指している、と私は理解しています。

EMや一部のリーダーが、すべての判断を逐一さばく構造は、AIで個々のアウトプットが増えるほどボトルネックになっていきます。私自身、ここ最近で「自分のレビュー待ち」がチームのボトルネックになっていると感じる場面が何度もありました。

一方で、方向性が揃っていない状態で各自が高速に走ると、組織全体としてはむしろカオスが加速していきます。みんな頑張っているのに、何だか前に進んでいる感じがしない、という状態が起こりやすくなる。

このバランスをとるためには、「向き先合わせ」を定期的に・構造的にやる仕組みが要ります。気合いと阿吽の呼吸でやれるフェーズは、もう過ぎていると感じています。

なぜ今、店舗集客チームでOKR整備を進めるのか

店舗集客チームは、ちょうど大きな転換点にいます。

• プロダクトのリニューアル後、顧客移行を進めるフェーズに入っている
• 集客領域は、複数チームをまたいで動かす必要がある
• 短期の機能改善と、中長期の方向性の両立を求められている

このタイミングで局所最適に走ってしまうと、「動いてはいるけれど、組織として何を目指しているのか分からない」状態に簡単に陥ると感じています。

特に顧客移行フェーズは、目の前のタスクが大量に降ってくる時期です。視座が自然と下がりやすい。だからこそ、「我々はどこに向かっているのか」を、定期的にチーム全員で確認できる場をあえて作っておきたいと考えています。

最近、オンサイト合宿やCPOトークセッションを通じて方向性を擦り合わせる時間を意識的に増やしているのも、根っこは同じです。みんなで集まって、向き直して、「我々はこっちだよね」を確認する。

OKRは、この「向き直し」を、合宿のような単発のイベントではなく、定常的なリズムとして組織に組み込むための仕組みとして整備したい、というのが今回の一番のモチベーションです。

また、今までのOKRの課題と変更点をまとめると下記のような対比になります。

OKRの構造面

運用面

まとめると

• 「OKR=タスク消化計画」から「OKR=成果に向かう意思決定の基準」へ
• 個人に貢献方法の余白を残すことで、非連続な打ち手が出る構造にする
• EMはタスクから降りる代わりに、KRと環境整備に集中する
• 進捗は毎週木曜に数値で見て、金曜定例までに記載 → 軌道修正を回す

OKRを「書くだけの目標」から、エンジニアチームの意思決定の基準（組織のOS）に変えることが一番の目標です。

OKRも「ハーネス」の一部

私の中では、OKRは単体で機能するものではなく、組織を自律自走させるための ハーネス（支え） の一部として捉えています。

ハーネスというのは、登山やクライミングで使う安全帯のイメージで、「縛るもの」ではなく「落ちずに前に進むための支え」です。OKRも同じで、メンバーの動きを縛る道具ではなくて、迷ったときに立ち戻れる支点として置いておきたい、というイメージで考えています。

私の頭の中では、ハーネスはざっくり3レイヤーで整理しています。

• 方向性レイヤー: OKR / 合宿 / CPOトークセッション
• 構造レイヤー: アーキテクチャ
• ガードレールレイヤー: CI / AIレビュー

方向性レイヤーで、組織が同じ方向を見続けられるようにする。
構造レイヤーで、設計やアーキテクチャによって、個別判断のブレ幅を抑える。
ガードレールレイヤーで、CIやAIレビューなどによって、品質と安全性のラインを担保する。

この3つが揃って初めて、各メンバーが安心して高速に動ける状態になると考えています。OKRだけを単独で導入しても、構造やガードレールが整っていなければ、結局は形骸化するか、逆に管理コストが上がるだけになる気がしていて。

逆に言えば、OKRを「管理強化」として導入しようとすると、このハーネス構造の中で位置づけが歪んでしまう。だからこそ、「方向性同期のためのもの」というスタンスを最初に共有しておきたかった、というのがこの記事を書いている理由でもあります。

おわりに

長くなりましたが、ここまでの話を一文にまとめると、

OKRは、管理のためではなく、自律自走する組織が同じ方向を向き続けるための仕組み

ということになります。

「OKRを導入します」という制度の話ではなく、「AI時代の組織で、いかに方向を揃え続けるか」という背景込みで捉えてもらえると、店舗集客チームでこれから進めようとしていることのニュアンスが伝わりやすいかと思います。

完璧な運用を最初から目指すつもりはありませんが、まずは「向き直す回数を増やす」ところから始めたいです。
うまくいかない部分も出てくると思いますが、そこは走りながら直していければと考えています。

このあたりの感覚や、他のチームでの工夫、「うちはこうやってるよ」「ここはどうしてるの？」みたいな話はお会いした時にぜひ聞かせてください。
ではでは、またよろしくお願いします！