【経営判断の教科書♯18】新規事業、やるべきか？やめるべきか？—3年目の岐路

☔️ 今日の相談

「3年前に立ち上げた新規事業が、今なお赤字を垂れ流しております。累計投資額は8000万円。担当役員は『あと1年あれば黒字化できる』と申しますが、その言葉を私はもう3回聞いております。撤退すれば投資は水泡に帰し、担当役員の面目は潰れる。しかし続ければ、本業の利益まで蝕みかねません。撤退か、継続か——決断できぬまま、月次報告を眺める日々です。」

——ある年商25億の機械部品製造業経営者、55歳。多くの経営者が幾度も直面する、新規事業の岐路の相談です。

🌏 判断の選択肢

社長の前には、およそ5つの道があります。

第1に、直ちに撤退する道。 これ以上の損失を防ぎ、経営資源を本業に集中させる。

第2に、担当役員の言を信じて、あと1年継続する道。 期限を明確に区切り、達成できねば撤退と条件付ける。

第3に、事業内容を大幅に変更（ピボット）する道。 撤退ではなく、方向転換で活路を探る。

第4に、外部への売却・譲渡を検討する道。 自社では活かしきれぬ事業を、活かせる相手に渡す。

第5に、そもそもこの新規事業を始めたときの「本当の目的」を問い直す道。 判断の物差しを、原点に戻す。

さて、あなたはいずれを選ばれますか。

🌟 私の判断基準

私であれば、第5を出発点とし、そこから第1か第3を選ぶ道——すなわち、「継続か撤退かの前に、『なぜこの事業を始めたのか』を問い直す」という道を選びます。

なぜなら、新規事業の岐路で最も危ういのは、当初の目的を忘れたまま、目先の数字だけで判断してしまうことだからです。

3年前、この事業を立ち上げた瞬間、社長には必ず何らかの「目的」があったはずです。新しい市場への布石か。次世代の柱を育てるためか。既存事業の技術を横展開する挑戦か。社内の若手に挑戦の場を与えるためか。あるいは、業界の未来に対する使命感か。この目的こそが、判断の物差しであるはずなのです。

しかし多くの社長は、3年経つ頃には、この目的を忘れております。代わりに、目先の赤字額、担当役員の面目、これまでの投資額——これらの目に見えるものだけで判断しようとする。特に「これまでの投資額」に囚われることを、経営学ではサンクコスト（埋没費用）の罠と呼びます。過去の投資は既に失われた金であり、未来の判断には本来関係ないはずです。しかし多くの経営者は、「ここまで投じたのだから、あと少し」と、この罠にはまってまいります。

具体的には、こう問い直してみるのです。

「私は3年前、この事業を始めたとき、5年後・10年後に何を実現したかったのか」
「今日、白紙の状態で、この事業をゼロから始めるかと問われたら、私はYESと答えるか」
「担当役員の面目や、これまでの投資額を、判断から完全に外したとき、私は何を選ぶか」

2つ目の問いは、投資判断の名手たちが用いる有名な思考法です。「今日、ゼロから始めるか」——この問いに真剣にYESと答えられぬ事業は、続ける根拠が既に失われております。

判断基準を一言で申し上げるならば、こうなります。

「継続か撤退かは、過去の投資額で判断するにあらず、今日ゼロから始めるかで判断するべし。」

第2の「あと1年」の道は、明確な条件付けがない限り、単なる先送りに過ぎません。「あと1年」を3回繰り返した時点で、それは判断ではなく惰性です。

🌻 一流の経営者との共通点

この判断は、本田宗一郎氏の「失敗の哲学」と、深く結びついています。

本田宗一郎——本田技研工業の創業者。町工場から世界的自動車メーカーを興した、日本経営史上でも稀有な人物です。氏の名言の一つに、こうあります。「私の成功の陰には、99%の失敗がある」と。

多くの人はこの言葉を、「諦めずに続ければ成功する」という単純な精神論として受け取ります。しかし本田氏の真意は、遥かに深いのです。氏が本当に言いたかったのは、「失敗と早く判断できる目こそが、成功を呼ぶ」ということでした。

本田技研では、実に多くの新規事業・新製品プロジェクトが立ち上がり、そして「多くが早期に撤退」されておりました。本田氏は「駄目だと分かったら、その日のうちに撤退せよ。ぐずぐず引きずるのが、最大の敵だ」と繰り返し語られたと伝えられます。氏の言う「99%の失敗」とは、続けた末の失敗ではなく、「早く見切りをつけた失敗の山」だったのです。この見切りの速さゆえに、残った1%に全経営資源を集中でき、それが結果として世界的成功を生んだ。

本田氏が撤退の判断でしばしば用いた基準は、極めて明快でした。「この事業を、今日新たに始めるか」——この問いにYESと即答できねば、撤退。「担当者の顔を立てるために続けるのは、経営ではなく情実だ」と、氏は喝破されました。

同じ姿勢は、稲盛和夫氏にも一貫していました。氏は京セラのアメーバ経営において、各アメーバの業績を月次で厳しく評価し、不採算のアメーバは大胆に統廃合されました。氏は語られました。「経営者の最も重い仕事は、始めることではなく、終わらせることである。始めるは勢いでできる。終わらせるは、志の強さでしかできぬ」と。

さらに、ジャック・ウェルチ氏（GE元CEO）の有名な「No.1・No.2戦略」も、この思想を体現しております。「事業として市場でNo.1かNo.2になれぬなら、撤退か売却」——この徹底した基準が、GEを世界最強企業へと押し上げた。ウェルチ氏は「Number 3 businessは、ゆっくり死にゆく事業だ」と語られました。

そして時代を遡れば、豊臣秀吉の「小田原征伐後の朝鮮出兵」の失敗が、逆の教訓を残しております。秀吉は明国征服という壮大な野望に固執し、撤退の判断を下せず、豊臣家の力を大きく消耗させました。歴史家は「秀吉は始めるは天才だが、終わらせるは凡人だった」と評します。始めるより、終わらせる方が、遥かに難しい——秀吉の晩年は、この真理を今なお私たちに教えております。

近代日本においては、藤田田氏（日本マクドナルド創業者）が、幾つもの新規事業を興しながら、駄目と分かれば即座に撤退することを繰り返しました。氏は「新規事業は、始めた瞬間から、撤退の条件を明確に定めよ。撤退条件のない事業は、始めた瞬間から失敗している」と語られました。

一流の経営者に共通するのは、「始める勇気より、終わらせる覚悟」を重んじる姿勢です。彼らは新規事業を始めることを恐れない。しかし同時に、終わらせる判断を先送りしない。この両輪が、経営者を挑戦への恐怖と、惰性への安住から、同時に解放するのです。

🪵 現場での実例

私が調べた対照的な2社の物語をお伝えします。

A社（社員70名の卸売業）では、3年前に始めた新規事業が赤字を垂れ流し続けておりました。担当役員は「あと1年」を繰り返し、社長も「これまでの投資額を思うと、今止められない」と決断を先送り。5年目、累積損失は3億円に達し、本業の利益もほぼ食い潰されました。ついに社長は撤退を決断されましたが、その時にはもう、本業の再投資余力も失われておりました。A社長は今、こう語られます。「私は投資額に囚われた。しかし、失った金より深刻だったのは、失った時間と、社員の疲弊だった」と。

B社（社員95名のIT関連企業）では、同じような場面で、社長は明確な撤退条件を最初から定めておられました。「3年間で単年度黒字化。達成できねば、投資額に関わらず撤退」と、事業開始時に取締役会で正式決議されたのです。3年目、事業は黒字化に届かず、社長は淡々と撤退を宣言されました。担当役員には「これは君の失敗ではなく、私の判断の限界だ」と語り、その役員を別の重要ポジションに登用された。撤退直後は社内に動揺もありましたが、半年後、社長は新たな事業を立ち上げます。今度は3年で黒字化に成功。B社長は語られます。「失敗は恐くない。失敗を認めぬことが、最も恐い」と。

分岐点は、事業内容でも市場でもありません。「撤退の条件を、始める前に決めていたかどうか」、その一点でした。

🌈 今日の一言

継続か撤退かは、過去の投資額で判断するにあらず、今日ゼロから始めるかで判断するべし。

❓ 社長への問い

あなたなら、今日、白紙の状態でこの事業を始められますか？

もしYESと即答できるなら、続けるべきです。もし躊躇うなら、それは既に、心の奥では答えが出ている証です。決断の重さは、答えが分かっているのに口にできぬところにあります。今夜、独りの静けさの中で、心の奥の声に耳を澄ましてみられてはいかがでしょうか。

🔥 明日の予告

【第19日】「銀行に頭を下げに行く朝、社長が忘れてはならぬこと」——渋沢栄一『論語と算盤』の均衡について、明日は財務判断の魂を綴らせていただきます。