【経営判断の教科書♯15】社員の不祥事が発覚した朝、社長が最初に取るべき一手

☔️ 今日の相談

「昨夜、営業部長から緊急の連絡が入りました。ベテラン営業社員が、長年、顧客への請求で不適切な処理をしていたと。金額は数百万円。悪意というより、独自判断の積み重ねが、いつしか一線を越えていたようです。明日の朝、社内は動揺するでしょう。取引先にも報告せねばなりません。まず何から手を付けるべきか——夜が明けるまで、私は書斎で立ち尽くしております。」

——ある年商20億の建設業経営者、57歳。経営者人生で最も試される朝、その直前の相談です。

🌏 判断の選択肢

社長の前には、およそ5つの道があります。

第1に、当該社員を即座に解雇し、幕引きを図る道。 トカゲの尻尾切りで、組織を早期に落ち着かせる。

第2に、社内で処理し、外部には公表せぬ道。 顧客との個別交渉で乗り切り、社内の動揺を最小限に抑える。

第3に、事実を全て開示し、顧客・関係者に頭を下げに回る道。 短期の痛みを引き受けて、信頼を守る。

第4に、原因究明チームを立ち上げ、構造的問題として扱う道。 個人の非ではなく、組織の欠陥として向き合う。

第5に、まず社長自身が現場に立ち、部下ではなく自らの足で顧客先に赴く道。 誰よりも先に、社長の背中で組織に方向を示す。

さて、あなたはいずれを選ばれますか。

🌟 私の判断基準

私であれば、第5を最初の一手とし、そこから第3と第4を同時に進める道——すなわち、「危機の朝、社長が最初に置く足の方向が、その後10年の会社を決める」という道を選びます。

なぜなら、不祥事の対応において、実は「何をするか」以上に「誰が、最初に、どこに立つか」が、組織文化を決定づけるからです。

多くの社長は、危機の朝、まず本社の会議室に集まります。幹部を招集し、弁護士を呼び、対策を協議する。この動きは、一見合理的です。しかし社員たちは、その日一日、こう囁き合います。「社長は今日、どこにいたか」と。会議室に籠もった社長は、社員から見れば「保身の人」と映ります。真っ先に現場に、そして顧客先に足を運んだ社長は、「共に立つ人」と映ります。同じ会社、同じ社長、同じ危機——しかし、社員の目に映る姿は、根本的に異なるのです。

危機の朝は、社長の背中を組織が最も凝視する瞬間です。この瞬間に「守り」の姿勢を見せた社長の組織は、その後、必ず似た危機を繰り返します。なぜなら、社員たちは「危機が来たら、隠せばよい」という無言のメッセージを受け取るからです。

具体的には、こう問い直してみるのです。

「明日の朝、私が最初に足を運ぶ場所は、私が組織に発する最初のメッセージである。私はどこに立つか」
「私は今、当該社員を裁こうとしているのか、それとも組織の欠陥を照らし出そうとしているのか」
「10年後、この危機を振り返ったとき、私は誇りを持って語れる対応をしているか」

3つ目の問いこそが分岐点です。多くの社長は、目先の火消しに追われ、10年後の視座を失います。しかし、危機とは常に、10年後の組織文化を鋳造する炉でもあるのです。

判断基準を一言で申し上げるならば、こうなります。

「危機の朝、社長が最初に置く足の方向が、その後10年の会社を決める。会議室に籠もらず、現場に立て。」

第2の「社内で処理し、外部には公表せぬ」は、最も採ってはならぬ道です。一度隠せば、隠し続けねばならなくなります。そして必ず、いつか、より大きな形で露見します。

🌻 一流の経営者との共通点

この判断は、土光敏夫翁の「率先垂範」の思想と、深く結びついています。

土光敏夫翁——石川島播磨重工業、東芝の再建を成し遂げ、「行革の鬼」と呼ばれた稀代の経営者です。翁の経営哲学は、極めて単純にして、極めて厳しい。「まず、自分からやってみせよ」——この一言に尽きます。

翁が東芝の社長に就任した際、当時の東芝は巨額の赤字と社員の士気低下に苦しんでおりました。翁が最初に取った行動は、驚くべきものでした。役員会議で改革を宣言するのでもなく、コンサルタントを招くのでもなく、翁は毎朝、誰よりも早く出社し、工場の現場を自らの足で歩き回ったのです。「社長が現場にいる」——この一事が、社員の背筋を伸ばしました。

不祥事や危機の場面でも、翁は同じでした。ある年、東芝の一工場で品質不良が発覚した際、翁は直ちに自ら現地へ飛び、取引先の社長の前に頭を下げに回られました。同行を申し出た幹部に、翁はこう言われたと伝えられます。「わしが先に行く。お前らは、わしの背中を見ておればよい」と。危機の朝、社長が最初にどこに立つか——翁はこの一点に、経営者の全てが表れると信じておられたのです。

同じ姿勢は、上杉鷹山公にも一貫していました。米沢藩で大火が発生した際、鷹山公は真っ先に焼け跡に赴き、被災した藩士たちの手を取って回られました。家老たちが「藩主自ら赴くのは軽率」と諌めたところ、鷹山公はこう答えられたと伝えられます。「藩主が動かずして、誰が動くか。上に立つ者が痛みを避ければ、下の者は誰も痛みを共にせぬ」と。

近代においては、本田宗一郎氏の逸話が有名です。本田技研初期、ある工場で重大な不良品が市場に出た際、本田氏は幹部の反対を押し切って、自ら製品を持って顧客の家々を回り、深々と頭を下げて謝罪されました。「私が作った製品だ。私が謝る」——本田氏のこの姿勢が、後の「ホンダの信頼」を築いたのです。

さらに、稲盛和夫氏は、JAL再建時に、社員の不祥事や機体トラブルの報告を受けるたびに、必ず自ら関係先に赴くことを徹底されました。氏は語られました。「経営者が現場に立たぬ組織は、必ず腐る。危機のときこそ、社長は最も遠くまで足を運ばねばならぬ」と。

そして時代を遡れば、徳川家康公が三方ヶ原で大敗した後、必ず自ら家臣一人ひとりを訪ね、詫び、励まされたと伝えられます。「上に立つ者が敗北を隠せば、次の勝利は永遠に来ぬ」——家康公のこの覚悟が、後の天下取りへの伏線となったのです。

一流の経営者に共通するのは、「危機の朝、最も痛い場所に、最初に立つ」姿勢です。彼らは会議室ではなく現場に、幹部の背後ではなく顧客の前に、真っ先に立った。この一点が、危機を組織の毒とする経営者と、危機を組織の薬に変える経営者との、決定的な分岐点となります。

🪵 現場での実例

私が調べた対照的な2社の物語をお伝えします。

A社（社員80名の食品卸業）では、5年前、社員による横領が発覚しました。社長は幹部を集めて対策を協議し、当該社員を即座に解雇、そして「事案は社内で完結した」と処理されました。取引先にも一切公表せず、社内でも詳細は伏せられました。表面上は平穏に戻ったように見えました。しかし2年後、同じ部門で別の不正が発覚。3年後には、さらに別の部門でも。社長は今、こう語られます。「私は最初の不祥事のとき、真実から目を背けた。その姿勢が、社員に『隠せば済む』という文化を根付かせてしまったのだ」と。

B社（社員110名の建設業）では、同じような不祥事が起きた朝、社長は真逆の道を選ばれました。まだ夜が明ける前、社長は自ら車を運転し、被害を受けた取引先3社に直接赴き、頭を下げに行かれた。同時に、社内では緊急朝礼を開き、事実を全て開示し、「これは一個人の問題ではなく、我が社の仕組みの欠陥である。私自身がその欠陥を放置していた責任を、まず取る」と宣言されました。当該社員には厳しい処分を下しつつも、退職後の生活の再建には最後まで責任を持たれた。半年後、B社の信頼は業界内で逆に高まり、そして何より、社内には「隠さぬ文化」が根付きました。5年経った今、B社では小さなミスが即座に社長へ報告される風土が根付いており、大きな危機は一度も再発しておりません。

分岐点は、規模でも業種でもありません。「危機の朝、社長が最初にどこに立ったか」、その一点でした。

🌈 今日の一言

危機の朝、社長が最初に置く足の方向が、その後10年の会社を決める。
会議室に籠もらず、現場に立て。

❓ 社長への問い

あなたなら、明日の朝、最初にどこへ足を運ばれますか？

危機の瞬間、社員たちは社長の背中を最も鋭く凝視します。その背中が、会議室の扉に向かっているのか、現場の門に向かっているのか——それだけで、その後10年の会社の姿が決まります。今、あなたが直面している小さな危機に、あなたはどんな一歩を最初に踏み出されるでしょうか。

🔥 明日の予告

【第16日】「50歳を過ぎたら、経営者は何を捨てるべきか」——佐藤一斎『言志四録』に学ぶ、人生後半戦の削ぎ落としについて、明日は経営者の魂の整理を綴らせていただきます。