【経営判断の教科書♯12】社内に「派閥」が生まれた朝、社長が最初にすべきこと

☔️ 今日の相談

「最近、社内に妙な空気が漂っております。営業畑を歩んできた専務のもとに営業系の幹部が集い、技術畑の常務のもとに開発系の幹部が集い、両者が微妙に対立し始めているのです。会議での発言の食い違いも増え、ランチの席まで自然と分かれる。私は両者を平等に扱ってきたつもりですが、いつの間にか派閥のようなものが芽吹いております。強く一喝すべきか、静観すべきか——夜、独り酒を含みながら、天井を見つめる日が続いております。」

——ある年商20億の機械メーカー経営者、56歳。組織が成熟するほど必ず訪れる、静かで根深い相談です。

🌏 判断の選択肢

社長の前には、およそ5つの道があります。

第1に、派閥のリーダー格を呼び出し、厳しく釘を刺す道。 トップダウンで抑え込み、対立の芽を早期に摘む。

第2に、両派閥のトップを同時に降格・異動させる道。 「派閥を作れば損をする」という明確なメッセージを発する。

第3に、静観する道。 組織の自然な力学として受け入れ、時が解決するのを待つ。

第4に、両派閥のリーダーを敢えて協働させる道。 共通のプロジェクトを与え、共に汗を流させる。

第5に、そもそも派閥が生まれる根源的な理由——評価制度、権限配分、社長自身の接し方——を問い直す道。 現象ではなく、構造を見る。

さて、あなたはいずれを選ばれますか。

🌟 私の判断基準

私であれば、第5の道を軸に据え、第4を実践の車輪とする道——すなわち、「派閥は組織の病ではなく、組織が発した信号である」と受け止める道を選びます。

なぜなら、派閥とは、必ず何らかの構造的欠陥への、組織の自己防衛反応として生まれるからです。

派閥が芽生えるとき、そこには必ず理由があります。社長の関心や資源が偏っている、評価基準が不透明で「社長の好み」が見え隠れする、意思決定の場から外された者が「別の意思決定の場」を求めている、あるいは組織の目的が曖昧で、各自が「別の目的」を独自に設定し始めている——いずれの場合も、派閥は原因ではなく結果なのです。

にもかかわらず、多くの社長は派閥の「頭」を叩こうといたします。しかし、頭を叩いても、根源が変わらぬ限り、別の頭がまた生えてきます。もぐら叩きが延々と続く。そして社長は疲れ果て、組織は疲弊し、いつしか「この会社は派閥で回っている」という文化が根付いてしまうのです。

真に問うべきは、派閥そのものではありません。「なぜ、私の組織は、派閥という形でしか意思疎通ができなくなったのか」という根源の問いです。

具体的には、こう問い直してみるのです。

「私は、両派閥のリーダーそれぞれと、直接、深く対話する時間を、この半年間で何時間持ったか」
「私の評価と処遇は、両派閥から見て、真に公平と映っているか」
「私は、対立する意見が正面から交わされる『場』を、社内に用意しているか」

3つ目の問いこそが、多くの経営者が最も見落としている点です。派閥が水面下で動くのは、水面上で正々堂々と議論する場がないからです。表で語れぬ声は、必ず裏で群れをなします。

判断基準を一言で申し上げるならば、こうなります。

「派閥は敵にあらず、組織が発する信号なり。頭を叩くにあらず、耳を澄まして、その奥に隠された声を聴くべし。」

第1の「厳しく釘を刺す」は、多くの場合、逆効果です。抑えられた対立は消えず、地下水脈となって、より深いところで組織を蝕みます。

🌻 一流の経営者との共通点

この判断は、徳川家康公の「泰然」の技術と、深く結びついています。

家康公が天下を取り、二百六十余年続く江戸幕府の礎を築き得たのは、決して武勇によるものだけではありません。家康公が並外れていたのは、対立する家臣団の力を、殺さずに活かすという繊細な統治技術でした。

家康公の家臣団には、実に多様な系譜がありました。三河以来の譜代——酒井、本多、榊原、井伊。豊臣時代からの外様——藤堂高虎、山内一豊。武田家滅亡後に加わった旧武田家臣——服部半蔵、井伊直政の配下の「赤備え」。それぞれが異なる文化、異なる価値観、異なる利害を抱えていました。派閥の火種は、常に燻っていたのです。

しかし家康公は、これらの派閥を「消そう」とはされませんでした。むしろ、派閥の存在を認めた上で、それぞれの派閥が競い合いつつも決して組織全体を割らぬ、絶妙な均衡を築かれたのです。

家康公の智慧は、遺訓に凝縮されています。「怒りは敵と思え」——派閥の動きに怒りを覚えたとき、その怒りこそが敵である、と。怒りに任せて頭を叩けば、組織は分裂する。堪忍こそが「無事長久の基」であると。

そして家康公は、決して派閥のリーダー同士を直接ぶつけることはありませんでした。代わりに、共通の目的を絶えず示し続けた。関ヶ原、大坂の陣、そして江戸開府——共通の大事業を通じて、派閥は競い合いながらも一つの目的に向かって力を合わせざるを得ない仕組みを、家康公は静かに築き続けられたのです。

同じ姿勢は、上杉鷹山公にも見られます。米沢藩再建の過程で、旧守派と改革派の対立が激しくなった際、鷹山公は決して一方を切り捨てず、両者を集めて共に「藩を救うための議」を尽くさせました。鷹山公は語られました。「対立を消そうとするな。対立を、より高き目的に昇華させよ」と。

近代においては、松下幸之助翁の逸話が心に沁みます。松下電器が急拡大する中で、事業部間の対立が生じた際、翁は片方を叱ることをせず、両事業部長を京都の料亭に招き、酒を酌み交わしながら、こう語られたと伝えられます。「あんたら、社内で争うのはええ。しかし、争いの相手は同僚やなく、世間や。世間の中で我が社は何を為すかを考えれば、社内の争いなど小さいことや」と。視座を上げることで、対立を溶かす——これが翁の統治技術でした。

さらに、渋沢栄一翁は、500社を超える企業設立に関わりながら、それぞれの企業内での派閥争いに、決して直接介入されませんでした。代わりに翁が繰り返し語られたのは「合本主義」——志ある者が力を合わせる、という理念です。翁は「派閥は必ず生まれる。しかし派閥の上に、共通の志を据えれば、派閥は競い合う力となり、割る力とはならぬ」と喝破されました。

そして稲盛和夫氏は、京セラの創業期から幹部間の対立に幾度も直面されましたが、その都度、氏はコンパ（懇親会）の場を設け、酒を酌み交わしながら、深夜まで対話を重ねられたと申します。氏は「対立の解消は、会議室では起こらぬ。人と人が、酒を含みつつ、腹を割って語り合う場でしか起こらぬ」と語られました。

一流の経営者に共通するのは、「派閥を消そうとせず、派閥を溶かす場を作る智慧」です。彼らは対立を否定せず、むしろ対立を、より高き目的への昇華の材料として活用した。この一点が、派閥に振り回される社長と、派閥さえも組織の力に変える社長との、決定的な分岐点となります。

🪵 現場での実例

私が知る、対照的な2社の物語をお伝えします。

A社（社員90名の商社）では、営業と管理部門の対立が激化した際、社長は営業部長を厳しく叱責し、管理部長にも「争いを止めよ」と一喝されました。表面上、対立は鎮まったように見えました。しかし水面下では、両部門はさらに深く不信を募らせ、情報共有は途絶え、社内メールは形式的なものだけとなりました。2年後、A社は主要取引先との大型商談で、営業と管理の連携ミスによって決定的な失注を喫します。社長は今、こう振り返っておられます。「私は派閥を消したつもりで、実は組織の対話そのものを消していたのだ」と。

B社（社員130名の食品メーカー）では、同じような場面で、社長は真逆の道を選ばれました。まず両派閥のリーダーそれぞれと、じっくり夕食を共にし、それぞれの本音を聴くことに1ヶ月を費やされました。すると、対立の根には「評価制度が営業偏重で、開発部門の努力が正当に報われていない」という構造問題があったことが浮かび上がったのです。社長はすぐに評価制度の見直しに着手し、同時に、両部門合同で新製品開発プロジェクトを立ち上げられました。プロジェクトのリーダーには、あえて対立していた両派閥のNo.2を共同任命された。半年後、両部門の間には敬意が芽生え、そして何より、その新製品はB社の看板商品となり、業績を大きく押し上げたのです。社長は語られます。「派閥は病ではなく、組織が私に発してくれた大切な信号だった」と。

分岐点は、規模でも業種でもありません。「派閥を敵と見るか、信号と見るか」、その一点でした。

🌈 今日の一言

派閥は敵にあらず、組織が発する信号なり。
頭を叩くにあらず、耳を澄まして、その奥に隠された声を聴くべし。

❓ 社長への問い

あなたなら、その派閥の奥に、どんな声を聴かれますか？

派閥の芽を見つけたとき、真っ先に問うべきは「誰が頭か」ではなく、「この組織は、私に何を伝えようとしているのか」です。派閥という現象の奥には、必ず社長へ向けられた、静かな、しかし切実な訴えが隠れております。今夜、その声に、耳を澄ましてみられてはいかがでしょうか。

🔥 明日の予告

【第13日】「なぜ、優秀な社員から順に、静かに辞めていくのか」——出光佐三「人間尊重」の給与思想について、明日は評価制度という組織の魂の器を綴らせていただきます。