TikTokで「丸亀製麺、客離れ」と流れてきたので調べてみた――大企業の異変から、小さな飲食店の経営を考える

TikTokで「丸亀製麺、客離れ」と流れてきたので調べてみた

――大企業の異変から、小さな飲食店の経営を考える

私は地方で飲食店を営むユキナリです。

先日、TikTokをぼんやり見ていると、

「丸亀製麺、客離れが急増しているヤバい理由」

というような動画が流れてきました。

普段なら、おそらくそのままスルーしていました。

「○○がヤバい」

「○○がオワコン」

「実は客が離れている」

SNSではよく見るタイトルです。

ところが今回は、なぜか指が止まりました。

理由は単純です。

自分の店も現在、客数が落ち、客単価も落ち、設備関係を含めて支出は増えるのに、入ってくるお金は弱くなっている。

小さな一店舗の飲食店では、少し数字が狂うだけでも通帳への影響が直接出ます。

では、全国に何百店舗も持ち、POSもあり、マーケティング部門もあり、財務部門もあり、経営企画もあり、膨大なデータを持っている上場企業では、こういう変化をどう見ているのだろう。

何を問題と認識し、何を変え、何を守ろうとしているのだろう。

しかも丸亀製麺を運営するトリドールホールディングスの粟田貴也社長とは、もう40年近く前になると思いますが、まだ現在とはまったく違う規模だった頃に夢の話を聞いた記憶があります。

当時は軽トラックに乗っているような人なのに、

「夢はものすごく大きい人だなあ」

と驚いた。

今振り返ると、当時聞いた夢の何百倍という規模になっています。

その会社が、いま何を考えているのか。

少し調べてみることにしました。

すると、TikTokの「客離れ」という一言から始まったものが、価格戦略、ブランド、従業員、人件費、DX、AI、海外展開、競争戦略、組織学習、さらには自店の経営判断までつながってきました。

今回も答えを出すことが目的ではありません。

自分の頭の中に、いくつか新しい「問い」を置いておくための思考整理です。

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まず疑った。「丸亀製麺は本当に業績が悪いのか」

TikTok動画では、

「丸亀製麺だけ業績が悪化」

「客離れが急増」

「価格とブランドイメージがズレている」

「もうオワコンではないか」

といった趣旨の説明がされていました。

最初にやったのは、

「本当だろうか？」

と疑うことです。

これは批判するという意味ではありません。

批判的思考の「批判」は、否定することではなく、

その主張を、根拠と分けて確認すること

だと私は考えています。

調べてみると、まず「丸亀製麺はずっと業績が悪化している」というストーリーは成立しません。

トリドールホールディングスの2026年3月期を見ると、丸亀製麺事業の売上収益は1,371億93百万円、前期比7.1％増。

事業利益は219億55百万円、前期比5.1％増。

どちらも過去最高でした。

ここだけ見れば、

「何が客離れやねん。絶好調やないか」

となります。

ところが、次の四半期を見ると景色が変わります。

2027年3月期第1四半期、つまり2026年4月から6月では、売上そのものは伸びている一方で、丸亀製麺の利益は前年同期を下回りました。

会社側は、人件費などの増加を売上増で吸収しきれなかったことを要因として説明しています。

さらに月次の既存店データを追うと、客数にも前年割れの月が出てきます。

ここで重要なのは、

「業績悪化」という一語では粗すぎる

ということです。

売上。

客数。

客単価。

原価。

人件費。

水道光熱費。

利益。

キャッシュフロー。

全部違います。

売上が増えていても利益が減ることはある。

客数が減っていても客単価が上がれば売上を維持できることもある。

利益が出ていても、設備投資や借入返済で現金が減ることもある。

「丸亀製麺の業績が悪い」という表現から、

何の数字が、いつから、どれくらい悪いのか

まで降りていかないと経営の話にはなりません。

これは、そのまま自分の店にも返ってきます。

「最近売上が悪い」

だけでは、まだ問題を特定していない。

それは現象の名前を言っているだけです。

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「値上げしたから客離れ」は、本当に因果関係なのか

次に気になったのが値上げです。

丸亀製麺は2026年1月、原材料価格、人件費、物流費、エネルギー価格などの上昇を背景として、一部商品の価格改定を実施しました。

現在、代表商品の釜揚げうどん並は390円です。

TikTokでは、

昔はワンコインでうどんと天ぷらが食べられた。

今は天ぷらなどを取ると価格が高くなる。

そのため「なんとなく損した感じ」がして客が離れている。

そんな説明になっていました。

確かに、感覚としては理解できます。

しかし、

値上げした。
その後客数が減った。
だから値上げが原因だ。

と直結させるのは危険です。

ここで論理的思考とアブダクションを分けて考える必要があります。

演繹なら、

「価格が上がれば必ず客数が減る」

という一般法則が必要です。

そんな法則はありません。

帰納なら、多数の値上げ事例を集めて、

「値上げした飲食店では平均的にこうなる」

と推測する。

これも使えます。

しかし実際の経営現場では、情報が全部そろうことはありません。

そこで私が日常的によく使っているのが、後から知った言葉ではありますが、アブダクションに近い考え方です。

現在観察できている現象から、

「最もありそうな説明は何だろう？」

と仮説を作る。

丸亀の場合なら、

価格上昇かもしれない。

前年の販促との反動かもしれない。

猛暑など天候要因かもしれない。

競合店の影響かもしれない。

商品構成が変わったのかもしれない。

客の利用頻度が変わったのかもしれない。

「安いうどん」というカテゴリーそのものに対する消費者の認識が変化している可能性もある。

複数の仮説を置いておく。

そして次の月の数字を見る。

それによって仮説の強弱を変える。

6月の客数が落ちた。

7月も落ちた。

8月はどうなる。

9月はどうなる。

ここまで続けば一時要因ではなく構造要因ではないか。

逆にすぐ100％近くへ戻れば、一時的要因だった可能性が強くなる。

こうやって少しずつ推論を更新する。

経営には、案外この作業が多いように思います。

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本当の問題は「390円が高い」ではないのではないか

価格について調べていて、一つ面白い研究につながりました。

ファストフード店を対象にした2022年の研究では、料理の品質、店舗環境、従業員サービス、ブランドイメージなどが、顧客の「この価格は妥当だ」という価格公平感に影響し、その価格公平感が満足や顧客維持に関係することが示されています。

私はここが非常に重要だと思いました。

390円が高いか安いか。

600円が高いか安いか。

1,000円が高いか安いか。

価格という数字だけでは決まりません。

客の頭の中には比較対象があります。

以前の丸亀製麺。

はなまるうどん。

資さんうどん。

牛丼。

ラーメン。

定食。

コンビニ。

スーパー。

自宅で作る食事。

昨日食べた昼食。

それらと比較して、

「これにこの金額なら納得」

と思うかどうかです。

そして、さらに厄介なのが過去の自分自身です。

昔300円台前半だった商品が390円になれば、客の頭の中には現在価格だけでなく、以前の価格が残っています。

これはいわゆる参照価格という考え方につながります。

だから、

「390円だから高い」

というより、

顧客の頭の中にある丸亀製麺の価格イメージと、現在の支払額との距離がどれくらいあるのか

を見る必要がある。

TikTok動画の「価格とブランドイメージのズレ」という表現は、証明された因果関係ではないものの、問いとしては非常に面白いと思います。

ただし、ここから、

「では値下げすればいい」

とはなりません。

原材料費も人件費も光熱費も物流費も上がっています。

価格を下げれば客数が増えても利益が消える可能性があります。

つまり問題は、

値段を上げるか下げるかではない。

もっと本質的には、

価格が上がる速度に対して、顧客が感じる価値をどこまで上げられるか。

ではないか。

これは自分の店にもかなり刺さりました。

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丸亀製麺は「安いうどん屋」から何になろうとしているのか

丸亀製麺を調べると、面白い矛盾が見えてきます。

全国チェーンなのに各店で麺を打つ。

粉からつくる。

店の中で茹でる。

客の目の前で調理する。

普通に効率だけを追求するなら、もっと中央でつくった方が合理的なのではないかと思います。

大量調達。

セントラルキッチン。

標準化。

省人化。

これらはチェーン店の得意分野です。

しかし丸亀製麺は、そこを全部消してしまわない。

むしろ「店内製麺」「打ち立て」「茹でたて」をブランドの中心に置いている。

ここで私は、

ブランド価値を生む非効率は残し、ブランド価値を生まない非効率を削る

という考え方が見えてきました。

これはかなり面白い。

すべて効率化するのではない。

客に価値として認識される部分は、多少効率が悪くても残す。

その代わり裏側は徹底して効率化する。

実際、トリドールはAI需要予測を導入しています。

POSデータ、天候、営業カレンダー、販促情報などを利用して店舗ごとの日別・時間帯別の客数や販売数を予測し、人員配置、発注、仕込み量、食品ロス、エネルギー利用などの最適化を狙っています。国内丸亀製麺全店への展開を決めた際の資料では、店舗運営効率化、食品ロス削減、空調の適正稼働なども目的として明記されています。

つまり、

表では人が麺を打つ。

裏ではAIが需要を読む。

非常に人間的な体験と、高度に合理化されたバックヤードが同居している。

私はここに、これからの飲食店の一つの姿を見る気がします。

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人件費が上がっているのに、人を削るだけには行かない

2026年4～6月の丸亀製麺では、人件費などの上昇が利益を圧迫しています。

経営数字だけを表面的に見るなら、

「人件費を削ればいい」

となりそうです。

しかし丸亀製麺がやっていることを見ると、そう単純ではありません。

麺職人という独自の人材育成制度がある。

店内調理を続ける。

接客にも人を使う。

一方で、需要予測や業務の裏側にはデジタルを入れる。

これは、

人を減らすためのDXではなく、人でなければ価値が出にくい仕事へ人を寄せるDX

と見ることもできます。

ここで思い出したのが、サービス・プロフィット・チェーンです。

Heskettらが示した考え方では、従業員の働く環境や満足、サービス品質、顧客満足、顧客ロイヤルティ、収益性を一つの連鎖として捉えます。

もちろん、

「従業員を大事にすれば必ず儲かる」

という単純な公式ではありません。

しかし飲食店は、人の状態がお客様へのサービスに伝わりやすい業種です。

人件費だけを数字として下げても、離職が増える。

新人教育が増える。

サービス品質が下がる。

常連客との関係が失われる。

ミスが増える。

結果として、別のコストが膨らむ。

人件費という一つの数字を削った結果、他の数字が悪くなることもあります。

これも、自分の店を見直す材料になります。

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競争相手は「うどん屋」だけではない

次に業界全体を見ました。

はなまるうどんも動いています。

吉野家ホールディングスの中期経営計画では、はなまるについて2024年度309億円・415店舗から、2027年度400億円・500店舗、2029年度480億円・600店舗を目指しています。

しかも単純に同じ店を増やすだけではありません。

立地別の販売戦略、大都市圏への集中出店、新しい店舗モデル、和麺事業、狭小店舗、デジタル活用による省人化などを進めようとしています。

2025年2月期には、はなまるの売上は約309億円、セグメント利益は約20億円となり、人件費などの上昇がありながらも増収効果によって利益を伸ばしました。

つまり、

「丸亀だけが絶対的に勝つ市場」

ではありません。

しかも、本当の競合ははなまるだけでもありません。

牛丼。

ラーメン。

ファミリーレストラン。

コンビニ。

弁当。

スーパー。

自炊。

そして「今日は何も食べずに帰る」という選択まであります。

ポーターの5フォースでいうところの「代替品の脅威」です。

私は飲食店を長くやっていますが、競合店を考えるとき、どうしても同じ業種・業態を見てしまいがちです。

しかしお客様からすれば、

「今日は丸亀に行くか、はなまるに行くか」

ではなく、

「昼、何食べる？」

です。

こちらが勝手に定義した業界境界を、お客様は守ってくれません。

これは小さな飲食店でもまったく同じです。

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トリドール全体を見ると、「丸亀の客数減」だけでは見えない

さらに視野を広げると、トリドールはもはや丸亀製麺だけの会社ではありません。

海外ではMARUGAME UDON、Tam Jaiなどを展開しています。

2026年4～6月期の海外事業は、売上収益253億46百万円で前年同期比3.4％増、事業利益18億53百万円で62.6％増。

第1四半期として過去最高の事業利益でした。

その一方で英国では、不採算店舗の整理や事業売却なども行っています。

ここも大企業経営として面白い。

伸ばすだけではない。

撤退もしている。

新しい事業へ投資する。

うまくいかない事業は整理する。

国内で丸亀製麺が少し苦しくても、海外が補う。

逆もあるでしょう。

一店舗経営の私には、このポートフォリオは真似できません。

しかし、

「伸ばす」「維持する」「改善する」「やめる」を同時に考える

という考え方は持ち帰れます。

店のメニューも同じです。

商品を増やすだけが戦略ではない。

残す商品。

育てる商品。

値上げする商品。

やめる商品。

試す商品。

全部必要です。

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「探索」と「深化」という考え方

このトリドールの動きを見ていて、James Marchの「Exploration and Exploitation」という研究につながりました。

Marchは1991年、組織学習について、

既存の能力を磨き、効率化することと、

新しい可能性を探索することのバランスを論じています。

日本語では、

Explorationを「探索」

Exploitationを「深化」「活用」

などと訳すことがあります。

丸亀製麺で考えると分かりやすい。

店内製麺をもっと磨く。

うどんの品質を上げる。

需要予測を使う。

店舗運営を改善する。

これは既存の強みを深める方向です。

一方、

新しい商品カテゴリーをつくる。

海外へ出る。

新しい顧客層を開拓する。

別ブランドを買収する。

これは探索です。

既存の強みばかり磨いていると、現在の商売には強くなる。

しかし市場そのものが変われば危険です。

逆に新しいことばかりやっていると、資金も人も散らばり、今の稼ぎ頭まで壊しかねない。

この両方をどう配分するか。

これは大企業だけの話ではないと思います。

小さな店なら規模は小さい。

だからこそ、

95％は今の店をちゃんと回す。

5％だけ新しいことを試す。

そんなやり方でもいい。

重要なのは、新しいことをまったく試さないことでも、毎月何かを大きく変えることでもない。

現在を守りながら、小さく未来を探す。

私はこの考え方が好きです。

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強い会社とは、「正解を知っている会社」ではないのかもしれない

さらにTeece、Pisano、Shuenの「Dynamic Capabilities」という考え方があります。

環境変化の速い市場では、一度つくった競争優位を持ち続けるだけではなく、企業内部の能力や資源の組み合わせそのものを作り替える力が重要だという研究です。

後の議論では、

変化を察知する。

機会をつかむ。

組織を組み替える。

というように説明されることがあります。

これを丸亀製麺に当てはめれば、

客数の変化を見る。

新しい需要を探す。

商品を投入する。

DXを入れる。

人材制度を変える。

不採算事業を整理する。

海外へ資源を振る。

また数字を見る。

さらに変える。

となります。

つまり強い企業とは、

最初から正解を持っている企業ではなく、環境変化に合わせて自分自身を作り替えられる企業

なのかもしれません。

私はここが、小さな飲食店にも非常に重要だと思いました。

小さな店は資金がない。

人も少ない。

データも少ない。

専門部署もない。

だから大企業より弱い。

これは事実です。

しかし、小さいからこそ、

「明日から変える」

ことができる部分もあります。

会議を何十回もしなくてもいい。

役員決裁もない。

全国800店のマニュアルを書き換える必要もない。

店主が現場を見て、

「これは違うかもしれない」

と思えば、小さく試せる。

これは小規模事業者の数少ない強みです。

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ここでエフェクチュエーションがつながった

Saras Sarasvathyのエフェクチュエーションでは、不確実性が高く未来を正確に予測できない状況において、

「未来を当てる」

ことだけに依存せず、

自分が現在持っている手段を使って、コントロール可能な範囲を少しずつ広げる

という考え方があります。

Sarasvathyは、因果的な意思決定が予測の論理に立つのに対し、エフェクチュエーションはコントロールの論理に立つと説明しています。

ここも自分の経営と非常につながります。

来年景気がどうなるか。

物価がどうなるか。

最低賃金がどうなるか。

金利がどうなるか。

競合店が何をするか。

お客様の生活がどう変わるか。

全部正確には分かりません。

大企業でも分からない。

だから、

「正確に未来を予測してから動く」

だけでは、永久に動けない。

自分が持っているもの。

今いる従業員。

今ある厨房。

今ある客席。

現在のお客様。

現在の取引先。

現在の信用。

現在の現金。

現在使えるAI。

今まで積み上げた経験。

そこから何ができるかを考える。

しかも、一発で大きく賭けない。

エフェクチュエーションには「Affordable Loss」、つまり許容可能な損失という重要な考え方があります。

いくら儲かるかだけではなく、

「失敗した場合、いくらまでなら失っても生き残れるか」

を見る。

これは、私が現在考えている小規模飲食店の経営と非常に相性がいい。

売上を最大化することより、

失敗しても次の一手を打てる状態を残すこと。

利益最大化より、

現金を残す。

大勝負より、

小さな実験。

未来を完全に予測するより、

変化したらまた考える。

今回、大企業の研究をしていて、結局また自分の経営へ戻ってきました。

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丸亀製麺と私の店は、規模が違いすぎる。それでも研究する意味はある

トリドールと私の店では、何もかも違います。

店舗数も違う。

資金力も違う。

人材も違う。

データ量も違う。

ブランド力も違う。

調達力も違う。

銀行との関係も違う。

広告費も違う。

だから、

「丸亀がAIを導入したから自分もAI需要予測システムを入れよう」

という話ではありません。

そんな表面的なコピーは意味がない。

私が知りたいのは、

なぜそれをやっているのか。

です。

AI需要予測そのものではなく、

「需要のブレを予測して、人、食材、仕込み、設備の無駄を減らそうとしている」

という本質。

それなら小さな店でも、

曜日。

時間帯。

天候。

予約。

近隣行事。

商品別販売数。

などを簡単に記録するだけでも応用できます。

麺職人制度を真似するのではなく、

「ブランド価値を生み出す技能は何か」

と考える。

海外展開を真似するのではなく、

「収益源を一つに依存しすぎていないか」

と考える。

M&Aを真似するのではなく、

「残すものとやめるものを定期的に判断しているか」

と考える。

ここまで抽象化すると、規模が違っても研究する意味が出てきます。

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今回、一番強く残ったのは「売上が下がった」は答えではないということ

TikTokを見たところから始まり、数字を調べ、競合を見て、研究論文まで寄り道して、結局一番強く残ったのはこれでした。

「売上が下がった」は問題ではない。結果である。

客数が減った。

なぜ。

新規客が減ったのか。

常連客の頻度が下がったのか。

時間帯が変わったのか。

価格なのか。

価値なのか。

競合なのか。

設備なのか。

サービスなのか。

商品なのか。

外部環境なのか。

そして客単価が下がった。

なぜ。

価格を下げたのか。

注文点数が減ったのか。

高単価商品が売れなくなったのか。

利用目的が変わったのか。

客層が変わったのか。

「売上が悪いから何とかしよう」

では粗すぎます。

ここを分解して初めて、対策候補が見えてきます。

丸亀製麺ほどの会社なら、それを膨大なPOSデータ、アプリ、顧客データ、店舗別情報、天候データなどから分析できるでしょう。

私にはそんなデータベースはありません。

でも、

毎日の客数。

客単価。

時間帯。

商品。

曜日。

スタッフの声。

お客様との会話。

自分の観察。

これはあります。

小さな店には、小さな店のデータがあります。

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TikTokの「丸亀製麺はヤバい」は、現時点では言い過ぎだと思う

ここまで調べた現時点での私の暫定的な結論です。

丸亀製麺を「オワコン」と評価する材料は見つかりませんでした。

直前年度は過去最高売上・過去最高事業利益です。

現在も売上そのものが崩壊しているわけではありません。

トリドール全体も2027年3月期について売上収益2,870億円、事業利益220億円の計画を示しています。

海外事業には伸びている部分もあります。

一方で、

だから問題なし、

とも思いません。

国内丸亀製麺で客数の前年割れが出ている。

客単価上昇に対して客数が下がる。

人件費などが上がり、利益を圧迫している。

競争相手も動いている。

ここには確かに変化があります。

今後数か月、既存店客数がどうなるかを見る必要があります。

回復すれば一時的要因だった可能性が高まる。

前年割れが長期間続けば、価格、ブランド、利用頻度、競争環境などに構造的変化が起きている可能性が高まる。

まだ答えは出ていません。

だから面白い。

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40年近く前の「夢」から、今の数字を見る

私にとって丸亀製麺は、ただの上場企業研究ではありません。

40年近く前、まだ現在とはまったく違う状況で、粟田氏が夢を語っていた記憶があります。

当時の私には、

「そんなところまで行くのか」

というくらい大きな夢に聞こえました。

現在は、そのとき語られていたものをはるかに超える会社になっています。

しかし、会社が大きくなれば問題がなくなるわけではない。

売上が1,000億円を超えても、

客数。

価格。

人件費。

競争。

設備。

人材。

海外事業。

撤退。

新規投資。

同じように判断し続けなければならない。

むしろ会社が大きくなれば、意思決定の金額も影響範囲も大きくなります。

小さな店の私は、

「大企業なら専門家もデータもあるから、全部分かっているだろう」

と思いがちです。

でも、おそらく違う。

専門家とデータが増えるほど分析の精度は上がる。

しかし未来が分かるわけではない。

大企業も、

観察する。

仮説を立てる。

試す。

数字を見る。

やめる。

修正する。

また試す。

それを巨大な規模で繰り返している。

そう考えると、少し勇気が出ます。

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最後に――強い店とは何だろう

今回の調査を、自分なりに一文にするとこうなりました。

強い店とは、問題が起きない店ではなく、数字の変化を早く分解し、守るものと変えるものを分け、失敗しても致命傷にならない範囲で次の手を試せる店なのではないか。

丸亀製麺から学んだのは、

「値上げしろ」

でも、

「値下げするな」

でも、

「AIを使え」

でも、

「人に投資しろ」

でもありません。

もっと抽象化すると、

何が価値を生み出しているのかを見失わない。

その価値を生まない無駄は削る。

現在の強みを磨きながら、未来の可能性を小さく探す。

外部環境が変われば、自分の仕組みも変える。

一つの数字だけで判断しない。

因果関係を簡単に決めつけない。

複数の仮説を持つ。

予測できない部分は、予測するより対応可能性を残す。

そして失敗したときの損失を、自分が耐えられる範囲に抑える。

こういうことなのだと思います。

たまたま見たTikTok動画でした。

「丸亀製麺、客離れ」

最初はそれだけでした。

調べてみると、上場企業の決算から価格戦略、ブランド、人材、AI、競争戦略、組織学習、ダイナミック・ケイパビリティ、エフェクチュエーションまでつながりました。

そして最後には、また自分の店へ戻ってきた。

今回も結局、

他社を調べることは、他社の答えを真似するためではなく、自分では思いつかなかった問いを自店へ持ち帰るためにある。

そんなことを感じました。

現時点では、丸亀製麺の今後がどうなるかは分かりません。

だから、また数か月後に数字を見てみたい。

今日立てた仮説が外れたなら、それもまた勉強です。

経営は、一度正解を出して終わるものではない。

観察して、考えて、試して、間違えて、また考える。

おそらく私は、これからもそんなことを繰り返していくのだと思います。

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参考にした主な資料・研究

今回の事実確認では、トリドールホールディングスの財務情報・月次売上高資料・DX関連資料、丸亀製麺公式情報、吉野家ホールディングスの中期経営計画など、企業の一次資料を優先しました。

理論面では、James G. March「Exploration and Exploitation in Organizational Learning」（1991）、Teece, Pisano & Shuen「Dynamic Capabilities and Strategic Management」（1997）、Saras D. SarasvathyのEffectuation研究、ファストフード業態における価格公平感と顧客維持に関する研究などを参照しています。

※この記事は2026年8月26日時点で確認できた資料をもとにした個人的な研究・思考記録です。「丸亀製麺の客数低下は値上げが原因である」などの因果関係を断定するものではありません。今後の月次数字や会社側の説明によって、現在の仮説は修正する可能性があります。

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