新聞の「牛角・焼肉きんぐ、客数2ケタ増」から、コロワイドの見えない経営構造を調べてみた

本文10300文字

新聞を読んでいて、ふと気になった。

日経MJの外食各社の月次動向を眺めていると、「牛角・焼肉きんぐ、客数2ケタ増」という見出しが目に入った。

普段なら、そのまま読み流していたかもしれない。

牛角の客数が増えた。

焼肉きんぐも好調らしい。

物価高のなかでも焼肉業態は強いのだな。

そのくらいで終わっていた可能性もある。

しかし今回は、なぜか牛角の数字が引っかかった。

新聞掲載の2026年5月実績では、牛角を展開するレインズインターナショナルは、既存店客数が前年同月比10.3％増。既存店売上高は6.3％増だった一方、客単価は3.7％下がっている。 colowide_gyukaku_report.pdf

客単価を少し下げながら、客数を二桁伸ばしている。

なぜだろう。

そこから少し調べ始めた。

すると、牛角そのものよりも、その後ろにいるコロワイドという企業の方が気になってきた。

私はもちろんコロワイドという会社名は知っている。

牛角、大戸屋、かっぱ寿司、ステーキ宮など、多くの外食ブランドを抱える大手外食企業であることも知っていた。

しかし、考えてみれば、

「コロワイドは何をしている会社なのか」

と聞かれると、ほとんど説明できない。

飲食店をたくさん経営している会社。

M&Aを積極的に行ってきた会社。

その程度だった。

そこで今回は、答えを出すためではなく、まず知るために調べてみることにした。

小さな店へ無理に置き換えるつもりもない。

巨大外食企業と一店舗の個人店では、資本力も、人材も、店舗数も、仕入力も、情報量もまるで違う。

そのまま真似することには、ほとんど意味がない。

ただ、

大手企業の表から見えないところで、何が動いているのか。

なぜ、そんな仕組みを持つ必要があるのか。

それによって、どのような価値が生まれているのか。

そこを知っているのと、知らないのとでは、自分の経営を見る目も少し変わるのではないか。

今回は、そんな思考の記録である。

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牛角には、私自身の記憶がある

牛角には昔、よく行った。

まだ創業者の西山知義氏が経営の中心にいた頃である。

当時の牛角には、かなり圧倒された記憶が残っている。

焼肉店という古くからある業種なのに、まるで新しい飲食業態を見ているようだった。

価格。

商品。

店内の雰囲気。

接客。

若いスタッフ。

ネーミング。

店舗デザイン。

既存の焼肉店とは違う世界観がそこにあった。

1996年、牛角は東京・三軒茶屋の小さな焼肉店から始まった。

その後急速に店舗を増やし、フランチャイズを活用して全国へ拡大する。

現在のレインズインターナショナル自身も、1996年に始まった牛角が国内最大規模の焼肉チェーンへ成長し、海外にも展開していることを紹介している。2012年にはコロワイドグループ入りした。

そして西山氏は牛角を離れ、その後新しい外食ビジネスを始めている。

つまり現在の牛角には、創業者はいない。

それでもブランドは残っている。

しかもコロナ禍という巨大な打撃を経験したあと、2026年5月には既存店客数を二桁伸ばしている。

ここが今回、私が最初に面白いと感じたところだった。

創業者がいなくなったブランドが、なぜ30年近く生き続け、再び成長局面を作れるのだろう。

この問いから、コロワイドへ入っていった。

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コロワイドは「飲食店をたくさん経営する会社」なのか

現在のコロワイドグループは非常に大きい。

公式資料では2026年時点で、グループ会社108社、従業員約5万6千人、年間来店客数2億5千万人以上、外食事業3,198店舗、給食509拠点、年間売上収益3,001億円としている。外食3,198店舗のうち、直営1,891店舗、FC1,307店舗である。

ここまで来ると、単なる外食チェーンというより、

「食に関する巨大な経営システム」

として見た方が分かりやすい。

表側にはブランドがある。

牛角。

大戸屋。

かっぱ寿司。

ステーキ宮。

温野菜。

フレッシュネスバーガー。

さらに現在はカフェ、海外外食、給食まで広がっている。

しかし、顧客からはほとんど見えない後ろ側には、

商品開発
原材料調達
食品加工
セントラルキッチン
物流
品質管理
情報システム
財務
M&A
不動産
FC管理

といった機能が存在する。

私は今回、この「見えない側」が非常に面白かった。

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「コロワイドMD」という会社

その中心の一つが、株式会社コロワイドMDである。

MDはマーチャンダイジングの略。

しかし公式サイトを読むと、一般的な「商品部」よりはるかに範囲が広い。

コロワイドMDは、自らを

「食のSPA」

と表現している。

原材料を起点に商品を企画し、原材料調達、製造、物流、卸売までを一貫して扱う。

さらにSCM、つまりサプライチェーン・マネジメントと、MD、マーチャンダイジングを統合することを経営方針として掲げている。

ここで一度、私の理解が変わった。

コロワイドは、

「飲食店をたくさん持っているから、大量に仕入れて安くなる会社」

というだけではない。

もっと意図的に、

商品開発から仕入れ、製造、物流、店舗までを一つの流れとして設計している。

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新聞でよく見る「SPA」とつながった

SPAという言葉は、新聞ではアパレルの記事でよく目にする。

ユニクロ。

ZARA。

あるいは家具・インテリアではニトリ。

一方で、従来型百貨店や卸売構造との違いとして語られることも多い。

SPAは「Specialty store retailer of Private label Apparel」の略として広まった言葉だが、本質を単純な自社製造と考えると少し違う。

重要なのは、

顧客需要
→商品企画
→調達
→生産
→物流
→販売
→再び顧客情報

という循環を短くすることである。

ZARAを対象としたサプライチェーン研究でも、商品設計、生産、調達、物流、店舗情報を統合し、中央ITで結ぶことが、需要変化への高い応答性につながっていると分析されている。

つまりSPAの競争力は、

「安く作れる」

だけではない。

市場で何が起きたかを早く知り、供給側を早く変えられること。

ここまで考えると、アパレルと外食が意外なところでつながる。

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「メニューから食材」ではなく「食材からメニュー」

コロワイドMDを調べていて、特に面白かったのがここだった。

通常、飲食店の商品開発を考えると、

「こんな料理を出したい」

から始まり、

そのために必要な肉、野菜、調味料を仕入れる。

つまり、

メニュー → 食材

である。

ところがコロワイドは、公式に、

グループ一括で調達する食材を起点として、各業態のメニュー開発を行う

と説明している。

逆である。

食材 → メニュー

で考えることもできる。

例えば、これは単純化した仮説だが、大量の牛肉を有利な条件で調達できるとする。

その原料を、

牛角では焼肉。

別ブランドではステーキ。

別業態では丼。

給食では別の商品。

というように複数の出口へ展開できれば、一つの原料から複数の価値を作ることができる。

もちろん実際の食材利用がそこまで単純に共通化されているとは限らない。

ここは公開資料から細部までは分からない。

しかし「原材料起点の商品企画」という考え方そのものは、コロワイドMDが明確に掲げている。

この発想は、私にはかなり新鮮だった。

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表側は違う。裏側はつなぐ

牛角と大戸屋は違う。

かっぱ寿司も違う。

それぞれ顧客も、商品も、価格帯も、利用シーンも違う。

そこを全部同じにしてしまえば、ブランドの意味がなくなる。

しかし裏側には共通化できるものがある。

原材料。

物流。

品質管理。

IT。

財務。

不動産。

人材制度。

そう考えると、コロワイドの構造には、

表側は分散し、裏側は統合する

という考え方が見える。

私はこれを今回、とても重要な構造だと感じた。

お客様が価値を感じる違いは残す。

お客様から見えにくく、共有した方が効率が高い部分はまとめる。

言葉にすると簡単だが、多ブランド企業では非常に難しいはずである。

ブランドを統合し過ぎれば個性を失う。

共通化しなければ、グループになった意味が薄い。

その境界線をどこに引くか。

これはコロワイドのM&Aを見る上でも重要な問いになる。

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M&Aも「会社を買う」だけではなさそうだ

コロワイド自身、成長の鍵として積極的なM&Aを挙げている。

2002年以降、多くの外食企業をグループ化してきた。2025年には豪州を中心とするステーキチェーンのSeagrassを子会社化し、2026年にはC-Unitedを子会社化している。

通常、M&Aというと、

売上が増える。

店舗数が増える。

ブランドが増える。

というところに目が行く。

しかし今回SCM側から見てみると、別の姿が見えてくる。

ブランドを買うということは、

店舗
顧客
販売量
物件
人材

という新しい「需要」を、自社の供給網へ接続することでもある。

そこへ、

調達
工場
物流
情報システム

をつなげる。

すると既存インフラの稼働率が上がる可能性もある。

大量調達の交渉力も増す。

物流量も増える。

共通原材料を使える範囲も広がる。

つまりM&Aは、

財務戦略でもあり、ブランド戦略でもあり、サプライチェーン戦略でもある

のではないか。

これは私の推論を含む。

しかしコロワイド自身、2025年のSeagrass買収について、豪州産牛肉の安定調達やアジアを中心とするサプライチェーン構築による流通収益強化を期待すると説明している。2026年のC-Unitedについても、仕入れ・物流コスト低減などのシナジーを明示している。

したがって、少なくとも「買収後にサプライチェーンへつなぐ」という発想は、外から勝手に想像しただけではない。

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これはポーターの「バリューチェーン」で見ると分かりやすい

ここで、経営学の古典的なフレームワークであるマイケル・ポーターのバリューチェーンを当てはめてみる。

企業活動は、単独の仕事ではなく、

調達
製造
物流
販売
サービス

など、一連の活動がつながって価値を作る。

競争優位は一つの活動だけで生まれるとは限らない。

活動同士の組み合わせから生まれる。

コロワイドを見ると、

原材料調達だけが強いのではない。

工場だけでもない。

物流だけでもない。

店舗数だけでもない。

ブランドだけでもない。

調達→製造→物流→店舗→顧客

を大量に接続できるところに意味がある。

コロワイドMDが自らSCMとMDの統合を掲げているのは、まさにこの「つながり」を管理するためだろう。

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「規模の経済」だけでは説明しきれない

もちろん、大企業には規模の経済がある。

大量に仕入れれば、価格交渉力が上がる。

工場の固定費を大量生産で薄めることができる。

物流の効率も上がる。

しかし規模が大きくなると、別の問題が起きる。

店舗数が増えるほど、

需要予測が難しくなる。

情報伝達が遅くなる。

在庫が増える。

商品数が増える。

組織間調整が増える。

つまり、

規模の経済と同時に、複雑性の不経済も増える。

だから単に店を増やすだけでは、大企業にはならない。

増えた複雑性を処理できる仕組みが必要になる。

おそらくコロワイドMDは、そのための一つの装置なのである。

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SCMという言葉も、少し理解が変わった

サプライチェーン・マネジメント。

これまでは、

「仕入れて、倉庫に置いて、店へ運ぶ」

という物流寄りのイメージを持っていた。

しかし実際にはもっと広い。

モノ。

情報。

需要。

在庫。

資金。

製造能力。

配送能力。

これらを全体として合わせる。

重要なのは部分最適ではなく全体最適である。

購買部門だけなら、大量に安く買えば評価されるかもしれない。

しかし大量に買ったことで、

在庫が増え、

廃棄が増え、

保管費が増え、

現金が寝るなら、

全体では悪化する。

店舗側だけなら、毎日少量ずつ配送してもらう方が便利かもしれない。

しかし物流費が跳ね上がれば、全体としては最適ではない。

製造工場だけなら、一種類を大量生産した方が効率はよい。

しかし売れなければ在庫になる。

つまりSCMとは、

一つ一つの部署を一番効率よくすることではなく、流れ全体を一番よくすること

なのだと理解した。

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TOCの考え方にも近い

制約理論、TOCでも似た考え方がある。

システム全体の成果は、最も弱い制約によって決まる。

厨房能力が100でも、ホールが50しか処理できなければ、全体の処理能力は50。

物流が100でも、工場が70なら70。

販売力が大きくても、供給できなければ売上にはならない。

牛角の今回の客数増も同じである。

新聞上では客数10.3％増というマーケティング成果が見える。

しかしもし、

客数増
↓
厨房パンク
↓
提供遅延
↓
欠品
↓
クレーム
↓
人件費増

となれば、良い成長とはいえない。

需要を作るだけでなく、

増えた需要を処理できる能力

が必要になる。

その意味で、マーケティングと兵站は別々ではない。

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セントラルキッチンは「安く作る工場」だけではない

コロワイドは現在15工場を持ち、そのうち2工場をセントラルキッチンとしている。公式には、店舗の仕込みを軽減しつつ、各ブランド独自の味を提供する仕組みとして説明している。

セントラルキッチンの価値を考えると、人件費削減だけではない。

店舗ごとに仕込めば、

人による差。

分量の差。

切り方の差。

味の差。

衛生管理の差。

作業時間の差。

が生まれる。

中央で加工すれば、そのばらつきを小さくできる。

つまりセントラルキッチンは、

平均コストを下げる設備であると同時に、標準偏差を小さくする設備

とも考えられる。

チェーン店では、最高の一皿より、

どの店舗へ行っても大きく外れない

ことの方が重要になる場合がある。

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大手チェーンで顧客が買っているものは何だろう

ここで顧客側から考えてみる。

大手チェーンへ行くとき、私たちは料理だけを買っているのだろうか。

おそらく違う。

牛角なら、

どのくらいの価格か。

どんなメニューか。

どんな雰囲気か。

どんな利用ができるか。

ある程度想像できる。

知らない土地でも入りやすい。

家族や友人を連れて行っても、大きく外しにくい。

これは経済学でいう情報の問題にもつながる。

ブランドは品質を伝える記号であり、顧客の探索コストや意思決定コストを下げる働きを持つ。

つまり大手チェーンでは、

「予測可能性」そのものが顧客価値

になっている可能性がある。

驚かせることだけが価値ではない。

「たぶんこうなる」が分かる安心感にも価値がある。

そしてその予測可能性を実現するためには、表側のロゴや内装だけでなく、

食材。

製造。

物流。

マニュアル。

教育。

システム。

という見えない標準化が必要になる。

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だからバックオフィスは、顧客体験と無関係ではない

これは今回、特に強く感じたところである。

普通、顧客体験というと、

接客。

料理。

店内空間。

サービス。

など、目に見える部分を考える。

しかしサービス・プロフィット・チェーンという研究領域では、

内部サービス品質
↓
従業員の能力・満足・エンゲージメント
↓
顧客価値・満足
↓
業績

という関係が研究されてきた。

レストランを対象とした研究でも、内部サービス品質やチームワーク、従業員の組織コミットメントと、顧客が感じる価値との間に関係が確認されている。

また別のレストラン企業を対象にした研究では、組織施策から従業員、顧客、業績への影響には時間差があり、単純な即時因果ではないことも示されている。

つまり、

仕込みが楽になる。

作業が安定する。

欠品が減る。

厨房が混乱しにくくなる。

スタッフの余裕が生まれる。

接客が安定する。

それが顧客体験につながる。

という経路は十分考えられる。

顧客から見えない部分が、顧客から見える価値を作っている。

今回のコロワイド研究で、私にとって最も大きな発見の一つだった。

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さらに「ブルウィップ効果」という概念がある

SCMを調べると、ブルウィップ効果という有名な現象が出てくる。

店舗での需要が少し変化しただけなのに、

店舗発注。

卸の発注。

メーカーの生産。

と上流へ行くほど変動が大きくなる現象である。

研究でも、発注政策やまとめ発注などが、需要変動を上流へ増幅させることが示されている。

だからPOSで実際に売れた情報と、調達・製造・物流がつながる意味は大きい。

「店舗が何個欲しいと言っているか」

だけではなく、

「実際に何個売れたのか」

を上流側が把握できれば、無駄な変動を小さくできる可能性がある。

ZARAのようなSPA企業が店舗情報を重視する理由もここにつながる。

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兵站という言葉で考えると、さらに分かりやすかった

物流より、私には「兵站」という言葉の方がしっくり来た。

戦争では、兵士や兵器だけがあっても戦えない。

食料。

弾薬。

燃料。

補給。

修理。

輸送。

医療。

情報。

それらが届き続けなければ、前線は維持できない。

飲食店も似ている。

店舗は前線である。

しかし店舗の後ろには、

食材。

加工。

物流。

設備。

人員。

情報。

資金。

が流れ続けなければならない。

そう考えると、コロワイドMDとは、

巨大な外食グループの兵站司令部

のようにも見える。

もちろん実際の企業組織を軍隊に例えすぎるのは危険だが、構造を理解する比喩としては分かりやすい。

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コロワイドの強さは「店舗数」だけではないのではないか

ここで経営戦略論のResource Based View、RBVを当てはめてみる。

RBVでは、企業の競争優位を、

ブランド。

設備。

人材。

ノウハウ。

組織能力。

取引関係。

といった内部資源から考える。

コロワイドの場合、目に見える店舗数そのものよりも、

3,000店を超える店舗を、一つの供給システムとして動かす能力

が重要な資源なのではないか。

大量調達する能力。

安全基準を作る能力。

工場を運営する能力。

物流を設計する能力。

複数ブランドの商品開発を調整する能力。

FCを運営する能力。

買収した企業を接続する能力。

これは工場一棟を建てたから手に入るものではない。

何十年ものデータ、人材、失敗、取引先との関係、設備投資によって形成される。

だとすれば、

コロワイドの本当の競争力は、店舗ではなく「多数の店舗を動かせる組織能力」にある

という見方もできる。

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ただし、大規模化は強さだけではない

ここは忘れない方がいいと思った。

巨大な工場。

物流網。

本部機能。

M&A。

それらは強力な武器だが、同時に負担にもなる。

固定費が大きい。

工場稼働率が落ちればコストが上がる。

店舗数が減れば物流効率も変わる。

M&Aにはのれんや負債のリスクがある。

買収先には独自文化がある。

共通化し過ぎればブランド価値を壊す。

今回最初に作成したレポートでも、コロワイドの課題として有利子負債、のれん減損、そして「効率化」と各ブランド固有の味やこだわりとのバランスが挙げられていた。 colowide_gyukaku_report.pdf

つまり、

規模は、それ自体が競争優位ではない。

規模を処理できる能力がなければ、逆に重荷になる。

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コロワイドは「変化する能力」を持つ会社なのかもしれない

もう一つ、ダイナミック・ケイパビリティという経営理論を当てはめると面白い。

簡単に言えば、

環境変化を感知する。

機会をつかむ。

組織を組み替える。

という能力である。

コロワイドの歴史を見ると、

居酒屋。

焼肉。

寿司。

定食。

海外。

給食。

カフェ。

と事業領域を変化させてきた。

2026年現在、海外16の国・地域にも展開し、給食事業も509拠点まで広がっている。

つまり、

「一つの業態を永久に磨き続ける会社」

というより、

環境変化に応じて事業構成そのものを組み替える会社

と見ることもできる。

これも創業者企業とは少し違う面白さである。

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そして再び牛角へ戻る

ここまで調べて、最初の問いへ戻った。

牛角は1996年に創業者によって生まれた。

独特の商品、接客、空間、価格、FCモデルによって急成長した。

しかし創業者は去った。

2012年にコロワイドグループへ入った。

その後、コロナを経験する。

そして2026年5月、既存店客数10.3％増。

もちろん、この数字だけで「復活」と断定するには早い。

一か月のデータでもある。

今後継続するかも分からない。

また今回の客数増を、コロワイドMDの一括調達やセントラルキッチンが直接生み出したと証明できる資料も、私が確認した範囲では見当たらない。

そこは因果を飛躍させてはいけない。

しかし、

創業者が作ったブランドが、創業者なしでも生き残り、別の経営システムの中で再び成長を試みている

という事実そのものが面白い。

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「カリスマから制度へ」という企業の変化

創業期には、一人の経営者の感覚が非常に重要になる。

この料理。

この値段。

この接客。

この場所。

この雰囲気。

創業者が答えを持っている。

しかし企業が大きくなると、その判断を組織へ移植しなければならない。

商品基準。

マニュアル。

教育。

物流。

FC制度。

ブランド基準。

財務管理。

つまり、

人が持っていた能力を、制度へ変換する。

企業が創業者を超えて生きるには、この変換が必要になる。

牛角の30年を見ていると、

西山知義氏という強烈な0→1型創業者から、

レインズというFC企業へ、

さらにコロワイドという巨大な経営プラットフォームへ、

ブランドを支える主体が変化してきたように見える。

牛角という名前は同じでも、

牛角を生存させる仕組みは変わってきた

のかもしれない。

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まだ「だから何をする」という答えはいらない

今回、私はこの研究から何か具体的な結論を出そうとは思っていない。

「コロワイドがこうしている。だから自分もこうしよう」

という話でもない。

規模が違い過ぎる。

資本も違う。

人材も違う。

企業の目的も違う。

そのまま翻訳すれば、むしろ間違える可能性が高い。

ただ、知らなかった構造を知った。

新聞に出てくる「牛角、客数二桁増」の後ろには、

ブランド。

商品。

価格。

FC。

M&A。

調達。

工場。

物流。

SCM。

MD。

財務。

人。

情報。

という巨大な系がある。

それを少しだけ見た。

それだけでも、新聞の一行の見え方が変わった。

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「問いを持って調べる」ということ

私は最近、答えそのものよりも、

問いを持つこと

の価値を強く感じる。

牛角はなぜ伸びたのか。

コロワイドとは何なのか。

なぜMD会社が必要なのか。

なぜSPAを名乗るのか。

なぜ食材起点で商品を考えるのか。

なぜ複数ブランドを抱えるのか。

なぜM&Aするのか。

なぜ工場を持つのか。

なぜ物流まで握るのか。

なぜブランドは別々のままなのか。

一つ調べると、次の問いが生まれる。

答えが出るというより、構造が少しずつ見えてくる。

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大手企業を研究する意味

大企業のやり方を、そのまま小さな企業へ持ち込むことには無理がある。

しかし大企業は、大規模になる過程で、

人。

物。

金。

情報。

時間。

品質。

需要変動。

という問題を、かなり極端な規模で解かなければならない。

だから大手企業を調べると、

経営というものが抱える問題そのものが、拡大表示されて見える。

私はそこに価値を感じる。

大手企業だから正しいわけではない。

大手企業も失敗する。

M&Aに失敗することもある。

需要を読み違えることもある。

巨大な固定費に苦しむこともある。

ブランドを壊すこともある。

だから成功例を崇拝するのではなく、

なぜ、その構造になったのか。

何の問題を解決しているのか。

代わりに何のリスクを抱えたのか。

を見る。

そうすると、単なる企業礼賛ではなく研究になる。

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見えない部分を知ると、表の見え方が変わる

今回最初に見たのは、一枚の新聞記事だった。

そこに書かれていたのは、

牛角。

客数10.3％増。

それだけなら、小さな数字の表である。

しかし少し奥へ入ると、

約30年前の創業。

FC展開。

創業者の退出。

コロワイドへの参加。

M&A。

マルチブランド。

食のSPA。

SCM。

セントラルキッチン。

原材料起点の商品開発。

物流。

情報。

組織能力。

と広がっていった。

そして再び新聞に戻る。

すると、

「客数10.3％増」

という数字が、最初とは少し違って見える。

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生存確率をほんの少し上げるための学び

この学びが、何の役に立つのか。

まだ分からない。

今すぐ何かを変えるつもりもない。

しかし私は、

知らないより知っている方がいいと思っている。

知識そのものが答えになるとは思わない。

しかし、

知る。

考える。

観察する。

疑う。

仮説を作る。

また調べる。

違っていたら修正する。

この繰り返しによって、何かを見る解像度は少しずつ上がる。

そして経営では、その小さな違いが、

一つの判断。

一つの投資。

一つの撤退。

一つの選択。

を変えることがある。

だから私は、

知識が直接、生存確率を上げるのではなく、判断の質をほんの少し上げ、その積み重ねが生存確率へ影響する

のだと思っている。

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新聞を読んで、ふと疑問を感じた。

牛角が伸びている。

なぜだろう。

そこから調べ始めたら、牛角だけでは終わらなかった。

コロワイド。

M&A。

SPA。

SCM。

ロジスティクス。

バリューチェーン。

サービス・プロフィット・チェーン。

RBV。

ダイナミック・ケイパビリティ。

ブルウィップ効果。

一枚の新聞から、随分遠くまで来た。

でも、おそらくこういう寄り道こそが、私には必要なのだと思う。

答えを急がない。

成功企業を真似しない。

「だからこうする」と無理に締めない。

まず知る。

そして問いを残す。

今回残った問いは、これである。

創業者が作った牛角というブランドに、西山知義氏は何を残したのか。

その後、コロワイドは何を残し、何を変え、何を追加したのか。

そして、2026年の牛角を支えている本当の競争力は、ブランドなのか、商品なのか、価格なのか、FCなのか、それとも顧客には見えない巨大な兵站なのか。

まだ答えは分からない。

だから、もう少し調べてみたい。

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#サプライチェーン
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