ファミマはなぜ麻布台に旗艦店を出したのか - 客単価とブランドで戦う未来のコンビニ

麻布台に「ファミマ パーク 麻布台（FAMIMA PARK AZABUDAI）」という、ファミリーマート初の旗艦店が7月10日にオープンしました。

クリエイティブ・ディレクターを務めたのは、A BATHING APEやHUMAN MADEを生み、今はKENZOのアーティスティック・ディレクターも務めるNIGO®さんです。

先日、実際に見てきました。
店に入った瞬間に思ったのは、ここはもう単なるコンビニじゃないな、ということです。

また同時に、FAMIMAは単なるクリエイティブな挑戦ではなく、かなり緻密な経営戦略に紐づく一手だなと感じました。

今日はそこを紐解いてみたいと思います。

ファミマは、いきなり旗艦店を出したわけではない

この旗艦店出店は、単なる思いつきではじまったプロジェクトではありません。

始まりは2021年3月。
話題になったコンビニエンスウェアというオリジナルのアパレルブランドを立ち上げています。コロナのまっただ中です。

組んだ相手は、FACETASMの創業者・落合宏理さん。
コンビニのアパレルなのに、おしゃれな人が普通に「これいいね」と言って買っていく、という現象がちょいちょい起きるようになりました。

一番分かりやすいのがラインソックスです。単価はそこまで高くないのに、ソックス類の累計販売数は2025年8月時点で2,800万足を突破しています。
今治タオルハンカチも累計1,000万枚を超えました。

事業としても、年間売上は2024年度に130億円を超え、今期は300億円を目指すところまで来ているとのこと。

そして2024年11月には、台湾のファミリーマート約700店舗で販売を開始しました。海外初進出です。

こうした実績が積み上がった状態で、2025年2月にNIGOさんのクリエイティブ・ディレクター就任が発表されました。

その後の動きも早くて、2026年4月には、NIGOさんが手がけるHUMAN MADEとコカ・コーラのコラボレーション缶が、全国約16,400店のファミリーマート限定で発売されています。

そしてもうひとつ、僕が一番「計画的にやっているな」と思ったのがここです。

2026年1月、ファミリーマートはライフスタイル本部という新しい本部を作り、その下にFAMIMA推進室を新設しています。 店ができる半年前です。

コラボレーションを一過性の話題づくりで終わらせず、推進する体制を先に作ってから、店を出しているわけです。

面の拡大ではなく、一店舗あたりの価値

ではなぜ、ここまでやるのか。
市場環境を見ると、かなりはっきりします。

国内のコンビニは店舗数がほぼ飽和していて、新規出店で成長していくモデルは、もう限界に近いでしょう。
加えて人口が減るので、客数は段階的に減っていきます。

実際、コンビニ全体の既存店客数は13カ月連続でマイナスが続いています。

その中で、ファミリーマートの2026年2月期はチェーン全店売上高3兆3,002億円、事業利益1,002億円で過去最高を更新しました。

客数は1.2%減、客単価は4.3%増。
一方で同時期のローソンは客数1.5%増でした。つまりファミリーマートは、客数の落ち込みが競合よりやや目立っていて、それを客単価で押し返している構造です。

だからこそ、面の拡大ではなく、一店舗あたりの単価・粗利・滞在価値をどう最大化するかという話にしかなりません。

その視点で見ると、コンビニエンスウェアが本当にすごかったのは、ラインナップを広げたから単価が上がりました、という話ではないと思っています。

コンビニは、そもそも「ついでに寄る場所」です。
目的があって行く場所ではありません。

その場所で「目的買い」を作れるのか。
コンビニエンスウェアは、その社内実証だったのでしょう。

そして、なぜそのカテゴリーがアパレルなのか。

理由はシンプルで、衣類は単価の感覚を変えられるカテゴリーだからです。コンビニで売っているものは、食品にしろ飲料にしろ、基本的に単価が低いものばかりです。ところが同じ店の中でも、衣類は食品の10倍以上の単価も成立しうるカテゴリーです。

しかもインナーウェアやソックスは、何枚持っていても困りません。
「せっかく来たから」「有名な人が作ったものらしいよ」くらいの理由で、多少失敗してもいいかと思って買えてしまいます。

心理的なハードルは低いのに、客単価は跳ね上がる。
コンビニとの相性がとても良いカテゴリーなんですよね。

さらにファミリーマートには、親会社である伊藤忠商事の繊維調達の流通網があります。
今治タオルのように、日本人からの好感度が高く、同時に海外の方のお土産需要にも強い素材を選べます。

イケているから、なんとなくアパレルをやってみた、という話ではありません。
強みが立っている場所に、単価を上げるレバーとして張っている。 戦略としてはほとんど必然の一手だったと思います。

「イケてるのに、気負わせない」というNIGO®さんのデザインの強さ

今回のFAMIMAのロゴを見るだけで、ファッションやストリートカルチャーが好きな人なら、裏側にNIGO®さんがいることが分かると思います。

タイポグラフィが少しだけ丸みを帯びているこの感じ。（言語化難しい）
ポップで楽しげなのに、僕らの世代からするとどこか懐かしさも感じます。

そして、そのトーンが店内のすみずみまで一貫しています。
グミ、サンドイッチ、コーヒー——売り場のカテゴリーボードが全部そのフォントで作られていて、案内表示なのにIPっぽく見えてくるんですよね。

コンビニは、エッジを立てすぎると本来のお客さんを置いていってしまう業態です。
おしゃれな店にした瞬間に、普段づかいの人が入りづらくなったら意味がありません。

イケていて未来感があるのに、何の気負いもなく入れる。
このバランス感が、本当にすごいと思います。振り返るとA BATHING APEやHUMAN MADEもそうでした。

実際に店にいたのは、立地の影響も大きいとは思いますが、外国人観光客、特にアジアの若い男の子たちでした。
みんな写真をバシャバシャ撮っています。HUMAN MADEが好きな層、そしてかつてA BATHING APEを着ていた層がアジアで一気に広がった、あの流れがそのまま来ているように見えました。

そのうえで僕が一番すごいと思っているのは、NIGOさんはこのデザインを再現性を持って毎回実現しているということです。

このポジションは、言語化が最も難しい領域です。
それを狙って作れて、しかも再現性がある。ブランドをやっている人からすると、ここが一番怖いくらいの強さでしょう。

体験を買いに来る店として、細部まで設計されている

売場面積は217.05㎡、約65坪。通常のコンビニの2倍以上です。営業は基本24時間で、そこはコンビニのまま変わりません。

アパレルは約300点を置いていて、これは既存店の約3倍にあたります。
しかもコンビニとしては初めて試着室と姿見を設置した、完全なショップインショップです。タッチパネルで全身のコーディネートを提案してくれる仕組みまであります。もはやユニクロですよね。

店員さんのユニフォームも、NIGOさん監修のオリジナル。

ですが面白いのは、NIGOさんひとりに任せているわけではないことです。

コーヒーは、世界一のバリスタとして知られる粕谷哲さんとの共同開発で、ベースブレンド、スペシャルブレンド、エチオピアモカの3種類が用意されています。価格も、通常のコンビニコーヒーより上に設定されています。

内装は片山正通さん。
中食は、デリカテッセンPARIYAの創業者である吉井雄一さんが、メニュー開発から盛り付けまでディレクションしています。
青いFAMIMAのロゴが入った、通常のファミマには置いていないパッケージのご飯がそれです。

そしてこの中食は、旗艦店だけの話ではありません。
東京23区を中心とした関東の都市型店 約1,000店で、すでに取り扱いが始まっています。 旗艦店で作ったものが、その時点でもう横に流れ始めているわけです。

建築面でも、屋上に「屋上の森」があり、FAMIMAの公式キャラクターの立体サインが屋上と建物のコーナーに置かれていて、周りの高層ビルや上空から見えるようになっています。

そして、僕が一番うなったのは、もっと小さな仕掛けでした。

店舗の外、エントランスの横に、大きな鏡が置いてあるんです。

洋服を買ったら、顔を隠して全身を撮る——あの撮り方をする人、とても多いですよね。そして鏡の下のほうには、IP化させたいであろうFAMIMAのロゴがちゃんと入っています。つまり全身を撮ってインスタに上げると、ロゴまで一緒に写り込む。

UGCが生まれる導線を、鏡の位置とロゴの高さのレベルまで設計していました。

各領域の一流を連れてきて、SNSに乗るところまで含めて作り込んでいます。開店初日の売上が、ファミリーマート史上最高を記録したというのも、うなずける話です。

再現性がないのに、なぜ作るのか

一方で、リスクの論点も挙げておきます。

まず、目的来店で成立させるモデルは、立地をかなり選びます。
麻布台や渋谷ならインバウンドのお客さんがいますが、地方都市で同じ型が成立するとは考えにくいでしょう。

次に、雑貨やアパレルは粗利率こそ高いものの、売場面積を大きく食います。売れ続けなければ採算は合いません。

そして、コンビニは基本的にFC加盟店とやっていく事業です。
この水準のオペレーションを全国に広げるのは、現実的ではないでしょう。

つまり、この店に再現性はほとんどありません。実際、そんなに数は増やせないだろうというのが大方の見方でしょう。

ただ僕は、そもそも丸ごとコピーして100店、1,000店に広げる想定は、最初から戦略に入っていないのではないかと思っています。

今回作りたかったのは、単店の採算そのものというより、単価を上げた実績と、このメンバーとこの場所でこれを作ったんだという発信の、2つだと見ています。

セブン-イレブンやローソンとは、もう違うぞ。
その宣言を、店舗の体験の形で示しているわけです。

「ファミマってこういうものも売っているんだ」「ファミマなら500円、1,000円高くても当たり前だよね」。
その認知を全国に刷り込んでいく、シャワー効果を狙った投資だと推測しています。

インバウンドの多い立地なら、2号店、3号店は出るかもしれません。
でも地方都市では全コピーではなく、ここで売れた単価高めのものや、その土地に合うアクティブウェアを広げていくはずです。それによって他の店舗の客単価も、競合よりじりじりと上がっていく構造を作りたいのではないでしょうか。

考え方としては、ファッションブランドがパリでコレクションのショーをやるのに近いと思います。
ショー単体で回収する話ではなく、ブランドの立ち位置を宣言して、その後の商売全体を引き上げるためにやっています。

だとすると、社内で見ているKPIも単店の売上だけではないはずです。
全国のデータベースで客単価が本当に上がっているか、コンビニエンスウェアの店内構成比、在庫回転率——このあたりを追っているだろうと想像しています。

そしてこれは、キャッシュのある会社にしかできません。
だから、他社が簡単に追随できるものでもありません。参入障壁の高いアウトプットであると同時に、独自のポジションを取りに行くという覚悟の表明にも見えました。

最後に - 学びを事業に活かす面白さ

長くなりましたが、僕がこの店から持ち帰ったことを、最後にまとめさせてください。

1つ目は、熱狂は非言語で起きるけれど、その裏側は徹底的に言語化されているということです。

イケているから人が集まる。それ自体は事実だと思います。
でも今回見てきて分かったのは、その手前に「客数では勝てないから客単価で戦う」「目的買いを作れるか検証する」という、極めて言語化された経営判断があることであろうということでした。

クリエイティブの力を信じることと、それを数字の戦略に接続することは矛盾しない。
両方を持っている会社だけが、この規模で勝ちにいけるのだと思います。

2つ目は、店より先に組織を作っていたことです。

僕たちも新しい取り組みを始めるとき、つい面白い企画のほうから走ってしまいがちです。でもファミリーマートは、旗艦店の半年前にライフスタイル本部とFAMIMA推進室を作っていました。

やり切る体制を先に置く。
これは自社の運営でも、そのまま真似したい順番です。

3つ目は、投資対効果を単店で測らない目線です。

この店単体で見れば、再現性はありません。
でも、全国の店舗の客単価をじりじり引き上げるための投資だと見れば、十分に説明がつきます。回収先が、その店ではないというだけです。

僕たちも、目の前の一施策のROIだけで判断していたら、こういう打ち手はまず出てきません。
何のための投資なのかを定義し直せる経営者だけが、次の時代のポジションを取れるのだと思います。

そして今、僕たちV inc.が次のテーマにしているのも、まさにこの領域です。時代の0.5歩先を行く仕掛けを、新規事業として立ち上げようとしています。特に、インバウンドや海外に向けて外貨を稼ぐビジネスは、今まさに動かしているところです。

実際に足を運んで、五感で確かめたものを分解して、自分たちのものづくりやサービスへと昇華していく。
それが、僕たちV inc.の思う理想の仕事の仕方です。
そんな風に学び続けながら、素敵なブランドを一緒に作っていきたい。
心から、そう思っています。

もしそんな想いがあるなら、今のV inc.は最高の環境になるでしょう。
そして2〜3年後、あなたのキャリアは今想像している以上の景色を手にしているはずです。

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