僕は上場企業社長250名と対峙した【第8話】｜再起に成功した社長が、失敗期間中にやめなかったこと

「失敗していた時期、何を続けていましたか」

この問いを持つようになったのは、取材を重ねていく中で気づいたことがきっかけでした。再起に成功した経営者の話を聞くとき、転換点となった「行動」に話が集まりがちです。あのとき決断した、あのとき動いた、と。でも失敗の渦中、つまり再起がまだ見えていなかった時期に何をしていたかは、あまり語られません。

そこを掘り下げてみると、再起した経営者たちに共通する一つのことが見えてきました。何かを「やめなかった」という事実です。失敗期間中であっても、結果に関係なく続けていたことが、必ずありました。そしてそれが後に、再起の核になっていた。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

🔍 失敗期間中に「やめたこと」と「やめなかったこと」

再起した経営者に失敗期間の話を聞くと、まずやめたものの話が出ます。不採算の事業、機能していない取引、余剰なコスト。当然の判断として、削っていったものがあります。これは生き残るために必要な選択でした。

でも話を深掘りしていくと、もう一方の話が出てきます。削ろうと思えば削れたのに、削らなかったものの話です。

やめなかったものの内容は、人によってまったく違いました。顧客への定期連絡、朝の日課にしていた読書、業界の知人との月一の食事。内容はバラバラです。でも共通していたのは、「それが直接の売上や回復につながる見込みがなくても続けた」という点でした。合理的な判断では省かれるはずのことを、省きませんでした。

なぜ続けたのか。理由を聞くと、「なんとなくやめてはいけない気がした」という経営者が多かった。論理的な根拠があったわけではありません。ただ、やめることへの抵抗がありました。後から振り返ったとき、その抵抗が正しかったとわかった、と何人もが語りました。

⚓ 「続けること」が、自分を保つ錨になっていた

失敗期間中に何かを続けることの意味は、渦中にいるときには見えにくいものです。それが将来につながるかどうかもわからない。結果を確認する余裕もない。それでも続けていた。

取材を通じて気づいたのは、続けることの意味が二層あったということです。一つは「外への効果」。続けていたことが、後に再起の糸口になる場合がありました。関係を保ち続けた取引先が、回復期に最初に手を差し伸べてくれた。情報収集を怠らなかったことで、転換点となる動きに気づけた。こうした話は、複数の経営者から聞きました。

でも、もう一つの意味の方が、実は大きかったかもしれません。それは「内への効果」、つまり自分を保つことでした。

失敗期間中は、経営者としての自信が削られていきます。判断の根拠がなくなり、自分が何者かわからなくなる感覚があると、多くの経営者が語りました。そのとき、「これだけは毎日やっている」という事実が、かろうじて自分を支えていた。何かを続けているという感覚が、錨の役割を果たしていたのだと思います。

取材したある経営者は、事業の失敗で会社が縮小を余儀なくされた時期の話をしてくれました。売上は落ち、社員も減り、取引先も次々と離れていく中で、それでも週に一度だけ、古くからの業界の知人と短い時間の連絡を取り続けたと言います。「何かを相談するわけでも、助けを求めるわけでもなかった。ただ、近況を報告し合うだけでした」と。でも、その時間だけが「自分はまだ経営者としてここにいる」という感覚を保たせてくれたと言いました。会社の状況は最悪だった。でも、その連絡をやめることは、自分が終わることと同じ気がして、どうしてもやめられなかった。後から振り返ると、あの連絡が再起のとき最初に動いてくれた人間とつながり続けていた理由でもあったと、静かに話してくれました。

📌 「合理的ではない」からこそ、続けられた

やめなかったことの特徴として、もう一つ気づいたことがあります。それが「合理的に見えない行動」であることが多かった、という点です。

失敗期間中は、リソースが限られています。時間もお金も気力も、すべてが不足している。その状況で何かを続けるためには、合理的な理由が求められそうです。でも、続けていたことの多くは、合理的な説明が難しいものでした。

なぜ合理的でないものが続いたのか。逆に言えば、合理的に見えるものほど「今はやめても仕方がない」という判断がつきやすかった。でも、合理的でないものは、やめる論理的な根拠が見つからなかった。意地、習慣、あるいは信義。そういう非論理的な力が、やめることへの抵抗になっていました。

取材を通じて、この「合理的ではない継続」が持つ力を何度も確認しました。効率だけを追えば真っ先に省かれるはずのことが、結果として人を支え、人とのつながりを守り、再起への道を開いていた。合理性の外側に、大切なものがある。そのことを、再起した経営者たちは体で知っていました。

🌱 やめなかったことが「再起の核」になった理由

再起に成功した経営者の話を聞いていると、回復の起点として語られることに、共通するものがあります。それが、失敗期間中もやめなかったことと、多くの場合つながっていました。

続けていた顧客への連絡が、回復期に最初の受注につながった。情報収集を怠らなかったことで、市場の変化に早く気づけた。関係を保ち続けた人物が、転換のきっかけをもたらした。これらは偶然ではないと思います。続けていたから、つながっていた。つながっていたから、機会が生まれた。

長期にわたる事業の低迷を経て再起した経営者が、こんな話をしてくれました。低迷期間中、一切の利益が見込めない状況でも、ある顧客への月一の訪問だけはやめなかったと言います。契約もなく、受注の見込みもない。それでも行き続けた。「なぜ続けたんですか」と聞いたとき、しばらく間があって、「その会社の担当者が、僕のことを気にかけてくれていたから」と答えました。成果のための訪問ではなく、関係への誠実さから続けていた。そして事業が回復の兆しを見せたとき、最初に声をかけてくれたのがその担当者だったと言います。「あの訪問をやめていたら、今の自分はなかったと思う」と、静かに言いました。続けていたことの意味が、何年も後になって初めて見えた瞬間だったと話してくれました。

🔑 「やめなかったこと」に共通していた性質

取材を積み重ねる中で、再起した経営者たちがやめなかったことには、いくつかの共通する性質があることに気づきました。

一つは、「相手がいること」でした。顧客への連絡、知人との交流、取引先への訪問。自分一人で完結する行動ではなく、誰かとのつながりを伴うものが多かった。孤立を防ぐ機能が、意図せず組み込まれていたのかもしれません。

もう一つは、「結果が見えにくいこと」でした。すぐに効果が出る行動は、出なくなれば止まります。でも効果が見えにくいものは、やめる判断もしにくい。長い時間をかけてじわじわ効くものが、結果として続きやすかった。

そして三つ目は、「自分が信じていること」に関わるものでした。義理、誠実さ、礼儀。こういう価値観に根ざした行動は、状況が悪化してもやめにくい。やめることが「自分を裏切ること」に感じられるからです。その感覚が、やめなかった理由になっていました。

✅ 再起は、失敗期間中に始まっていた

再起に成功した経営者の話を聞くたびに、ある確信が強まっていきました。再起は、回復が始まった瞬間から始まるのではない、ということです。

失敗期間中に、何かを続けていた。それが再起の種でした。外から見ると動いていないように見えた時期に、内側では何かが守られていた。その種が、条件が整ったとき初めて芽吹いた。

失敗期間中に何もできなかった、という経営者には会いませんでした。何もできない中で、それでも続けていたものがあった。その「一つ」が、長い低迷の後に光へ向かう道を開いていました。

再起した経営者は特別な才能を持っていたわけではありません。ただ、やめなかっただけでした。そのことの重みを、取材を通じて何度も感じてきました。

この連載「僕は上場企業社長250名と対峙した」は、そのような取材で見えてきたことを一つずつ書いていきます。次回は「『決断が早い社長』と『遅い社長』の本質的な違い」を掘り下げます。

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僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら