僕は上場企業社長250名と対峙した【第21話】｜幹部が育つ会社と、育たない会社で、社長がやっていることの違い

2026年4月14日 20:00

幹部が育つ会社と育たない会社を、取材の中で両方見てきました。最初は業種や規模の違いが影響しているのかと思っていましたが、取材を重ねるうちにそうではないと感じるようになりました。業種も規模も関係なく、幹部が育つかどうかは、社長が日常の中で何をやっているか、何をやっていないかによって、ほぼ決まってしまっていました。仕組みや制度よりも前に、社長の行動そのものが組織の形をつくっているのだという実感です。そして、その行動の差というのは、劇的なものではなく、日々のわずかな積み重ねでした。

僕はTrex（Tレックス）。IT企業を15年以上経営しています。起業前は日常的に英語を使う職に就き、上場企業の経営者250名以上に直接取材を行ってきました。この連載では、その取材で見えてきたことを、できる限り正直に書いていきます。詳しいプロフィールはこちら

🚪 社長が「答えを出す場」にいるかどうか

幹部が育たない会社に共通していたのは、社長が意思決定の中心に居続けているという状況でした。重要な判断が出てくるたびに社長のところに持ち込まれ、社長が答えを出す。その繰り返しの中で、幹部は「判断する役割」ではなく「社長に上げる役割」として固定されていきます。そしてその構造が続くほど、幹部自身も「判断は社長の仕事だ」という前提を内面化していきます。

幹部が育つ会社の社長は、これを意識的に壊していました。判断が上がってきたとき、すぐに自分の意見を言わない。「どう思うか」を先に聞く。それだけでなく、出てきた答えが多少自分の判断と違っていても、通してみる。そのプロセスを繰り返すことで、幹部は「自分が判断者だ」という感覚を持ち始めます。

社長が答えを持っているのに、あえて聞く。これは演技ではなく、幹部に判断の経験を積ませるための意図的な設計です。判断の場数を踏まなければ、幹部としての判断力は育ちません。社長が答えを出し続ける組織では、幹部は永遠に「意見を言う人」のままで止まってしまう。そのことを、幹部が育つ会社の社長たちは肌感覚で知っていました。

ある取材相手は、「社長室に判断を持ち込ませない期間を意識的につくった」と話してくれました。会議でも日常の相談でも、幹部が「どうすべきか」を持ってきたとき、まず「あなたはどう思うか」だけを返す。その習慣を半年続けたら、幹部が自分で結論を持って来るようになった、と言っていました。仕組みを変えたのではなく、自分の反応を変えただけで、組織の空気が変わったという話でした。

🔥 失敗させることを、意図的に選んでいた

幹部育成の話になると、多くの社長が「失敗させること」の重要性を語ります。ただ、言葉としては同じでも、実際にどこまでやっているかに、大きな差がありました。

取材した経営者の一人が、こんな話をしてくれました。「僕は意識的に、少し難しい案件を幹部に渡すようにしていました。失敗しても取り返しがつく規模のものを選んで、あとは口を出さない。うまくいかなかったとき、最初に聞くのは『どう対処するつもりか』です。僕が答えを出す前に、本人に考えさせる。その繰り返しで、判断の筋肉がついてくる感覚がありました」という話でした。

一方、幹部が育たない会社の社長は、失敗のリスクを先回りして潰すことに熱心でした。細かく指示を出し、こまめに確認する。管理能力という面では優秀に見えますが、その分だけ幹部が自分の頭で考える余地が奪われていきます。失敗を防ぐことに全力を注ぐと、失敗から学ぶ機会ごと消えてしまう。そのことに気づかないまま、「なぜうちの幹部は育たないのか」と真剣に悩んでいる社長を、取材の中で何人も見ました。

失敗させることは、放置とは違います。適切な規模の失敗を選び、その後の学びを引き出すための問いかけをする。この一連の関わり方をセットで持っている社長のもとで、幹部は着実に育っていました。失敗した後に「次はどうするか」を一緒に考えるその時間が、幹部にとって最大の育成の場になっていると、複数の社長が語っていました。

🎯 「権限」を渡すタイミングが、明らかに早かった

幹部が育つ会社と育たない会社を分けるもう一つの要因として、権限を渡すタイミングの差がありました。育つ会社の社長は、「まだ早いかもしれない」と感じる段階で権限を渡していました。育たない会社の社長は、「完全に任せられると確信してから渡す」というスタンスでした。

「完全に任せられる」状態というのは、実際には永遠に来ない場合が多い。そのことを、幹部を育ててきた社長は経験上知っていました。人は権限を持ってから育つのであって、育ってから権限を持つのではない。この順序を逆に理解している社長のもとでは、幹部がいつまでも「準備中」のまま置かれます。準備が整ったと社長が判断したころには、幹部のほうに意欲が残っていない、という場面も取材の中で見ました。

ある社長がこう言っていました。「幹部に権限を渡すのを怖いと感じる社長の気持ちはよくわかります。僕もそうでした。でも、ある時期から考え方を変えました。権限を渡さないことのリスクと、渡すことのリスクを比べたとき、渡さないことのリスクのほうが長期的には大きいとわかった。幹部が育たない会社は、社長がいなくなったとき何も動かなくなる。それが一番のリスクです」という話でした。

🤝 幹部を「孤立」させていなかった

幹部が育つ会社の社長のもとで感じたことがもう一つあります。幹部が孤立していない、ということです。権限を渡した後も、社長は幹部が壁にぶつかった場面で「壁打ちの相手」になっていました。答えを出すのではなく、一緒に考える時間を持つ。そのわずかな関わりが、幹部の安心感を支えていました。

権限を渡すことと、孤立させることは違います。判断は任せるが、相談できる環境は残す。この構造を意識的につくっている社長のもとで、幹部は「一人で全部背負わなくていい」という感覚を持ちながら、それでも自分で考える習慣を身につけていきます。この絶妙な距離感が、幹部を育てる上でもっとも難しく、かつもっとも重要な部分だと感じました。

幹部が育たない会社では、この逆が起きていることが多かったです。権限は渡さないのに、幹部に孤独感がある。細かく管理されているのに、相談しにくい空気がある。社長は関与しているつもりでも、幹部からすると「指示を受けるだけで、考える余地がない」という状況になっています。関与の仕方そのものが、幹部の育ちを止めていた、ということです。距離感のデザインができるかどうかが、育成の成否を分けていました。

幹部が育つかどうかは、その人の資質だけでは決まりません。社長がどのような場をつくっているか、どのタイミングで何を渡しているか、失敗をどう扱っているか、そういった日常の行動の積み重ねが、組織の中に育ちやすい空気を生んでいきます。取材を通じて、それが一番強く感じたことでした。幹部の問題は、幹部だけを見ていても解けない。社長自身の関わり方を変えることが、育成の出発点だということです。

この連載では、上場企業の社長室で聞いた話を、できる限りそのままの形でお届けしています。次回は「採用で失敗したことがない社長が、面接で必ず聞いていた質問」を掘り下げます。

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