そのビジョンは、“飾り”か、“戦略”か〜ビジョン・ミッション・バリューはなぜ機能しないのか〜

多くの会社に、ビジョン・ミッション・バリューがあります。

ホームページを見ると立派な言葉が並んでいて、会社によってはオフィスの壁にも掲げられています。

ただ、仕事でいろいろな会社の方と話していると、たまにこんなことを聞きます。

「正直、うちのビジョンって、あってもなくても変わらないんですよね」

「あれって、きれいごとじゃないですか」

中には、「ビジョンやミッションなんて必要ない」と話す経営者もいます。

その気持ちも、少し分かります。

実際、なくても日々の仕事が回ってしまうビジョンはたくさんあります。

ただ、ビジョンそのものが必要ないというより、戦略や日々の判断とつながっていないから、必要性を感じないのではないかと思っています。

ビジョン・ミッション・バリューは、戦略そのものではありません。

でも、自分たちはどこへ向かうのか。その中で何を担い、どういう判断をするのか。

そこが戦略とつながっていれば、日々の仕事にも効いてくるはずです。

逆に、そこから切り離されてしまえば、たしかに壁に書いてある言葉以上の意味は持ちにくい。

なぜ、そうなってしまうのでしょうか。

きれいな言葉ほど、仕事では使いにくいことがある

ビジョンを見ていて、ときどき気になることがあります。

言葉が、あまりにもきれいすぎるんです。

「社会に貢献する」
「人を大切にする」
「顧客第一」

もちろん、どれも悪いことではありません。むしろ正しいと思います。

でも、仕事で迷うのは、たいてい正しいもの同士がぶつかったときです。

今期の売上を優先するのか、長く付き合っている顧客との関係を優先するのか。

既存の事業に人を残すのか、まだ売上の立っていない新しい事業へ人を出すのか。

目の前に来た仕事を全部受けるのか、自分たちがやるべき仕事に絞るのか。

そういう場面で「社会に貢献しよう」と言われても、あまり答えにはなりません。

仕事で使える言葉というのは、迷ったときに、

「うちだったら、こっちだよね」

と多少なりとも判断を助けてくれるものだと思います。

そう考えると、ビジョンの問題は、コピーが格好いいかどうかではない気がします。

その言葉によって、何かを選べるかどうか。

そこがかなり重要なんじゃないでしょうか。

「戦略」と呼ばれているものも、少し怪しい

一方で、ビジョンだけを責めても仕方がありません。

そもそも、その先につながる「戦略」のほうが曖昧な会社もあります。

戦略について話しているはずなのに、資料を見ると、

「来期売上120％」

「新規顧客100社」

「○億円を投資する」

といった数字が並んでいる。

数字が必要なのは当然ですし、私も否定するつもりはありません。

ただ、それだけだと目標や計画に近い。

Richard Rumeltが『Good Strategy/Bad Strategy』で書いている戦略の考え方が、私はけっこう分かりやすいと思っています。

ざっくり言えば、まず何が問題なのかを見立てる。その問題に対してどう向き合うかを決めて、そこに沿った行動をする。

「売上を2倍にしたい」だけでは、まだ何をしたらいいのかは分かりません。

なぜ伸びていないのか。

商品なのか、顧客なのか、売り方なのか。それとも、そもそも戦っている市場が違うのか。

何を問題として見るかによって、その後にやることはかなり変わります。

ここまで考えていて、もう一つ気になることがあります。

では、会社は何を「問題」だと見るのでしょうか。

同じ状況を見ても、会社によって問題の捉え方が全然違うことがあります。

その差は、どこから来るのでしょう。

「自分たちは何の会社なのか」で、見えるものが変わる

この話をするとき、よく思い出すのがTheodore Levittの「Marketing Myopia」です。

有名な鉄道会社の話があります。

鉄道会社が自分たちを「鉄道の会社」と考えていれば、当然、どう線路を延ばすか、どう車両を良くするか、といったことを考えます。

でも、自分たちを「人の移動に関わる会社」と考えたら、少し景色が変わります。

車や飛行機も無関係ではなくなるし、「そもそも人はどう移動したいのか」というところまで考えることになる。

同じ会社でも、自分たちを何だと思っているかによって、目に入ってくる問題が変わります。

これは実際の仕事でもよく感じます。

「私たちは○○を売っている会社です」と考えるのか、

「○○という困りごとを解決している会社です」と考えるのか。

ほんの少し言い方が変わっただけに見えても、その後に考える事業はけっこう変わります。

私は、この「自分たちは何の会社なのか」という問いが、戦略を考えるかなり手前にあるように思っています。

トヨタの「モビリティ・カンパニー」

分かりやすい例の一つが、トヨタだと思います。

トヨタは2018年に、「自動車会社」から「モビリティ・カンパニー」へ変わっていくことを打ち出しました。

もちろん、言葉を変えただけで会社が急に別物になるわけではありません。

ただ、「自動車会社」と「モビリティ・カンパニー」では、考える範囲がかなり違います。

自動車会社なら、どうすればもっと良い車をつくれるか、という問いが中心になります。

一方でモビリティという言葉まで広げると、「人はどう移動するのか」や、「移動できないことで何が起きているのか」といったことも視野に入ってくる。

車をどう変えるかより前に、自分たちは何を扱っている会社なのかを広げているわけです。

この順番は、個人的には面白いなと思っています。

ビジョンより前に、コンセプトがあるのかもしれない

このnoteの最初の記事で、コンセプトについて書きました。

私はコンセプトを、「形をつくる前に、意味をつくるもの」と考えています。

商品であれば、「これは何なのか」。
会社であれば、「自分たちは何者なのか」。

そこを一度問い直して、意味を決める。

企業のビジョンを考える仕事でも、結局かなりの時間を使うのはここだったりします。

「10年後、何を目指しますか」といきなり聞いても、なかなか答えは出ません。

その前に、

「そもそも、この会社って何のためにあるんでしょうね」
「お客さんは、私たちの何に価値を感じているんでしょう」
「この会社がなくなったら、誰が何に困るんでしょう」

みたいな話を延々とします。

そこを話しているうちに、自分たちが何者なのかが少しずつ見えてきて、その先に目指したい姿や、やるべきことも見えてくる。

なので私は、

自己定義があって、ビジョンがあって、戦略があって、ミッションやバリューがある、

ときれいに順番を決めたいわけではありません。

実際のプロジェクトでは、そんなにきれいには進みません。

ビジョンを話していたら自己定義に戻ることもあるし、戦略を考えていたら「そもそも自分たちは何者なんだっけ」となることもあります。

ただ、少なくとも全部がバラバラでは困ります。

自分たちをどう捉えているのか。
どこへ行こうとしているのか。
そのために何を選ぶのか。
普段どう振る舞うのか。

このあたりがつながっていることのほうが、VMVの言葉そのものより重要なんじゃないかと思います。

ビジョンづくりなのに、言葉を考えていない時間のほうが長い

ビジョンをつくる仕事をしていると言うと、「良い言葉を考える仕事」と思われることがあります。

もちろん最後は言葉にしますし、言葉の精度もかなり大事です。

でも、実際には言葉を考えていない時間のほうが長いかもしれません。

経営者の話を聞いたり、社員の方と話したり、会社の歴史を調べたり、事業について考えたり。

そうやって、

「この会社は何をやる会社なんだろう」

というところを何度も行ったり来たりします。

そこが曖昧なまま、

「もっと短くしよう」
「もっと覚えやすくしよう」
「もう少し感動する言い方にしよう」

とコピーだけを磨いても、たぶんあまり意味がありません。

逆に、会社として何を選ぶのかが見えていると、ビジョンは日常の会話にも出てきます。

案件を受けるか迷ったとき。

新しい事業にお金を出すか迷ったとき。

採用で二人の候補者からどちらを選ぶか迷ったとき。

そういうときに、

「うちって、こっちなんじゃない？」

と話すために使われる。

私は、そのくらい使われているビジョンなら、かなり機能していると思います。

壁に貼ってあるかどうかは、あまり関係ありません。

バリューの先には、文化がある

ここまで書いてくると、もう一つ気になるものがあります。

バリューです。

会社として「こういう行動を大事にしよう」と決めても、それが書かれているだけでは、まだバリューは機能していません。

実際に社員がそういう判断をして、それが繰り返されて、「この会社ではこうするよね」という感覚になってくる。

そこまでいくと、組織文化の話になってきます。

文化というと、社員同士の仲が良いとか、オフィスの雰囲気が良いとか、そういう話になりやすいのですが、私はもう少し経営に近いものだと思っています。

会社が何を良しとして、迷ったときに社員がどちらを選ぶのか。

その積み重ねが、かなり会社をつくっています。

このあたりは長くなるので、次の記事で考えてみようと思います。

さいごに

「ビジョンが浸透していない」という相談を受けることがあります。

そういうとき、つい「もっと覚えやすい言葉に変えたほうがいいのかな」と考えたくなります。

もちろん、それで良くなる場合もあると思います。

ただ、話を聞いていると、言葉より前のところで止まっていることも多いです。

そもそも自分たちは何の会社なのか。これから何をやりたいのか。そのために、何をやらないのか。

そのあたりについて、経営陣の中でも意外と答えが違ったりします。

そういう状態なら、コピーを変える前に、もう少し話したほうがいい。

たぶん、ビジョンをつくるというのは、格好いい言葉を考えることより、そういう面倒な話をちゃんとすることなんだと思います。