なぜ、あの人ばかり評価される？｜実力以上・以下に見られる”コミュニケーション力”の正体

「仕事自体は非常に丁寧なのに、なぜか社内での評価が伸び悩んでいる」
「プレゼンや報告が得意な社員が脚光を浴び、現場を支えた自分が報われていない気がする…」

このようなもどかしさを実際に抱えている人、思い当たる顔が浮かんでいる人、たくさんいるかと思います。

仕事はきちんとできているのに、なぜか評価されないという人がいる一方で、仕事の中身以上に「できる人」として評価され、次々とチャンスをつかんでいく人もいます。

この差は、いったいどこから生まれるのでしょうか？

そのことを考えるうえで興味深かったのが、[TBS CROSS DIG with Bloomberg]のYouTubeチャンネルで公開されている、話し方のプロ・千葉さんの動画です☟
コミュニケーション能力が、個人の評価をどれほど左右するのかについて語られています。

「実力があるのに評価されない人」と「実力以上に評価される人」
一見すると正反対に見える2人ですが、その背景には、「何ができるか？」だけでなく「どう伝わっているか？」が大きく関係しています。

これは、個人の話し方の問題だけではありません。
部下を評価する管理職にとっても、「仕事の実力」と「伝える力」をどう切り分けて見るかという、非常に重要なテーマです。

今回は、管理職や経営者が「部下のコミュニケーション力」をどう捉え、評価や育成にどう活かすべきかを考えてみます。

実力よりもコミュ力？ 「能力の掛け算」で評価が決まる仕組み

どんなに思考が深く、裏側で立派な仕事をしていても、伝える力が弱いと、周囲からはその成果自体が「見えない」ことになってしまう。多くの職場においてあることです。

実力を買われてリーダーに抜擢されたのに、発信力やまとめる力が追いつかず、「あの人はリーダー向きじゃない」「本当は何も考えていないんじゃないか」と周囲から思われる。頭の中ではきちんと考えているのに言葉にならないと、能力そのものを疑われてしまう。
「これだけ考えて動いているのに、なぜ伝わらないんだ」と、もどかしさを抱えたまま評価だけが下がっていくのは、当事者にとっては苦しい状況です。

しかもこういった人ほど「自分の説明が悪かったんではないか…」と原因を、内側に求めがちで、結果として発言そのものを控えるようになり、悪循環に陥ってしまうことも珍しくありません。

一方で、企画がまだ荒削りの段階でも、自信を持って堂々と語れる人は、実力以上の評価を受けてどんどんチャンスを掴んでいくことが往々にしてあります。
中身の完成度より「伝わる自信」が先に評価される場面は、現場で実際によくある光景です。この人たちは決して中身が伴っていないわけではなく、「言い切る力」や「見せ方」を武器にすることで、実力を正しく評価される以上のスピードで機会を引き寄せているとも言えます。

しかし、こういった評価のやり方を続くと、優秀な人材のモチベーション低下や離職、声の大きい人の意見だけが通る組織文化の固定化に直結するリスクを強めます。

管理職に求められるのは、話し方の上手さと実力を”意識的に”切り分けて見る目です。発言の量だけではなく中身に耳を傾ける。小さな積み重ねが重要です。

誰も教えてくれない、「自己評価と他者評価の乖離」という罠

コミュニケーション能力は、数あるビジネススキルの中でも、もっとも自己評価と他者評価がズレやすい領域だと、あらゆる調査や研究で示されています。本人は「しっかり伝えたつもりだ！」と思っていても、受け手は「結局、何が言いたいのか分からなかった」と感じている。

スキル不足であれば客観的に可視化できますが、”話し方”というものは本人の「伝えたつもり」という主観が強く働くため、ズレに気づく手がかり自体が乏しいのです。

このズレが改善されない背景には、職場特有の遠慮もあります。
ハラスメントへの配慮などから、周囲もあえて「話し方が分かりにくい」とは指摘してくれません。結果として本人は「自分はできている」と思い込んだまま、評価だけがじわじわと下がっていく。指摘されないまま時間だけが過ぎ、気づけば「なぜか自分だけ評価されていないのでは」という結果だけが残る。原因が特定されないまま不満が蓄積していく状態は、組織にとっても見過ごせません。

さらに近年は、リモートワークや、オンラインミーティングがこの問題に拍車をかけています。
カメラオフのまま話す、相手が手元でパソコンに何か打ち込んでいて反応が見えない。「本当に伝わっているのだろうか？」という不安を、話し手に一層強く与えているのです。

対面であれば、うなずきや相槌、表情の変化といった小さな反応から、その場で伝わり方を微調整できました。オンラインではその手がかりが極端に減り、検証の機会自体が失われて、自己評価と他者評価のズレはさらに広がりやすくなっています。

では管理職は、何を気を付けるべきなのでしょうか？
定例の1on1で「伝わり方」についても率直にフィードバックする時間を意図的に設けることや、オンライン会議ではリアクションを明示的に返すよう求め、話し手の不安を減らすこと。

そして何より、「指摘しにくい空気」があること自体を、まず管理職側が自覚することです。

みんなが抱える「コミュニケーションの悩み」の正体

社会人の約6割から7割が、日常の会話や人前で話すことに苦手意識を持っていると言います。
では、なぜこれほど多くの人が「話すこと」に苦手意識を持つのでしょうか？

学校教育の中でコミュニケーションを体系的に学ぶ機会がないまま社会人になります。国語や英語のように授業として教わるわけではなく、いわば見よう見まねで一歩ずつ身につけるしかないスキルです。
だからこそ、初めて「人前で話す」「自分の考えを伝える」という壁に直面し、自信がない、緊張してしまうと悩むのはごく自然なことでもあります。

加えて、「過去のプレゼンで誰にも反応してもらえなかった」「うまく話せず場が凍りついた」といった経験が「自分には向いていない」という思い込みとなり、苦手意識をさらに強めてしまうケースも見られます。

一度失敗した記憶は、次に人前で話す機会が来るたびに蘇り、余計に緊張を高めるという負のループを生みます。

ここで管理職が陥りがちな点が、精神論のみの指導です。
「もっと自信を持って」「堂々と話しなさい」
こうした感想ベースのフィードバックだけでは、なかなか改善に繋がらないものです。本人は自信を持ちたくても、その持ち方が分からない状態にあるからです。話し方はセンスや性格の問題ではなく、スキルとしてトレーニングで改善できる、”構造的な課題”だと捉え直すことが重要です。

たとえば、「話が長いよ！」と一刀両断するのではなく、
「まず結論を一文で言い切ってみよう」
「1文を短く区切って話す練習をしてみよう」
「話す前に、伝えたいことを絞ってメモしてみよう」
というように、具体的な行動レベルに分解してフィードバックする。

それだけで、部下は何を直せばいいのかが明確になり、改善への一歩を踏み出しやすくなります。
感想だけではなく行動の指示に変換すること。これが構造的アプローチの第一歩です。

個人のスキルアップから、組織の「共通言語」づくりへ

話し方や伝え方は、一部の人だけが持つセンスではありません。
誰もが後天的に身につけられる、組織全体の生産性と、適切な評価を支える基盤、いわばポータブルスキルです。

管理職に求められるのは、感想ではなく具体的な課題を分解した上で、フィードバックできる環境を整えること。
そして社員自身が、自分の伝え方を客観的に振り返る機会を持てるようにすることです。評価する側とされる側の双方が「伝わっているか」を確認し合える文化を作れれば、評価のズレそのものが起こりにくくなります。

話すのが苦手なのは、本人の資質の問題ではなく、これまで体系的に学ぶ機会がなかっただけかもしれません。
そう捉え直すところから、正当な人材評価と組織全体の成長は始まっていきます。実力ある人材が正しく評価され、安心して力を発揮できる組織をつくるために、まずは「伝え方」を個人の努力任せにせず、組織としての育成テーマに位置づけてみることが大切です。

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【引用】
https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000002.000031978.html
https://www.youtube.com/watch?si=FcY5ALsGbyK32j-n&v=oqgHMZOUaHU&feature=youtu.be