やる気を失った元エース課長を「Will・Can・Need」で劇的に復活させた話

名プレイヤー、必ずしも名マネージャーにあらず。
管理職やリーダーの立場にいる方なら、一度はこの壁にぶつかったことがあるのではないでしょうか。

今回は、僕の直下でまさにその壁にぶつかり、すっかりやる気を失ってしまった『元・優秀なエース課長』を立て直した実体験を共有したいと思います。

プレイヤーとして非常に優秀。無駄を嫌い、最短効率で仕事を捌く。指示した仕事は期日を前倒して処理し、報告してくれる。仕事を任せるには安心感のある部下でした。

ただ、管理職としての業務には大いに苦戦していました。部下の教育は自分ができるがゆえに、「なぜできないのか」「以前教えただろ」という問いになってしまうのです。

それが、部下を詰めることになってしまう。感情的に怒ることもしばしば。結果、部下は怖くて報告できなくなり、隠したり嘘をついたりしてしまいます。

典型的な心理的安全性のない上司。数年PDCAをまわしましたが、どうしても直すことができず、部下を育成する役割を外しました。

「今後、Y係長を課長に昇格させ、Y課長に営業マネジメントと部下の育成はすべて任せることにします。A課長は育成と管理の役割をY課長に移譲お願いします。Y課長に部下の育成と戦略的な営業に適性があると考えますので、申し訳ありませんがご理解ください。A課長はプレイヤーに特化して、誰よりも数字をあげてほしいと思っています。」

この判断は、A課長を苦しめたようです。「自分だって部下の育成はできる」と思っていたでしょうから。

ただ、僕は評価しませんでした。心理的安全性についても、ミスに対する仕組み化についても指導しましたが、変わらなかったからです。

考え方を変えたり、学んだりすることは、教えられるだけでは身につきません。自分で学ばないと変わりません。

冷酷かもしれませんが、そんな評価と説明をして、役割変更を命じました。もちろん「自ら学び、変わることができたら、マネジメントの仕事も任せるつもり」と説明してです。

A課長は割り切って、特化プレイヤーとして業務に取り組みました。ときどき一般社員に介入して、きつく怒ったり、Y課長と異なる指示をしたりで困ることも多かったのですが、特化プレイヤーとしては優秀でした。

輝いていたのは、特化プレイヤーとして役割を与えていたからです。誰よりも営業として数字をあげて、多くの量をこなす役割を担えたからです。

それが自尊心でもあり、仕事をする大きなモチベーションでもあったのでしょう。

しかし、彼が特化プレイヤーとして3年ほど行っていた矢先、6年ほど担当していた仕事が打ち切られることになりました。業務量の約5割ほどを占めていた仕事です。

そこから、彼はすっかりやる気を失っていってしまったのでした。

課長がやる気をなくした理由

課長がやる気をなくした理由はいくつかあります。
僕が本人ではないので、それがすべてかどうかかはわかりませんが。

• 部下だった係長が評価されている

• 僕から評価されていない

• 大きな役割を失う

こんなところが大きいと踏んでいます。実際に面談でも、話していました。

評価されたいし、褒められたい。6年ほど続けてきた仕事がなくなり、どうしたらいいかわからない。

続けてきた仕事がなくなったのは、入札によるものなので不可抗力。それ自体は割り切るしかありませんが、割り切れない想いはあったろうと思います。

週3日ほど工数を割いていた仕事がなくなり、新しい仕事は与えたのですが、やる気はどんどん落ちていってました。

ただ、僕は彼にどうしても自分を取り戻してほしいと考えていました。もともと優秀な男です。輝ける場所さえあれば、会社に大きく貢献することができる人材です。

役割を失ったことによる喪失感。僕は『彼が本当にやりたいこと、そして輝ける役割さえ見つかれば、復活できるはず』と信じて、あるフレームワークを試すことにしました。

「やりたいこと」「できること」「求められること」の一致点

Will Can Needのフレームワークをご存知でしょうか？

これはマーケティングなどでも使われるもので、やりたいこと、できること、求められることの一致点を探すフレームワークです。

すべてが一致しているところこそ、その会社が力を入れるべき事業と考えるマーケティング手法のひとつです。

そして、これは社員のキャリアや役割の考え方にも使えるんですね。役割を失っていた部下に対し、目標設定で試してみました。

• やりたいこと（Will）

• できること・得意なこと（Can）

• 求められること（会社がやってほしいこと）（Need）

これを書き出してみましょう。
ここに役割がある。

ということで、僕の方からはやってほしいことを箇条書きで複数提示しました。

あくまでも提案ベースなので、すべてやれというわけではありません。ここに上司の意向を含められるのもポイントです。

やってほしいことは、目標を考える前に提示します。そうすることで役割の中で、「やりたいこと」と「できること」を考えることになります。

↑図で見るとこんな感じです。

3つの円が重なるところこそ、自分の本領が発揮される場所です。

目標設定するときに、「やりたいこと」「できること」「求められること」の一致点がどこなのかを確認することをおすすめします。

目標設定でダメなこと

「やりたいこと」「できること」「求められること」の項目が、いくつかみつかったら目標設定しましょう。

目標設定するときにダメなパータンが大きく４つあります。

あるある４パターンを紹介します。

１.部下に自由に目標を考えさせる

目標設定でうまくいかないパターン1つ目は、部下に自由に目標を考えさせることです

自由に考えさせても、それが会社として求めてない場合、目標を差し替えることになります。

部下からしたら、「そんな変えられるなら最初から言ってよ」と当然なります。目標のミスマッチが起こるのはそこが原因です。

例えば、部下が目標として「新規顧客10社獲得するために、テレアポを月500件行うこと」を半期目標にしたとします。

しかし、会社側としては、プレイヤーとしての仕事よりも後輩の育成に時間を割いてほしいとします。

せっかく立てた目標を、会社が求めたいことととズレていると、こんなミスマッチが起きてしまうんですね。

与える選択肢は広くてもいいし、たくさんあってもいいので、会社側がやってほしいことは、最初に提示するのがおすすめです。

２.ハードルが適切ではない

もうひとつあるあるなのが、上司が何も考えずに部下の目標を承認することです。役割のミスマッチだけでなく、ハードルが適切かどうかも見極めることが大切ですね。

簡単過ぎてもダメですし、難しすぎてもダメ。頑張らないと達成できない目標かつ、達成したらしっかり評価できるものとしなければなりません。

目標が「テレアポを半期で50社行う」だった場合、50社が適切かどうかは見方によって異なります。

50社のアポが取れて達成とした場合は厳しすぎるかもしれないし、ただテレアポを行うだけなら簡単すぎるかもしれません。

このハードルは、がんばればできるラインにしないといけませんね。

３.明確な達成条件を設定しない

目標は評価者と被評価者で、達成条件をすり合わせしておくことが大切ですね。

この目線がズレるような目標はダメな例です。

例えば、曖昧な表現の目標。

目標：新規営業をがんばる
みたいな目標を立てたとしましょう。

「がんばる」の定義は人によって違いますよね。被評価者ががんばっていると思っても、評価者ががんばっていないと判断したら、評価されません。

達成条件が「テレアポを半期で500社行う」とすれば、この目線は合わせやすいですね。

500社行ったかどうかが指標になるからです。数を数えれば、誰が評価しても同じ結果となる、そんなズレのない目標となるよう数値化できるものにするといいですね。

４.自分でコントロールできない目標

目標が自分自身でコントロールできない目標も、うまくいかない可能性が高まります。

重要KPIは受注、新規顧客数などとなります。
これは目標としては大切ですが、自分でコントロールできる数字ではないのです。

顧客が選ぶかどうかは最終的には自分では決められません。仕事量もタイミングによります。

ただ、テレアポの数であれば、自分自身でコントロールすることができます。

自分がやるかやらないかでコントロールできます。
受注は達成できなくても、受注するための努力を目標にすれば、目標達成は自分次第です。

「部下に〇〇させる」「部下が〇〇できるようする」といった目標も同様です。

そのために、自分が何をするかを目標にするようにするといいですね。

A課長の実例で考える

やる気をなくしてしまったA課長にも、今回の人事面談を機に「やりたいこと」「できること」「求められること」を改めて整理しました。

この取り組みで、自身の役割を見つけ出し、少しずつやる気を取り戻してきました。

うまくいった成功例ですね。
今回の実例を紹介します。

これは加工してますが、実際にA課長に送った社内チャットです。会社（評価者）がやってほしいことを示したものですね。

この中から、半期でA課長本人が「やりたいこと」「できること・得意なこと」の一致点を探してもらうわけです。

これまでの役割はとにかくプレイヤーとしての数字をあげることでした。
しかし、大型の顧客を失ったことで、シフトチェンジするしかなくなった。

その中で新しい役割を模索させたんですね。

そして、A課長が立てた目標がこちらです。

Ａ課長は営業支援ツールのシステム担当として立候補しました。もともとエクセルなどでマクロを組んだりして、社内システムをアップデートするのが好きでした。

やってみたかったことだったのでしょう。

評価者として、私は目標を承認して、営業支援ツールのシステム管理担当者として任せることにしました。

管理担当者として任せてみると驚きでした。

営業支援ツールを実際に自分が使って、営業支援ツールの会社と直接打合せしながら、アップデートしていくのでした。

それも毎日遅い時間までです。
「あんまり残業しないようにしよう。しっかり休むことも大切だよ」
と私は声をかけましたが、返ってきた言葉は
「承知しました。ただ今は営業支援ツールのカスタマイズが楽しくて仕方がないんです」
とのことでした。

楽しいこと、自分がやりたいことって、時間関係なくやりたいじゃないですか。

ドラクエやりたければ、睡眠削ってもやります。
読みたい本があれば、睡眠削っても読みます。
ワールドカップが見たければ、早朝起きてでも見ます。

そんな楽しそうないいぶりなんですね。

「楽しいからやる」ことほど、強いものはありません。
やる気が出ないと沈んでいたＡ課長の姿はもうそこにはありませんでした。

全拠点の管理職を集めて、使い方の説明を自らが企画して行ったり、違う拠点の会議に参加したりして、精力的に行動を始めたのです。

営業支援ツールの運用に苦戦していた会社ですが、Ａ課長を中心に運用が活発になりました。

うまくいかないところはＡ課長がすぐに修正してくれるので、システムの会社に問い合わせもしなくてよくなりました。

会社にとっては、営業支援ツールの活用ができるようになり、Ａ課長がやる気を取り戻すことができて、非常に良い結果となりました。

さいごに：役割があることの大切さ

やる気やモチベーションといったものは、役割や成功体験から生まれるものとだと解釈しています。

得てして、役割を失ったり、苦手なことを「～しなければならない」と思うときに失っていきます。

活躍できる場所が役割としてあって、実際に成功するとモチベーションは上がっていく。この循環が人を成長させるのだと理解できました。

会社（上司）としては、そんな活躍の場をNeed（やってほしいこと）として、複数提示しておきたいものです。

「やりたいこと」「できること」「求められること」の一致点こそ、最大の武器であり役割となります。

ぜひ、部下の目標を立てるときや、自身の目標を立てるときに考えてみてもらえればと思います。

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