客数だけが減っていく？？——かつやとココイチが同時に踏んだ、値上げの落とし穴

とんかつ・かつ丼チェーンの「かつや」で客離れが止まらない、という記事を読んだ。

数字は確かに深刻だ。既存店客数はコロナ後に順調に回復し、2023年度にはほぼ2019年度の水準まで戻していた。ところが2024年9月以降、前年同月比で減少に転じる。2025年度は12カ月のうち8カ月が客数減。2026年度は1〜6月の全ての月で減少し、上期は6.1％減で着地した。

ここで多くの人が引っかかるはずだ。

いま外食産業で客離れが深刻なのは、客単価1,200円を超えるチェーンである。1,000円未満の業態は安さが評価されて客数を伸ばしている。かつやの推定客単価は800〜900円台。低価格帯にいるのに、客だけが減っている。異例の事態だ。

ただ、調べていくうちに、これは「かつやという特殊な事例」ではないことがわかってきた。

同じことが、価格帯の全く違うチェーンでも起きている。

1．ココイチでも、同じことが起きている

カレーハウスCoCo壱番屋を運営する壱番屋の国内既存店客数は、2025年2月期が前年比98.5％、2026年2月期が96.5％。2年連続の客数減である。
CoCo壱番屋に行かれた方はわかるはず。以前は必ず1,000円以内だったと思うが、今は、確実に1,000円を超えてくる。贅沢な感じになっている。。。

2026年2月期は既存店の客単価が前期比4.2％増、客数が3.5％減。東洋経済の報道によれば、既存店客数は14カ月連続で前年同期を割った時期があり、2025年12月から2026年4月までも5カ月連続で前年を下回っている。

だが同じ2026年2月期、壱番屋の売上高は655億円で過去最高を更新した。国内約1,200店舗、海外約200店舗。店舗数はほぼ横ばいで、1店舗あたりの売上が伸びた構図だ。

一方で利益は落ちている。日本経済新聞は「26年2月期の純利益は19％減、来店客回復鈍く」と報じた。会社側の説明は、米をはじめとする食材の仕入価格高騰と物流費の増加を吸収できなかった、というものである。

かつやとココイチ。客単価800〜900円台の丼チェーンと、1,200円超のカレーチェーン。価格帯は全く違う。

それなのに、症状がほぼ同じだ。

【共通するパターン】
・客数は減っている
・客単価は上がっている
・その結果、売上は伸びている（ココイチは過去最高）
・利益は落ちている
・会社の説明は「原材料高騰」

そして、ここが一番重要なのだが、どちらも会社としては危機の局面に見えていない。

売上が伸びているからだ。

この記事は、この一点をめぐる話である。

2．まず、かつやの「ワンコインの壁」

かつやには二つの強みがあった。ひとつは30〜50代男性に絞ったターゲット戦略。もうひとつが100円割引券である。500円以上の会計で次回使える100円券がもらえる。一番安い「カツ丼（梅）」でも500円を超えるので、事実上、行くたびに割引を受けられる。同社によれば利用率は約65％。

つまりかつては、100円券を使えば500円未満でカツ丼が食べられた。ここに、外食頻度の高い独身男性の支持が集まっていた。

ところが価格が上がる。

【カツ丼（梅）の価格推移】
・2022年7月　539円→572円
・2023年6月　594円
・2024年（1回目）　616円
・2024年（2回目）　649円
・2025年10月〜現在　682円

2024年6月に616円になった時点で、100円券を使っても516円。ここで初めてワンコインを割れなくなった。そして客数の前年割れが始まったのが2024年9月である。

3カ月のラグはむしろ自然だと思う。来店頻度の高い層が「もうワンコインでは食えない」と気づき、習慣が崩れるまでの時間としては、ちょうどそのくらいだろう。

3．「安いのに」を分解する

とはいえ、この話を人にすると必ずこう返ってくる。

「でもコンビニ弁当は900円するでしょう。おにぎり200円、カップ麺300〜400円。それを考えたら682円のカツ丼は相当安い」

その通りである。外食産業全体を俯瞰すれば、かつやは明確に安い。

だが、ここが値付けの一番おもしろいところで、客は俯瞰していない。

まず、かつやの主力客が対抗手段として選ぶコンビニ商品は、900円の弁当ではない。おにぎり2個と味噌汁、あるいはカップ麺とパンといった500〜600円の組み合わせのほうだ。900円の弁当を毎日買う層と、100円券で500円を死守していた層は、そもそも別の財布で動いている。

そして決定的なのが、本当の比較相手である牛丼チェーンだ。

【牛丼並盛の価格・2026年時点】
・すき家　450円
・松屋(牛めし)　460円　※味噌汁無料
・吉野家　498円

3社とも、いまだに500円の内側にいる。

さらに効いているのが、すき家が2025年9月4日に牛丼並盛を480円から450円へ、11年ぶりに値下げしたことだ。
かつやが682円へ値上げしたのが2025年10月である。

ほぼ同じタイミングで、片方は壁の内側に戻り、片方は壁の外に出た。

人間の値ごろ感は、市場全体との比較では決まらない。
「自分が過去に払った額」と「同じ用途で一番近い選択肢」の二つで、ほぼ決まってしまう。
かつやはその両方で負けた。カテゴリー全体で見れば圧勝しているにもかかわらず、である。

4．客層の財布に、何が起きていたか

では、その30〜50代男性の懐事情はどう変化したのか。

SBI新生銀行の「会社員のお小遣い調査」によると、男性会社員の1日の昼食代は2023年の624円から2024年に709円へ、85円増加した。2010年の調査開始以来、初めて700円台に乗っている。年代別では30代が749円で最も高く、20代723円、40代657円、50代707円と全年代で前年を上回った。

一方、財布のほうは逆を向いている。同じ調査で、男性会社員のお小遣いは2023年の40,557円から2024年は39,081円へ、1,477円減少した。

単純計算だが、月20日勤務なら昼食代は月1,700円増、お小遣いは1,477円減。合わせて月3,000円強の圧迫が、たった1年で起きたことになる。

そしてその圧迫に、彼らがどう対処したかも同じ調査に出ている。男性会社員のやりくり術は全年代で「昼食費を安くする」が最多。昼食の内訳は持参弁当が36.7％で最多、購入した弁当20.2％、社員食堂15.8％と続き、外食は14.4％で前年から0.6ポイント減少している。

つまり昼食代の「平均」が上がったのは、外食層が押し上げたからであって、全体が豊かになったからではない。

ホットペッパーグルメ外食総研の調査は、そこをきれいに分解している。働く人の平日ランチの全体平均は485円（前年比7.3％増）。ただし外食すると1,250円、自炊・弁当だと432円。

平均値の裏側で、はっきり二極化が起きている。

5．かつやは「死の谷」に落ちた

ここまでの数字を、価格帯として一列に並べてみる。

・弁当・自炊層のライン　432〜485円
・牛丼チェーンのライン　450〜498円
・かつやカツ丼（梅）　682円（100円券使用で582円）
・外食層のライン　1,250円

かつては、100円券込みで500円を切ることで、下の二本のラインの内側にいた。「弁当を持ってくるのと大差ない値段で、家では作れない揚げ物が食える」——これが訴求の中核だったはずだ。

いま582円は、そのラインの外に出ている。かといって、外食層の1,250円の世界に入れるほどの体験価値を掲げているわけでもない。

どちらの層からも呼ばれない、中間帯に浮いてしまった。

これを裏づけるものとして、かつや自身がFC加盟店募集ページに書いている文章がある。

「収入が伸び悩む環境では支出を抑えるために、食事は外食から家庭へ。しかし、家庭で揚げ物をするのはハードルが高いです。自分で調理するよりも安価に感じられる商品を持っていること、これがかつやの魅力です」

読み返してほしい。これはほぼ、中食の定義である。

かつやは自社の比較対象を、外食ではなく「家で作る・弁当を持ってくる」に置いている。その基準で見れば、682円は明確に高い。競合は松のやではなく、432円の持参弁当なのだ。

6．なぜ、危機として認識されないのか

ここからが本題である。

かつやを運営するアークランドサービスホールディングスは、2023年9月に親会社アークランズによる株式交換で完全子会社化され、上場廃止となった。したがって、かつや単体のP/Lは開示されない。追えるのは、アークランズ（東証プライム・9842）の有価証券報告書に載る「外食事業」セグメントまでである。

その2026年2月期の有価証券報告書に、こう書かれている。

「１～12月における直営店の既存店売上高前年比は102.9％と好調に推移いたしました」

既存店売上高はプラス2.9％。会社はこれを「好調」と表現している。

客数が6％前後減っている一方で、売上は伸びている。逆算すれば客単価は9％以上上がっている計算になる。

そして外食事業の記述の中に、客数減への言及は一切ない。

これが、この事例の核心だと思う。

低単価の客が抜ければ、残った客の平均単価は自動的に上がる。客数が6％減っても、客単価が9％上がれば売上はプラスになる。数字上は「値上げが浸透した」ように見える。

ココイチも全く同じ構造だ。客数3.5％減、客単価4.2％増、売上高は過去最高。

売上という指標は、客数の流出を隠してしまう。しかも隠すだけでなく、成功の証のように見せてしまう。

7．減益の主因は、実は客数ではなかった

もうひとつ、有価証券報告書から見えたことがある。

外食事業の2026年2月期は、売上高及び営業収入60,793百万円（前年同期比8.3％増）、営業利益5,342百万円（同10.5％減）。増収減益だ。

その理由について、会社はこう書いている。

「コスト面においては、原材料価格の高騰に伴う原価率の上昇が利益を圧迫する要因となりました」

数字で検証してみる。
外食事業の販売実績は60,793百万円（前年比108.3％）
商品等仕入実績は32,250百万円（前年比112.4％）。
仕入が売上より4ポイント速く伸びている。

仕入／売上の比率は前期51.1％から当期53.1％へ、約1.9ポイント悪化。売上高に掛けると約1,180百万円の粗利毀損になる。一方、営業利益の減少額は約630百万円。

在庫変動を含む概算ではあるが、原価率の悪化だけで営業利益の減少幅を上回っている。つまり当期に関しては、客数減はまだ利益に効いていない。

ココイチも同じで、減益の理由として挙げられているのは米をはじめとする食材の仕入価格高騰と物流費の増加である。

カツ丼もカレーも、主役は米だ。両社とも、直接の減益要因は米にある。

だが、ここに罠がある。

原価高騰は誰にでも見える。数字にも即座に出る。だから経営は原価と戦う。一方、客数の流出は売上に隠れて見えない。しかも直近の利益にも効いていない。

結果として、対処すべき順番を間違える。

原価は、いずれ収まるかもしれない。だが一度失った来店習慣は、原価が下がっても戻ってこない。

8．それでも放置できない、もう一つの理由

アークランズの2026年2月期は、連結の売上高及び営業収入357,166百万円（前年比7.9％増）に対し、営業利益14,196百万円（同12.5％減）、経常利益13,845百万円（同27.8％減）。経常利益率は前期6.1％から4.0％へ落ちた。中期経営計画の目標は売上5,000億円・経常利益400億円だが、現状は3,571億円・138億円である。

セグメント別の営業利益を見ると、驚くことになる。

・小売事業　4,496百万円（前年比19.1％減）
・外食事業　5,342百万円（同10.5％減）
・不動産事業　3,609百万円（同2.3％減）

売上構成は小売77.5％、外食17.0％。それなのに、営業利益では外食が小売を上回っている。営業利益率で言えば外食8.8％に対し、小売はわずか1.6％だ。

かつやはアークランズの収益エンジンそのものである。だから客数減は、いま利益に出ていなくても、放置できる問題ではない。

9．人件費の圧縮は、もう果実が少ない

「合理化で人件費を圧縮すればいい」という論点が必ず出てくる。方向としては正しい。ただ、かつやに限っては、その打ち手はもう相当使い込んだ後だ。

かつやの創業コンセプトは「とんかつの吉野家を目指す」だった。特注のオートフライヤーを導入し、誰が揚げても同じ品質のカツが出るようにして、揚げ物調理から熟練を切り離した。とんかつ専門店の客単価が1,000円を超える理由の大半は職人の人件費である。かつやはそこを機械で置き換えることで、あの価格を実現している。

つまり「合理化による人件費圧縮」は、追加の打ち手ではなく事業モデルそのものだ。

どこまで絞り込まれているかは、有価証券報告書の従業員数でわかる。
外食事業の従業員は正社員579人、臨時雇用者2,483人。
株式会社かつや単体では、直営164店舗に対して正社員158人・臨時1,455人である。

直営1店舗あたり、正社員1人未満。パート・アルバイト約9人。

ここからさらに人を削るのは現実的ではない。

しかも外部環境が容赦ない。
2025年度の最低賃金改定は全国加重平均1,121円、前年比66円・6.3％増という過去最大の引き上げで、全47都道府県が初めて1,000円を突破した。東京都は1,226円。2026年度も同水準の引き上げが続く見通しで、その先には社会保険の適用拡大も控えている。

実際、アークランズの販管費は131,809百万円で前年比12.2％増。会社はその要因として「外食事業の人件費」を明示している。

削れていないのではない。削っても最賃上昇に食われている。

さらに厄介なのは、ロードサイドの小型店は客が6％減っても必要な人員配置をほとんど減らせないことだ。ピーク対応と最低限のシフトは客数に比例しない。つまり今の人件費率の上昇は、原因ではなく客数減の「結果」でもある。

ここを人件費側から潰そうとすると、提供速度が落ち、店が荒れ、揚げたて感が損なわれる。客離れを加速させる側に回りかねない。

原因と結果を取り違えたコスト削減は、自己強化ループに入る。これは業種を問わず言えることだ。

10．KFCから学ぶべきは「テイクアウト」ではない

打ち手を考えるうえで、ケンタッキーフライドチキンの動きが参考になる。

KFCは2021年に、客席を持たない「ミニドライブスルー店舗」の1号店を千葉県君津市に出した。店舗面積・従業員数ともに既存ドライブスルー店の7割程度。背景には、KFCのテイクアウト利用が7割強を占めていたという事実がある。

重要なのは、この業態が既にある客の行動を後追いして箱を最適化したものであって、新しい需要を作りにいったわけではない点だ。

そして面白いのは、KFCが同時に逆方向もやっていることである。2025年の1,339店舗から2030年に1,700店舗を目指す計画の中で、路面店・商業施設型に加えてテイクアウト・デリバリー専門の小型店まで、出店地の特性に合わせて複数タイプを展開するとしている。しかも社長は「テイクアウト中心の店というイメージが強いが、コロナ収束後は店内飲食のニーズが高まっている」として、店内飲食の体験価値向上を重要テーマに挙げている。

テイクアウト特化と店内強化を、同じ会社が同時にやっている。フォーマットを需要に合わせて分けているのだ。

この視点で見ると、かつやの弱点が別の角度から見えてくる。

約506店舗のほぼ全てが、ロードサイドの客席付き標準店である。「ロードサイド中心なので宣伝で不利、駅前チェーンより認知率が低い」という弱点も、実は価格の問題ではなく出店フォーマットの問題だ。標準店しか持っていないから、標準店が成立する場所にしか出られない。

では、かつやはこれに気づいていないのか。実はそうではない。

有価証券報告書の「対処すべき課題」には、こう書かれている。

「新型モデル店舗の更なる追求としてドライブスルーレーン併設店やかつやを含むブランド複合型店舗を計画しております。店舗ＤＸ化にも引き続き取り組み『かつやアプリ』によりお客様の利便性向上も図ってまいります」

方向は合っている。ドライブスルー併設も複合型店舗も、まさにフォーマットの複線化である。

ただし、次期の出店計画を見ると温度差がある。2026年はかつや直営12店舗に682百万円、からやま直営8店舗に500百万円を投資予定で、完成後の増加能力はそれぞれ456席・300席。

全店に客席がついている。1店あたり38席。計画されているのは「既存型店舗にドライブスルーレーンを足す」であって、客席を捨てた小型テイクアウト専門店ではない。

打ち手は認識されている。だが、規模が小さい。

11．そして、商品を分けなければ成立しない

かつやがKFCをそのまま真似できない非対称性もある。

KFCのオリジナルチキンは、常温で持ち帰って食べることを前提に完成された商品だ。冷めても価値がそれほど落ちない。

一方、カツ丼は揚げたてに卵とじの熱が乗った状態が価値の中心で、15分経つと衣が湿る。テイクアウト比率を上げるほど商品の体験価値が下がるという、逆相関がある。

だから、持ち帰り前提で設計された別商品が要る。

ではそれは、コスト的に可能なのか。

新商品を1つ足すコストは、SKUの数ではなく「仕込み工程と在庫品目が増えるかどうか」で決まる。逆に言えば、揚げるものが同じで仕上げだけ違うなら、追加コストはほぼゼロだ。同じロースカツを、店内は卵とじ、持ち帰りはソースカツ丼にする。カツも米も油もフライヤーも共通で、最後の30秒だけが違う。

かつやは、この芸当をもともと得意にしている会社である。2026年2月期だけで16回のフェアメニューと3回のキャンペーンを実施している。既存パーツの組み替えで新商品を作る仕組みが効いているからで、ゼロから素材を増やしているわけではない。能力はある。使う方向を間違えているだけだ。

そして、商品を分けることの本当の価値は、価格を二重化できることにある。

商品が同じだと、店内682円・持ち帰り650円のような差は「税率の都合」にしか見えない。客からは値引きに見えないし、旗も立たない。

だが商品名が違えば、価格が違うのは自然だ。「持ち帰り専用ソースカツ丼・小　480円」と「店内のカツ丼（梅）　682円」は、並べても矛盾しない。片方でワンコインの旗を立て直しながら、もう片方の単価は落とさずに済む。

しかも持ち帰りは軽減税率8％が効き、客席回転もホール人時も使わない。店内客が持ち帰りに移っても、粗利率とオペ効率はむしろ改善する。

12．しかし、経営の関心は別のところにある

そして最後に、決定的な事実がある。

2026年4月14日、アークランズは株式会社ジョイフル本田との間で、共同株式移転により共同持株会社を設立して経営統合する基本合意書を締結した。効力発生は2027年3月1日予定。両社とも上場廃止となり、共同持株会社がテクニカル上場する。株式移転比率はアークランズ1に対しジョイフル本田1.15。

統合の目的として掲げられているのは「日本一のホームセンターを目指していきます」である。

外食への言及はない。

グループ最大の利益源であるにもかかわらず、経営統合という最大の物語の中で、外食は脇に置かれている。

しかも財務の余裕も縮んでいる。有価証券報告書のリスク項目には「有利子負債への依存度が高い水準にあります」と明記され、短期借入36,655百万円、長期借入56,048百万円、リース債務24,144百万円。のれんも17,865百万円計上されている。

金利上昇局面で大型M&Aを重ねてきた財務だ。外食に大胆な設備投資を振り向ける余力は、思ったほど大きくない。

まとめ——この事例から持ち帰るべき5つのこと

かつやとココイチの話として読めば外食業界のニュースだが、値付けと事業設計の教科書として読むと、応用範囲はかなり広い。

【1】客単価の上昇は、成功の証とは限らない 安い客が抜ければ客単価は自動的に上がる。売上が伸びているのに利益が落ちているなら、それは値上げの成功ではなく、客層の入れ替わりを疑うべきだ。かつやは既存店売上102.9％を「好調」と書き、ココイチは売上高過去最高を更新した。その裏で、両社とも客数だけが減り続けている。

【2】見えるコストと、見えない流出 原価高騰は数字に即座に出るから、経営は必ずそちらと戦う。客数の流出は売上に隠れ、直近の利益にも効かないから後回しになる。だが原価はいずれ収まるかもしれない一方で、一度失った来店習慣は原価が下がっても戻らない。順番を間違えてはいけない。

【3】値ごろ感は、市場との比較ではなく参照点で決まる 客が比べているのは業界全体ではない。「去年の自分の支払額」と「一番近い代替手段」だけだ。客観的に安いのに客が減るなら、下げても効かない。伝え方と比較の設計の問題である。

【4】ラウンドナンバーは坂ではなく崖。
500円、1,000円、1万円。丸い数字に紐づけたポジショニングは、1円超えた瞬間に丸ごと失われる。段階的な値上げのつもりが、ある一点で不連続に効く。加えて、利用率65％のクーポンは実質的な恒常値引きであり、客の頭の中の基準価格は「割引後の金額」になる。値上げのたびに、値札ではなく自社の存在価値を削ることになる。

【5】打ち手を知っていることと、実行することは別 かつやはドライブスルー併設店も複合型店舗もアプリも、すべて有価証券報告書に書いている。認識はある。だが次期の出店計画は全店が客席付きで、規模が小さい。そして経営の最大の関心は、ホームセンターの統合に向かっている。

戦略の失敗は、たいてい「知らなかった」から起きるのではない。「危機に見えなかった」から起きる。

売上が伸びているうちは、誰も焦らない。かつやにもココイチにも、まだ体力がある。だからこそ、いま構造を変えられるかどうかだと考えている。
私は、かつやもココイチも大好きだ。ぜひ頑張って欲しい。

梅木智史（うめきさとし）

1978年、大分県大分市生まれ。20歳の頃より「まず修行、そして経営者へ」という明確なビジョンを胸に、キャリアをスタートさせる。本間ゴルフの経営企画室を皮切りに、光通信の社長室・人事本部へ。約7年半にわたり経営の最前線で研鑽を積み、複数社の監査役も歴任。その後、長谷川ホールディングスにて取締役管理本部長に就任し、銀行融資・第三者割当増資を合わせた約90億円の資金調達を牽引するなど、財務戦略の実務家として従事。続いてリグア（現・東証グロース上場）にて営業本部長・マーケティング部長を歴任し、上場達成に貢献。10社のターンアラウンドも手がけた。
2022年6月、AXIAを設立し、独立。現在は財務戦略・資金調達、売上向上体制の構築、組織開発・階層別研修、マーケティング、ビジネスモデル設計など多岐にわたるコンサルティングを展開。防衛省、医療系、店舗系、IT系をはじめとした幅広いクライアントを支援している。年間8,000〜10,000名へのセミナー登壇を重ね、累計受講者数は約50,000名に上る。
「何をするかではなく、誰とするか」「365日24時間営業」を信条に、企業の成長と社会課題の解決を両立させるべく、今日も全力で走り続けている。
https://axia-consulting.jp/

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