【SBTi 2026–2030戦略 ③】SBTiの“新ビジネス” ― 非公開データを束ねるベンチマーキングの野望

第2回では、SBTiが「自前主義」を脱し、相互運用性のハブになろうとしていることを見ました。では、そのネットワークの中心で、SBTiは一体何を握ろうとしているのか。筆者が本戦略で最も注目したのが、この第3回のテーマ――データとベンチマーキングです。気候変動対策の旗振り役だったSBTiが、企業データを束ねる新しいサービスへと踏み出そうとしている、と読めるからです。

既存の進捗評価が抱える「ギャップ」

レポートの付属文書（Annex）は、すでに多くの組織が企業の進捗を評価していることを認めています。CDP、Transition Pathway Initiative、World Benchmarking Alliance、Net-Zero Tracker、Transition Arc、そして商用のESGデータ集計事業者などです。

しかし、これらに共通する弱点があるとSBTiは指摘します。いずれも公開されており、かつ時間的に遅れた（lagged）データに基づいている、という点です。公開データだけでは企業が共有する情報の範囲は限られ、しかも遅延があるため、「いま、目標達成の軌道に乗っているか」をリアルタイムで実用的に評価することができません。ここに埋めるべきギャップがある、というわけです。

公開データの限界を超える「非公開ベンチマーク」

SBTiが狙うのは、公開情報だけでなく、機密性のある非公開データを組み合わせたベンチマーキングです。具体的には、設備の更新計画や低炭素資産への置き換え計画、主要排出源の脱炭素化戦略・実施計画の有無とその実施段階、そして送電網接続の遅れや技術成熟度といった障壁――こうした「将来の排出削減につながる先行指標（leading indicators）」を、一般には公開しない前提で企業から集めます。

そのうえで、二つのアウトプットを生み出します。一つは企業向けの非公開ベンチマーク（同業他社との比較、自社の強みと弱み、他社がどこでなぜ先行しているか、何が足を引っ張っているか）。もう一つは公開のシステムレベル評価です。

筆者がこの構図を見て真っ先に連想したのが、製油所ベンチマークを提供するSolomon Associates（Wood Mackenzie傘下）です。機密性の高い操業データを各社から集め、匿名化したうえで同業比較として売る――まさに同じビジネスモデルのように感じます。この種の情報は、企業はもちろん、コンサルや脱炭素ソリューション供給事業者、さらにはSBTi自身にとっても価値の高いものでしょう。効果的に展開できれば、「うまみ」のあるビジネスになる可能性を秘めているのではないでしょうか。

SBTi自身も、機密保持こそが差別化要因だと強調します。「これは企業に評価をつけることではない」「個社レベルで公開されたり、公開ランキングに使われたりすることはない」と繰り返しています。

「うまみ」の裏にある二つの論点

ただし、手放しで評価できるわけではありません。筆者として気になる点が二つあります。

一つはn数の問題です。SBT設定企業は世界で1万社超とはいえ、全企業から見れば一部にすぎません。より母数の大きいCDPのような組織がこの種のサービスを担うほうが適切とも考えられます。実際、レポートでもCDP等との連携が前提とされており、誰が・どの粒度のデータで分析できるかが価値を左右しそうです。

二つ目は、集めるデータでそもそも効果的なベンチマークが描けるのか、という疑問です。SBTiが挙げる先行指標――設備更新計画、脱炭素化戦略の有無やその実施段階、障壁の有無――は、いずれも「計画」や「障壁の有無」といった定性的な情報に寄っています。これだけでは、企業間の実力差を定量的に比較するには物足りないかもしれません。

さらに価値あるベンチマークを目指すなら、サイト・設備単位の実排出量とエネルギー原単位、設備の稼働率や生産量といった操業データ、低炭素設備への実際の資本支出（CapEx）の配分と投資パイプライン、限界削減費用（MAC）曲線などの非公開データが重要になってくるのではないかと考えます。Solomonの製油所ベンチマークが強力なのは、まさにこうした操業・原単位レベルの詳細データを正規化して比較しているからにほかなりません。SBTiがどこまで踏み込んだデータを集め、分析できるか――ここは非常に注目しています。

ビジネスモデルの転換でもある

これらを支える収益の仕組みにも、新しい動きがあります。とりわけ注目したいのが、検証業務を担う子会社SBTi Servicesがサブスクリプション（継続課金）料金モデルの導入を検討している点です。これまでは目標検証ごとの手数料が中心でしたが、継続課金に移れば収益が安定するうえ、企業との関係も「一度きりの検証」から「継続的な伴走」へと変わります。ベンチマーク枠組みの開発にはドナー資金も充てられ、パイロットは2026年、本格運用は2027年の予定です。

そしてもう一つ、ビジネスモデルの観点で見逃せないのが、**毎年公表される予定の「システムレベル評価」**の役割です。これは個社ではなく、セクターや地域全体として脱炭素がどこまで進んでいるか、どこに障壁があるかを示すレポートです。SBTiはこれを、企業が直面する障壁――送電網の制約やグリーン燃料の不足など――を政府に提起し、政策で解決してもらうためのルートと位置づけています。企業の声を束ねて政府に届ける、いわば業界の代弁機能までを射程に入れているわけです。

検証手数料に始まり、企業向けの非公開ベンチマーク、そして政策への橋渡しまで。SBTiは、企業のネットゼロ移行を支える複数のサービスを、一つの組織の中に幅広く取り込もうとしているように見えます。

SBTiの今回の転換は、理念の変化であると同時に、ビジネスモデルの転換でもあります。信頼・ネットワーク・データを握る者が、次の主導権を握る――。「野心の審判」から「移行の評価インフラ」へと自らを再定義したSBTiの真の狙いは、案外この一点に集約されるのかもしれません。