取引業務の断絶は、機能不足のせいではない

システムを入れるほど、手入力が増える

要約
この20年、貿易実務のツールは確実に増え、それぞれ性能も上がった。
にもかかわらず継ぎ目は繋がらず、むしろ繋ぐべき相手が増えた。
原因は機能の不足ではない。いま企業間取引を支えているシステムの多くが「点の取引」を前提に設計されている一方、実際の取引は「線」だからである。前提がズレている限り、機能を足しても綻びは移動するだけだ。

前提

前回、国際商取引で起きていることを「取引業務の断絶」と名づけた。ひとつの取引が9つの工程と7つ以上の部門をまたぐたびに情報が手渡され、途切れ、消える。取り交わす書類は平均36種類、コピーは240部、データ項目は約5,000を超える。
https://note.com/noted_pansy3031/n/n1a2e3f8ddb23?app_launch=false

工程それぞれには優れたシステムがある。だが工程と工程のあいだの継ぎ目には、システムがない。
そこにいるのは人であり、メールであり、記憶である。

今回は、なぜその継ぎ目が空いたままなのかを書く。

ツールは、増え続けてきた

まず先に言いたいのは、この20年、誰も手を抜いてきたとか、そうゆう話じゃありません。

貿易書類の電子化ツールは登場した。物流のトラッキングは精緻になった。電子署名は普及した。通関システムは整備された。決済も速くなった。それぞれの工程は、20年前と比べれば劇的に改善している。

にもかかわらず、継ぎ目は繋がっていない。
それどころか、ツールが増えたぶん、繋ぐべき相手が増えた。
別の業界で言うと、昔からあったテレビのリモコンのように、
なんのボタンかはわからないけど、たくさんありましたよね。

ツールは、それぞれ別の会社が別の思想で作っている。だから新しく1つ入れるたびに、既存のすべてと繋ぎ込む作業が発生する。導入は1つでも、繋ぐ手間はそのぶん積み上がっていく。
そして現実には、その連携は自動化されない。仕様が合わない。データ形式が違う。API連携は費用がかかる。だから人が手で埋める。つまり、システムをひとつ入れるたびに、手入力の箇所が増えていく。効率化のために導入したはずのものが、転記を生む。

つまり、それぞれの工程を良くする投資が、継ぎ目の負担を増やしてきた。これは誰かの失敗ではなく、この20年で実際に起きたことです。

「機能が足りない」という診断は、間違っている

この状況に対して、これまで繰り返されてきた診断がある。

「必要な機能が足りていない」

承認機能が足りない。再発注機能が足りない。連携機能が足りない。だから足そう。この診断のもとで、20年間ツールは足されてきた。そして繋がらなかった。

私は、この診断そのものが間違っていると考えている。

疑うべきは機能の数ではなく、
そもそも何を想定、設計してシステムが作られたのかという点である。

私たちが慣れ親しんだ買い物は、「点」である

インターネット上の買い物を思い浮かべてほしい。

・商品ページを見て、その場で買うかどうか決める。
・買うのは一度きりで、次にいつ買うかは決まっていない。
・買うのは棚に並んでいる既製品で、仕様を相談することはない。
・支払いはその場でカード決済する。
・届くのは箱ひとつで、宅配便が個別に運んでくる。
・何を買うかはレコメンドが教えてくれる。
・誰にも相談せず、自分で完結する。

まとめると、こうなる。
即断／単発／既製品／即時払い／個別配送／レコメンド／セルフ。

これが「点の取引」である。
ひとつの購買が、それ自体で始まり、それ自体で終わる。
前の取引とも次の取引とも切れている。だから「点」だ。

そしてこの前提は、非常に良くできている。
消費者向けのeコマースはこの前提の上で世界最大級の産業になった。
企業向けのマーケットプレイスの多くも、この設計思想を土台にして作られている。

だが、企業が買うときは、線である

ところが、企業が何かを買うときに起きていることは、まったく違う。

その場では決められない。
・稟議を通し、複数の部門の承認を取る。
・買うのは一度きりではなく、同じ相手と何年も継続して取引する。
・既製品ではなく、自社の仕様に合わせて作ってもらう。
・その場では払わず、掛売で後から支払う。
・箱ひとつではなく、パレットやコンテナの単位で運ぶ。
・レコメンドではなく、基幹システムの在庫と需要予測に基づいて発注する。
・セルフではなく、専任の担当者が相手側にもこちら側にもつく。

稟議承認／継続関係／カスタム仕様／後払い・掛売／大ロット配送／ERP連携／専任担当者。

これが「線の取引」である。
ひとつの取引が、前の取引から続いていて、次の取引へと続いていく。
だから「線」だ。

なぜ線になるのか。前回書いた通り、扱っているものが直接材だからである。自社の商品として顧客に渡るものである以上、仕様を作り込む必要があり、品質を保証する必要があり、来月も再来月も同じものを確保する必要がある。一度きりの買い物では済まない。関係が続くことが、取引の前提になっている。

7つの項目が、点と線で一対一に対応していることに気づくと思う。
これは偶然ではない。同じ7つの論点について、点の設計と線の実態が、正反対の答えを置いているということである。

だから、7箇所で綻びが出る

設計の前提と実態がズレていると、そのズレは必ずどこかに現れる。実際に現場で起きているのは、次の7つである。

機能を足すと、綻びは移動する

ここが、この記事でいちばん言いたいことである。

7つは、一見すると別々の問題に見える。
だから実際、それぞれ別々に対処されてきた。
承認ワークフローのツールを入れる。
再発注用のテンプレートを作る。仕様書の共有フォルダを整える。

だが、根が同じである以上、一箇所を塞いでも、綻びは別の場所に移動する。

承認をツール化すれば、そのツールと取引システムのあいだに新しい継ぎ目ができる。仕様書を共有フォルダに置けば、フォルダと取引情報の紐付けを人が維持することになる。ERPと繋げば、繋ぎ込みの保守が新しい仕事として増える。

機能をひとつ足すたびに、繋ぐ相手がひとつ増える。

冒頭の算数が、ここで効いてくる。足し算のつもりで導入したものが、掛け算のコストを連れてくる。だから20年間ツールを足し続けても、継ぎ目の総量は減らなかった。むしろ増えた。

これが、「取引業務の断絶は機能不足ではない」と私が考える理由である。機能不足なら、足せば解決する。だが実際には、足すほど遠くなっている。症状ではなく、診断が間違っている。

これは、努力ではなく設計の問題である

誤解のないように書いておくと、既存のプレイヤーが間違っているという話ではありません。

点の設計は、点の取引に対しては完璧に正しい。消費者向けのeコマースがあれほど成功したのは、設計と実態が一致していたからである。企業の購買でも、間接材、文房具、備品、消耗品といった、自社で使って終わるものについては、点の設計はきちんと機能している。仕様を作り込む必要も、品質を保証する必要も、継続して同じものを確保する必要もないからだ。

問題は、企業間取引の根幹が、そこにはないということだ。
企業が動かしている金額の大半は直接材である。
自社の商品として顧客に渡るものであり、だから稟議を通り、継続し、カスタムされ、掛売で、大ロットで、基幹システムに繋がり、担当者がつく。
線の取引になる。

そこに点の設計を当てると、7箇所で綻びが出る。当然のことが、当然に起きているだけだ。

この20年で誰も解けなかったのは、技術が足りなかったからではない。そもそも前提が違うものを、後から足して繋ごうとしてきたからだと、私は考えている。

問うべきは「何が足りないか」ではない

ここまでの話には、ひとつの帰結がある。

断絶を解こうとするとき、多くの人は「どの機能が足りないのか」を考える。だが7つの綻びが同じ前提から出ている以上、機能を足していく限り、綻びは移動し続ける。

問うべきは、何を中心に置いて設計するかである。

商品を中心に置けば、商品カタログのシステムになる。書類を中心に置けば、書類のシステムになる。貨物を中心に置けば、物流のシステムになる。そのどれもが、それぞれの中心の周りでは正しく動き、その中心から外れたところで綻びを残す。中心の置き方が、残る綻びの場所まで決めてしまう。

では、線の取引を扱うには、何を中心に置けばいいのか。この問いには、また別の会で記載しようと思います。

最後まで見ていただき、有難う御座いました。