Vol_163: 背負っちゃう

株式会社プラス・ピボット
代表の山本です。
2023年に立ち上げた、
介護人材サービス「ホップ」は現在3期目。
売上28億、従業員60名、全国14拠点。
加えて、海外1拠点にまで成長しました。
私たちは2033年に向けて、
大きな目標を掲げています。
・売上400億 従業員600名
・47都道府県100拠点
・10のサービス
このnoteでは、
私が毎朝社員に向けて送っている
メッセージを公開しています。
私たちの「いま」と、
大切にしている「想い」を
感じていただければ幸いです。

本日は、静岡オフィスの
物件内見のため、
朝から静岡に向かっております。

午前中で４軒ほど内見をした後、
東京に戻ります。

今更、気づいたのですが
毎日４：３０に起きる生活が辛いです。

たぶん不健康ですし、恐らく寝不足、
食生活もロクでもないし毎日眠い。

このメールを書く時間を削れば
もっと眠れるのに…と

通算１万回は巡巡しました。

さて、毎週火曜日は、
質問への回答メールをお送りいたします。

※毎月、振り返りシートに記載いただく、
社員からの質問内容に回答をしていきます。

一部ですがご容赦ください。

※本人から「了承」をもらった内容のみ。
※個人や組織が特定される箇所はマスキング

＜回答＞

ご質問・ご提案ありがとうございます。

企業審査というのは、
その会社の格付け確認をして、
与信審査をするということだと思います。

おっしゃる通り、
与信審査をしてから取引を
スタートすることも検討しております。

具体的には、業務確認を設定する「前」に
帝国データバンクなどを通して、
与信枠を確認してから、
設定をするという流れです。

これによって、新規法人における、
ある程度の倒産リスクが分かるので、
未回収債権になる可能性が低くなります。

その際は、「ランクＡ」とか
「２００万まで」のように上限が
設定されますので、
担当営業は、それを超えないように
稼働管理をしなければいけません。

事業所が、他オフィスに跨る場合は、
担当営業同士で、それも含めて
管理しなければなりません。

そうすれば、よほどのことがない限り
「倒産」というリスクは
避けることができるのではないかと思います。

ただ、デメリットもいくつかありまして、
ひとつは、帝国データバンクを
通すことによるコスト。

１件いくらというコストが
業務確認の設定前にかかります。

そして、業務確認の「前」に
審査を通すことが条件なので、
圧倒的にスピードが遅くなる
可能性があります。

この、メリット・デメリットを
天秤にかけながら判断をして
行きたいと思っております。

そのうえで、現時点で導入を
していない理由は大きく３点です。

① 業務確認の設定までに時間がかかること
これが一番大きいです。
そして、与信審査を入れると、
恐らく新規企業の開拓はしなくなる。
既に与信がおりている既存企業を
使うことが増える可能性があります。

② 未回収債権は多くない
有難いことに、現時点で当社は
未回収債権がほとんどありません。
結果論ですが売上に対して
「0.03%」くらいの比率です。

③ 一法人への依存度が低い
ビジネスモデル上、
１社へ１０名稼働するケースが少なく、
当社平均は１社に1.3名です。
そのため大きな未回収債権が
発生しにくい構造になっています。

なので、しばらくは現状のまま
進めていきます。

しかし、これは現時点の判断であり、
メリ・デメの天秤が大きく崩れることが
あれば今後、スピードを落としてでも
与信審査を入れるようにしたいと思います。

マネージャーに求められる「債権回収力」

あ、ちなみに。

僕がマネージャーの能力で
非常に重要だと思っているのは
債権回収です。

売上は立てるものではなく、
回収するものです。

ご案内したホップメイトさんが
突発終了した。それによって、
先方の社員がシフトを補填した。

かつ、うちの社員の対応も悪かった。
レスを怠っていた。

こんな理由で
「だから払わない。
むしろ迷惑料を払ってほしいくらいだ！」
と言われたとき、もちろん、
謝罪から入るのですが
「だから払わない」というのは、違います。

トラブルを消し込む力。
債権を回収する力。
理不尽でも納得させる力。

そこに至るまでのアプローチ。

行動力、スピード。
経営の「経」は、経理の経。

つまり「カネ」です。
これができないのはマネージャー
でも何でもありません。

僕は債権回収になると、
大学時代に培った能力を駆使して
絶対に回収します。

その現場は、あまりお見せできるような
ものではありませんが、
債権があるのはこちらです。

いくら、うちの社員が失礼を
はたらいたとしても、

ソレとコレは別。
おカネは経営における半分を占めます。

ＡＭ、マネージャーのみなさん。
滞留債権、未回収債権、
トラブル事案、それに関わる損害請求など。

ゆるゆるとやってたら、
本気でシバきます。
というか、そうならないように日々、
メンバーとお客様をマネジメント
するのが仕事です。

自分を律する本当の方法は「背負っちゃう」こと

＜回答＞

ご質問ありがとうございます。

いったい、貴方にどのような環境の
変化があったのか分かりませんが、
質問文を見る限り「プラス」に
はたらいているようなので良かったです。

僕は「環境を選べ」という一般論に対して、
独自の考えを持っております。

しかし、それを書き出すと、
僕の指が腱鞘炎になるくらい
長文となってしまうので控えます。

この質問の中核である
「自分を律するために、山本さんがやってきた
ことなどがあればご教示いただきたいです。」
に回答したいと思います。

僕は人一倍、自堕落な性格ですので、
コミット意識や、やり抜く力がありません。

最近流行の「グリッド」についても
ゼロ。

自分を律しているかと聞かれたら
「ＮＯ」です。

生まれて、このかた
「人に厳しく、自分に甘く」
が座右の銘ですので、自律どころか、
自立すらしておりません。

でも、僕は周りの人から
「ストイックだよね」と言われることも多く、
それはつまり、自律しているように
見えているということです。

改めて申し上げますが、
僕自身はグリット力は皆無。

今までも、そして、これからも
ゼロで居続けるつもりです。

しかし、仕事においては「行動」を
積み重ねないと、成果に到達しない。

であれば、自分を動かす動機を
どのように設計するかです。

ポイントは「背負っちゃう」ことです。
多様性が叫ばれる昨今です。

〇〇しなきゃいけないとか、
絶対に◇◇であるべき、という
「決めつけ」は存在しません。

どちらかと言えば「お好きにどうぞ」
の世界線。

基本的にイヤな事や、
キライな事は避けて通れます。

給食でニンジンを残そうが、
牛乳を捨てようが、何してもイイそうです。

「無理やり食べさせるのはかわいそう」
らしいです。もちろん、仕事がイヤなら
転職すればいいですし、人間関係が
面倒であればエスケープすればいいですし、
この環境がイヤなら逃げだせばいい。

これが現代のジャスティス（正義）です。
それに対しては「多様性」という言葉で片付きます。

自由の罠と「他律」の仕組み化

しかし、そうゆう人生を送っていると
なぜかピリっとしない。

一見、優しい世界に感じます。
多様性で、生きやすい世の中に
なったように感じますが、
多くの若者（俺も歳とったな…）は
「なんか違うんだよな・・・」と言いながら、
やりがいを探し続ける。

職場とか働き方に不満はないけど、、、
辞めます。みたいな。

たぶん、自由と安定は相性が
悪いんだと思う。

自由と刺激も相性が悪い。
自由と活力も微妙。

自由に、多様に、お好きにしているのに、
ナゼか「生きる活力」を失っていく。

ここで重要なのは、
背負っちゃうという「制限」ですよ。

所詮、僕も質問者もタダの人間です。
自分を律するなんてできないです。

自分のことを律してくれるのは、
自分ではなく「周り」です。
だから、周りに宣言しちゃう、
責任を持っちゃう、先にはじめちゃう、
という「背負っちゃう」ことが重要です。

自由で溢れる現代に、
どれだけの制限を持てるかが重要です。

そうすれば、自分で自分を律しなくても、
周りの目が、貴方を律してくれます。

自律なんて考える必要はありません。
他人に律してもらえればイイんです。

そのために、最初の一歩として
「背負っちゃう」ことです。

質問者は何か背負ってますか？

家族とか、子どもとかそんな当たり前の
ことではなく、「普通ならやらなくてもイイこと」の
中から、それでも背負っちゃう項目です。

この宣言がなければ、
他人が貴方を監視することすらできません。

今の時代、誰かに何かを強要されること
なんてナイです。

例えば、僕（社長）が「絶対に〇〇しろ」と
言えば、十中八九パワハラ案件です。

つまり、学校でも、家庭でも、職場でも、
自分の好みをレコメンドして、
自分で選べる幸せな世界。

だからこそ、これからの時代において、
成長するためには「背負っちゃう」ことが

重要。

少なくとも「不言実行」ではダメ。
このメールも、毎日書くのダルいです。
正直毎日サボりたい。
少なくとも週１回くらいはサボりたいし、
前日が遅い日は次の日サボりたいです。

でも、
「皆が見てるからサボったら分かるし、
格好悪いよな」と思えば、
イヤイヤでも書くしかないんです。

これって自律じゃなくて、他律ですよ。
そして、「別にやらなくてもイイこと」
そうやって自分で（勝手に）
背負っちゃうことが重要。

「毎日〇〇します」と宣言しちゃえば、
その瞬間から他人の監視下に晒されますので。
自律するために、他律の仕組みを作るんです。

背負っちゃう、宣言しちゃう、
制限かけちゃうってイイですよ。

人生がピリっとするし、
自分自身もシャキっとします。

まぁ、このアドバイスを聞く・聞かないも含めて、
お好きにどうぞ。

組織文化は「狙って作る」もの

＜回答＞

質問ありがとうございます。

僕は、組織文化は「狙って作るもの」
だと思っています。

よく、「背中で見せる」とか、
「自分の行動次第」とか言いますが、
実際に組織文化は、狙って作らないと
出来ません。

なのでパフォーマンスも
十分に入ってきます。

リーダー自身が「どんな文化をつくりたいのか」
という問いに答え続けることが重要です。

「売上至上主義」でもイイです。
「達成に拘る」とか、
「お客様第一主義」とか、なんでもイイ。

少なくとも、それを明文化して、
言語化して、毎日のように
リーダーが想いを語る。
（このメールがイイ例です）

ミッション、ビジョン、カルチャーは
伝えすぎてダメなことは一つもありません。

むしろ、多くのリーダーは
伝えていなさすぎる。

うちの会社ほど「コンセプト」を
言っている派遣会社はありますか。

うちの会社ほど、リーダーが
ダイレクトにメッセージを送っている
会社はありますか。

たぶん、ないです。

なので、僕は「信者ビジネスだ」とか
揶揄られるんですけど笑

はっきり言って、他のリーダーが
発信していないだけです。

言い続ける熱量と競争文化の醸成

なので、僕は同じことを１００回でも
２００回でも言います。

唱和もさせるし、復唱もさせるし、
同じ掲示物を掲げるし、
ランキングや表彰に関してもガンガンやります。

それについては有無も言わさずやらせます。

強制、強要、強力に。

組織文化は、できるのではなく、
狙って作るものです。

僕は、競争なき組織にエリートは
生まれないと思っていますし
エリートなき組織は、やがて衰退すると
思っているので、競争文化というのは
これからも作り続けます。

１位を表彰するだけじゃなく、
ビリにも触れます。
赤字社員についても触れます。
忖度したら可哀想なんです。

それを１００％しっかり触れることが
文化の醸成（競争文化）になる。

質問者が、自分の組織をどのような文化に
したいのかは分かりかねますが、
例えば「１件に拘る」というなら、
そのことを少なくとも１日１０回は
言わないとダメですね。

もちろん自分が１件に拘るのは重要ですが、
それ以上に「１件に拘れよ」と
メンバーに実際に声をかけ続ける
ことが重要です。

なぜ、１件に拘るのかという
自分の哲学も開陳しなければいけませんし、
それをメンバーが「もう聞き飽きました」と
いうくらい聞かせないといけません。

例えば、本を読む、勉強をする文化に
したいなら、課題図書を出す。

そして、それに触れる。
給与評価にも入れちゃう。

本を読まないメンバーはマネジメントに
昇格させない。

実際に自分も読んで、アウトプットをする。

これを１年や２年じゃなく、
最低１０年は続ける。

何度も言いますが、文化は自然に
できるものじゃなく、狙って作るものです。

だいたいにおいて文化を作れないのは、
メンバーや社員のせいではなく、
リーダーが「言い続けなく」なったからです。

弱い。

多くの人が勘違いしていますが、
熱量ってゆうのは、いつの時代も、
上から下にしか流れません。

ボトムアップとか、下からの自発性とか
言ってる時点で、そのリーダーには
指針がない。他力本願極まりない。

つまり、文化が形成されようもない状況
（リーダー）です。

そもそも、カルピスの原液が薄けりゃ、
行き渡る範囲も狭いものです。

現役の原液ブリブリでいきましょう。

みなさん、本日も対戦あざす。

山本

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