Vol_158: イイ上司

株式会社プラス・ピボット
代表の山本です。
2023年に立ち上げた、
介護人材サービス「ホップ」は現在3期目。
売上28億、従業員60名、全国14拠点。
加えて、海外1拠点にまで成長しました。
私たちは2033年に向けて、
大きな目標を掲げています。
・売上400億 従業員600名
・47都道府県100拠点
・10のサービス
このnoteでは、
私が毎朝社員に向けて送っている
メッセージを公開しています。
私たちの「いま」と、
大切にしている「想い」を
感じていただければ幸いです。

昨日は、第一Ｑ優秀者会食でした。
急成長中の当社において、誰よりも
全社を牽引した面々との会食は、
本当に色々な刺激をもらえました。

本日は、特定技能の入国対応（見学）のため、
始発で宮城県の古川に向かっております。

８時には到着しそうです。
研修講師の下山田さんに
「絶対に遅れんじゃねえぞ」と言われて
おりますので、朝から緊張しております。

振り返りシートへの回答開始

さて、毎週火曜日は、
質問への回答メールをお送りいたします。

※毎月、振り返りシートに記載いただく、
社員からの質問内容に回答をしていきます。
一部ですがご容赦ください。

※本人から「了承」をもらった内容のみ。
※個人や組織が特定される箇所はマスキング

経営者と社員の決定的な違い

＜回答＞

僕は、前職で約300名の事業責任者を
やっていたので、そこから独立して、
代表者になったことへの質問だと思いますが、
一言でいえば、「担当業務」がなくなったことです。

これは僕の中で、
大きな意識変化が起きた瞬間でした。

僕もまだ、経営者として一人前ではない
ということを大前提に「社員と経営者」の
決定的な違いについて、僕なりの意見を
お伝えします。

「営業と事務、どっちが偉いとかじゃなくて、
組織における役割の問題だ」
とか言ってイチびってる、
チーズフォンデュみたいな上司がいると思います。

で、そのままの流れで
「だから、役職や役割に、上とか下とかないんだよ」
と好感度マックスの演説でシャキりまくる
のがお決まりの流れ。

まぁこれはこれで、その通りなのですが、
ひとたび経営者になると、
その役割というもの自体がなくなる感じです。

スキルの積み重ねと「人間の総合力」

僕は、役職が上がるほど、
役割がどんどん増えていって、
やがて全ての役割を担う人が代表取締役に
なるんだと思っていましたが、これが違った。

営業とか、マーケとか、人事とか、財務とか、
特定の機能領域で仕事をする「担当者」であれば、
その分野についてのスキルがあればいい。

スキルとは、学校で習う
国語算数理科社会のようなもの。

例えば「営業のプロ」と聞けば、
その人がもっている営業についての
実務能力はだいたい想像がつく。

人事のプロとか、教育のプロとか、
財務のプロとかも一緒。

ある程度、社会的に共通の定義があるし、
育成するための方法やカリキュラムが
用意されていたりもする。

スキルは、学んで身着けることができるが、
「経営者」の仕事は担当者のそれとは
まったく違いました。

経営者は、商売丸ごとを
動かしていく人でなければならない。

そこで必要なのは担当者として
「あれができる、これができる」という
スキルじゃなくて、あらゆるカテゴリー
における「総合力」の勝負になる。

仕事の総合力とはイメージしやすい
営業や管理だけじゃない。

例えば、飲み会での立ち回り、
ヒトに好かれる雰囲気、見た目、
話し出すタイミング、365日働ける体力。
声の質、風格など。

これらは「良い、悪い」ではなく、
全てが「何かしらで」経営に作用する。

となると、これらを総合した
人間としての総合力の勝負に
なってくるのが経営者。

頭がイイとか、体力がアルとか、
〇〇ができる。という要素に分解して
一つ一つの「スキル」を積み上げる
ものとは違う何か。

ルールのある職種とルールのない経営

マネージャーだろうと、部長だろうと、
やはりある程度の「種目」や「ルール」は
決まっていて、最適解もだいたい
決まっていたが、経営者になったとたん、
ルールは法律だけになる。

この違いに、僕自身めちゃくちゃ驚いた。

仕事の規模の問題ではなく、
３００人の社員を従えた事業部長と、
７０人しかいない小さな会社の経営者が
いたとする。

スケールで比較すれば事業部長の
仕事のほうが「大きな仕事」ですが、
その人の仕事が売上構築という機能の
「担当業務」に閉じていたとすれば、
どんなに規模が大きくても、
その仕事は「経営」とは違う。

だから、スケールは小さくても、
７０人の会社の経営をするのには、
文字通り経営者としての総合力が
求められるし、事業部長の時に
追いかけていた「担当業務、評価指標」
とは違った。

僕自身、これに最初は戸惑った。

だから、よく言われている、
「見る範囲が変わるだけだよ」
というのもウソだと思う。

メンバーから、マネージャー。
マネージャーから、事業部長。
事業部長から、執行役員。
執行役員から、取締役。

これは「守備範囲」が変わっていく
イメージで合っているが、
ひとたび経営者になると、
そもそも守備範囲が、
広い・狭いという次元ではなく、
担当業務というものがなくなるイメージ。

守備範囲じゃない。

経営におけるセンスという解

ピッチャーならピッチャーの「スキル」を
身に付けるし、ショートなら、ショートの
「スキル」を身に付けるが、経営者というのは
身に付ける「スキル」ではなく、総合力。

私見ではほぼ「センス」のようなもの。

なので、マネージャーから聞かれる
「あと何ができるようになったら役員
（経営層）になれますか？」への、
適切な回答は「わからない」である。

むしろ、アレができる。コレができるという
時点では二流なんだと思う。

「じゃあどうすりゃイイんだ」
と聞かれても知らん。

ひとつ答えがあるとすれば、会社にとって
「イイ」人材になれば役職も上がっていく。
としか言いようがない。

だって、センスの領域だからです。

なので、僕の自論では、人事評価制度が
当てはまるのはマネージャークラスまで。

それ以上の部長や役員という
「経営幹部」になるのは、会社にとって
「イイ」人材になるしかない。

※ここで言っている「イイ人材」と言うのは、
「良い人材」とは違う。
あくまでも「イイ人材」である。

僕自身も、経営者というのは
「スキル」の積み重ねだと思っていたし、
それなりに色々な経験とスキルを
得てきたはずだったけど、
いざ、自分が経営をやるとなったら、
まったく通用しなかった。

たぶん、能力をスキルとして捉える人は、
「総合力」と言った瞬間にワケがわからなくなる。

仕方なしに、僕のように４科目の総合点や、
４科目平均点に総合力を求める。

これがとんでもない誤解だった。
経営における総合力は、
スキルの幅や深さじゃなかった。

営業、管理、人事、財務、労務、コンプラ、、、

さまざまな科目についてスキルを
持っていても、そうしたスキルの
足し算では割り切れないのが
経営センスというものなのかなと思っている。

だから難しいし、雲をつかむような
日々を過ごして悩んでる。

どうやったら異性にモテるか？
これも、スキルでは解決がつかない。

モテない人はスキルが足りない
のではなく、センスがないだけ。
もっといえば、「向いていない」。

質問者の意図として、これを聞くことで、
今の自分に足りないものを
明確にしたいのだと思いますが、
「何が足りないか」というように
スキルのように考えない方が良いと思います。

いつも通り、モヤモヤとした回答で
申し訳ないのですが、
仕事とか対人関係というのは、
スキルの積み重ねというよりも、
ただセンスの問題が多いと思ってます。

経営なんて、その最たるもの。

教室で先生に習う国語算数理科社会は
必ずしもセンスを教えてくれない。

総合力とか経営センスというのは、
コレと言い表せない。

温泉経営者としてのセンスがある人と
ない人がいるのは明確に分かる。
その違いは厳然としている。

でも、「じゃあセンスって何？」
という話になると、
誰も一言では説明できない。

これがサイコーに面白い。

理想の上司像とセルフマネジメント

＜回答＞

ご質問ありがとうございます。

そして、大変長らくお待たせしました。
北は北海道から南は九州・沖縄までの
日本全国津々浦々、１億人の
「どのようにマネジメントすべきか」
でお悩みのあなたに結論です。

（せーの、でご唱和をお願いします）

お好きにどうぞ。

ドリカムばりに何度でも叫びますが、
マネジメントというのは行為ではなく
「状態」であります。

相手に対して何かを行うコトを
「行為」と呼び、その行為を見た
周りの人が、何かを感じている
「状態」をマネジメントと考えております。

何をしたらイイかという質問は、
行為の正解を聞いているような
ものなので、まさに愚問。

質問者は、
「自分で出来る事や面倒くさい事を
部下にやらせる」という上司の行為を見て、
「あぁ、この人は尊敬できないな」と
思ったのであれば、それは、
マネジメントが効いていない状態
だと思います。

でも、一方で
「じゃあ、雑用を頼まない上司」
であれば質問者は尊敬していたか、
と言われれば、もちろんそれだけではない。

つまり、行為を集めたって結局は意味ない
のがマネジメントだと心得てください。

世の中にあれだけの「マネジメント本」
があるのは、いくら行為を集めたって
意味がないからです。

マネジメントは行為ではなく「自分に向ける状態」

結局は相性だと思います。
一般的な価値観に押し当てた時
「ダメ上司」だったとしても、
その人の下で働いたからこそ、
気配り目配りができるようになりた、
というのならその人はイイ上司
だったんだと思います。

良い、ではなく、あなたにとって
「イイ上司」です。何でもかんでも、
良し悪し基準の定規で当てはめない方が
良いと思いますし、それを、自分が上司に
なった時にメンバーにやったら
「モラハラ」になる可能性すらあります。

朝早い上司と、夜遅い上司。
どっちが良いですか？

独身の上司と、既婚の上司。
どっちが良いですか？

良い・悪いで聞かれたら、
だいたいの回答は
「うーん、状況によって変わるから分からない」
となると思います。

もし、あなたが上記の質問に
「上司は既婚じゃないとダメ」
と言ったとします。

ＳＮＳで袋叩きに遭うはずです。

では質問を変えます。
あなたにとって
男の上司と、女の上司は
どっちがイイですか？

良し悪し基準じゃなく、
あなたにとってのイイ基準。

つまり、好みの問題なので
「俺は男の上司が合う」と思えば、
それでいいわけです。

僕はメンバーと接するときは
「ヒトtoヒト」を意識してます。

上司部下でもないし、正義と悪でもない。

僕が行うのは、相手へのマネジメント
ではなく、すべてセルフマネジメント。

仕事を丁寧にやる。
誠実でいる。
明るくいる。
元気よく挨拶する。
人を見て判断しない。
サボらない。
計画的にやる。
など。

これらはすべてセルフマネジメントであり、
それを見たメンバーが
「僕も（私も）ちゃんとやろう」と思う。

それだけです。

僕は、
社内の飲み会であっても
絶対に遅刻しません。
会議も遅刻しないし、
提出物も遅れません。

これは全て「セルフマネジメント」です。

だから、僕と食事をする人は
「遅れたらまずい」と思ったりします。

僕は一言も言っていないのに、
普段の姿勢を見ているから、
その一貫性が伝わって、
チームがピリっとする。

この状態が
「マネジメントが効いている」
という状態です。

なので、マネジメントというのは、
すべてが自分に向けてやるものです。

時間に遅れる上司。
提出物を出さない上司。
お礼メールを送らない上司。
朝礼にいつも１０秒遅れる上司。

そうゆう上司の言う事は、
基本的に誰も聞きません。

そのような上司に限って、
１オン１をやるべきかとか、
伝え方はどうすべきかとか、
給料を上げれば付いてきてくれる
とか考えます。

マネジメントは行為じゃなく、状態です。

その状態を作り出すのが
マネージャーであるなら、
マネージャーがマネジメントする相手は、
いつの日も「自分」です。

なので安心して、メンバーを無視して、
自分のことに集中してください。

僕の記憶が正しければ、
僕が質問者に何かを教えた記憶はないですし、
何か手伝ってあげた記憶もありません。
１オン１もしたことないですし、
（大変申し訳ないのですが）
研修をした記憶もありません。

全員に何か「行為」をしてあげる
ことはできない。

だから僕は自分の行動を律する。
それを質問者や社員がどう感じるか。
そこにマネジメントの本質を見出しています。

成長の本質と自分を受け入れるプロセス

そもそも、マネージャーになるといきなり
「メンバーの成長」とかを考える人がいますが、
そんなこと考える必要がありません。

成長は自動詞です。他動詞じゃない。
なので、成長はあくまでも自分でするものです。

「自分で成長する」という醍醐味を上司が
奪っちゃいけないと思っています。

これは人によって意見が分かれると
思うのですが、成長というのは
いまと違う「優れた人間」になることだとは、
僕には思えません。

むしろ、自分がもともと持っている、
しかし、まだ埋もれている何かを徐々に
自分の中から引き出してくる
プロセスだと考えたほうがしっくりくる。

もっと言えば、自分は、自分が勝手に
期待するほど「優れた人間」じゃない
という元も子もない事実を素直に
受け入れていくプロセス。

僕は、これが成長の正体じゃないか
とすら思ってる。

僕も社会不適合者だった若い時、
３０歳も過ぎれば、相当に成長して
だいぶマトモな人間になれるかな・・・
と思ったこともありました。

でも、（薄々気づいていたのですが）
まったくもってそんなうまい話は
ありませんでした。

僕が唯一成長したのは、成長しない
自分をそのまま受け入れて、そういう自分と
つき合っていく能力においてです。

この点では、
淀みなく成長しまくりやがりました。
成長しすぎたといっても過言ではない。

質問者は、ダメな上司という
「イイ上司」に巡り合ったことで
自分の指針を持てるようになった。

少なくとも、それについて考える
きっかけを得た。
相性がバツグンだったじゃないですか。

そのうえで、マネジメントとは、
１００％「セルフ」です。

自分に対して自分をマネジメントする。

その人が発するコトバや行動に、
あとから人が付いてくる。
それを周りが「マネジメント」
と呼んでいるだけです。

マネジメントに正解はないです。

いや、失礼。正解は幾つもあります。
たった一つの「行為」を求めて
彷徨うのではなく、質問者らしい
マネジメントの状態を作ってほしいと
思っています。

僕の構想ではもっともっと成長して、
大きな組織を率いてもらわないといけない。

僕の構想では。

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期待というエゴと「相手は不変、自分が可変」

＜回答＞

ご質問ありがとうございます。

質問者が、とても繊細で心優しい人であることは
ひしひしと伝わってきます。

残念ながら私は正反対なので「人間不信」に
なったりすることはありません。

そもそも、期待するという行為自体が
自分のエゴであります。

・長期間続いてほしい
・このように結果を出してほしい

という期待は、いつだって一方通行のエゴです。

なので、よく日本代表の選手などが
「日本中の期待を背負って」とか言いますが、
誰かの期待など背負う必要はありません。

なので、まず大前提として期待は自分のエゴで
あるという認識をすれば、それに対して
「裏切られた」という感覚はなくなると思います。

ハタから見たら、裏切られたんじゃなくて、
君のヨミが甘かっただけです。

つまり、キミの選球眼の問題であり、
キミの能力値が低かっただけ。

その反省を振り返る際に、登場人物に
スタッフさんは出てきません。

自分は不変で、相手が可変だと思っている。

そうじゃないです、相手は不変ですが、
自分が可変なのです。

不義理をするヤツは、
100年先でも不義理をします。

つまり不変です。

変えられるのは、その不義理をされたときの
質問者の捉え方です。

ここにフォーカスした方が、
人生よっぽど楽しい。

例えば、条件の厳しいスタッフさんが
応募してきたとします。

僕たち営業は、その人の就業先を探すため、
一生懸命に電話をして、何件も提案して、
何度も交渉して、今までの信頼貯金を使って
ようやく「施設ＯＫ」をもらったとします。

無事に勤務がスタートしたと思ったら、
１週間で突発退職。
カタチは違えど、こんな状況は誰にでも起きます。

しかし、その時に考え方が２つある。

Ａ君は
「なんだよ！せっかく探したのに。。。
これだから派遣って嫌なんだよ！
まぁ次だ次、切り替えよう。」

Ｂ君は
「マジかよ！でも、もしかしたら、
俺が提案した場所があまり気に行って
なかったのかな。実は他社からもっと
時給の高い求人を紹介されたのかな。」

Ａ君にもＢ君にも、突発終了という
事象が起きたのですが、その捉え方によって、
その後の行動は変わるはずです。

あくまでも、相手は不変、
自分が可変です。

考え方、行動、発言など変えるべきは
自分です。

あと、最後に。。。

ご案内したスタッフさんが、
ヒドイ辞め方をしたり、お客様に迷惑をかけて
終わったりすることもあると思います。

めちゃくちゃ頑張って開始させたのに、
平気で辞める人もいます。

社員であっても、派遣スタッフさんで
あっても、不義理な人やドンデモない人はいます。

ただね、そんな人に対してでも最後の最後は、
「それでも、当社を一度でも選んでくれて、
ありがとうございました。」

この一言が言えるかどうかが、
人材ビジネスマンとして重要だと、
僕はおもうんですよね。

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みなさん、対戦あざす。

山本

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