【第159弾】「人を多く雇うのが社会貢献」という欺瞞を無くしたい。人数という見栄を捨て、一人当たり生産性を極限まで高めて「高給与」を分配するのが真の愛だと思う

「雇用を増やすこと、組織の人数を大きくすることこそが、会社が果たすべき最大の社会貢献だ」「たくさんの社員に囲まれて仕事をすることが、一流の経営者の器の大きさだ」と理由をつけて言い訳をし、自ら「少数精鋭で一人当たりの生産性を極限まで高めるための、地味で退屈な『仕組み（ルール）』を敷き詰める苦痛や、自分の有能さを示したいというプレイヤーとしての見栄（エゴ）を殺して組織の分配システムに徹するプレッシャー」から逃げ、放っておけば、すぐに「社員数という見栄えの数字に酔いしれて、ぬるい環境で中途半端な組織を肥大化させて自己満足する」楽な保身の道を選んでしまう自分がいる。
しかし、人数の多さを盾にして、自らのビジネスモデルの弱さや、メンバーのポテンシャルを埋もれさせているという「経営者としての怠慢（不誠実）」から目を背けるような甘さは、ここで完全に無くしたいと思う。真の成長とは、人数というコストを膨らませることではなく、徹底的に削ぎ落とした筋肉質な組織で、誰がやっても自動的に100点が出る「自走する構造（システム）」を敷き、彼らに市場平均を圧倒的に超える高給与を還元することであるという冷徹な現実を直視し、自らの属人性（プライド）を根こそぎ破壊するという痛みを伴う作業から、私は絶対に遅れることなく、逃げないようにしたい。100億の組織を創る「代表取締役」としての責務を果たす。 このこ
とは、自分の中でしっかり肝に銘じておきたい。

■ 「社員を多く雇う優しい社長」という、経営者の卑しい見栄を疑え

私の中には「早く、大きな組織を創りたい」「うちの会社にはこれだけたくさんの社員がいて、みんなの人生を背負っているんだと周囲に誇りたい」という極めて未熟で傲慢な焦り（見栄）が常に存在している。 その焦りに油断すると、私はすぐに「人数を多く雇うことが社会貢献だ。だから新しくどんどん採用を増やし、組織を大きく見せよう」という、耳障りの良い「雇用創出」という言葉を都合よく言い訳に使ってしまう。
しかし、これは経営者として、一人のプロフェッショナルとして、極めて未熟で卑怯な甘えでしかない。 これまでの備忘録でも自戒してきた通り、「見栄は高くつく」。 「雇用を増やす」という言葉は、非常に聞こえが良いし、やっている本人も「自分は今、社会に大きなインパクトを与えている」という強い充実感（自己肯定感）を得ることができる。 だが、その何でもかんでも人を増やそうとする行為の裏で、私たちは「一人当たりの生産性を極限まで引き上げるための、徹底的な仕組みの設計（マニュアル化やスコアカードによるリアルタイム管理）」という、脳のメモリを最も酷使する地味でしんどい決断から、無意識に逃げているのではないか、と冷徹に自問しなければならない。 人数を増やすことで自分の有能さを証明しようとする弱い甘えは、今すぐ自分の中から完全に、根こそぎ無くしたいと強く願う。

■ 100で取りすぎず、70にする。社員に「市場平均を圧倒的に超える高給与」を払うための筋肉質な構造

なぜ、「社員が多いこと」を誇る組織は、どこかで必ず成長が完全にストップし、大クラッシュ（倒産や不祥事）を迎えるのか。それは、生産性の低い大人数を抱えることで固定費が膨らみ、顧客への誠実さ（LTV最大化）ではなく、「目先の売上（エゴの影）」を追うための無理な安売りや安易な新規獲得に走らざるを得なくなるからだ。
弱者が強者に勝つためのランチェスター戦略が教える通り、私たちがやるべきは「広域戦」ではなく、自社開発（MetaGrowthX）という「ニッチで面倒臭いこと」に使えるリソースをすべて注ぎ込んで、一気にマーケットに深い溝をあけることだ。 そして、その圧倒的な差別化から生まれた利益を、経営者が独り占めするのではなく、メンバーに高給与として還元する。 「100で取りすぎず、70にする」。 自社の利益の上限を決め、残りの30を顧客とメンバーの豊かさ（分配）にフルベットする。 これこそが、私たちの「同義とモラル」である。 居心地が良いだけのぬるま湯（マニュアル過保護）を提供して、市場平均並みの給与しか払えない優しい社長のポーズを気取るのをやめ、不格好でも「逃げずに立ち向かう率先垂範の背中」を示し、圧倒的な富を削り出す。この冷徹で誠実な組織設計から、絶対に目を背けてはならない。

■ 一人当たり生産性を阻む「何でも屋（個人商店）」の引退と、1点特化マニュアルの敷設

個人のモチベーションや能力の凸凹（資質）に依存している限り、組織としての一人当たり生産性は絶対にスケールしない。 私たちがやるべきは、個人が「自分でやった方が早い」と現場で手を動かすプレイヤーとしてのエゴを完全に破壊し、誰がやっても100%同じ精度で「勝利のアルゴリズム」が回る構造を敷き詰めることだ。
本当の成長とは、自らの属人性を100%削ぎ落とし、現場から自らの手を引くこと、すなわち「システムビルダーとしての自己更新」だ。 メンバーが「何でもできる有能な個人」になろうとして脳内メモリを分散させるのを防ぎ、彼らのすべての失敗（ヒヤリハット）や暗黙知を、3分で徹底的に構造化・マニュアル化して他者に引き継ぐ仕組みを敷く。 「手を動かすのは社員でいい、事業はツールだ。人を育て、事業を確立させることこそが、経営者の唯一の仕事だ」。 この本質的な役割から目を背け、自分が現場で手を動かして成果を立て、周りから「さすが代表だ」と称賛される快感（見栄）に逃げる甘さは、今すぐ自分の中から完全に排除しなければならない。

■ 「人には愛（熱量）、行動には仕組み（ルール）」の両輪で、少数精鋭のパフォーマンスを最大化する

個人の愚直な努力や「やる気」に頼るのを今日ここで完全に引退し、徹底した「仕組み（ルール）」による行動管理で、少数精鋭の戦闘能力を最大化させる。
「人には愛（熱量）で向き合い、行動には仕組み（ルール）で向き合う」。 営業マンの行動目標（AMPM、月、週、日）をすべて数値化し、スコアカードによってリアルタイムで可視化する管理体制を敷く。 「信じているから任せる（確認しない）」のは信頼ではなく、ただの放任（怠慢）だ。 徹底した数値管理という強固なレールを敷き、その上で、メンバーの「体調や気分のズレ」といった小さな変化を見逃さずにメンヘラ級の執着（愛）を持って1on1でめくりにいく。 そして、部下を甘やかす「マニュアル過保護」を捨て去り、あえて最初は教えず、現場で何回も転ばせて痛い目を合わせる「苦の道」を通らせる。 「居心地がいい上司でなく、部下の本当に成長を願うなら、苦の道を選択させる上司こそがかっこいい」。 この、逃げ道のない厳格な仕組みの運用と、圧倒的な熱量の愛の両輪が完璧に噛み合って初めて、組織は「少数精鋭」でありながら、大手と対等以上に戦える圧倒的な戦闘力を獲得するのだ。

■ 100億を創るためにも、綺麗なカリスマを引退し、冷徹なシステムビルダーとして生産性を極限まで科学したい

「社員を多く雇う優しい社長であり続けよう」「綺麗にバランスよく生きていれば、いつか社会が自分を認めてくれるだろう」。 そう言って、現場の泥臭い仕組み（ルール）の設計や、冷徹な生産性の追求から逃げ、小手先の綺麗さや他者評価（見栄）でビジネスを回そうとする経営者としての傲慢な甘えは、自分の中から完全に、根こそぎ無くしたいと強く願う。
代表取締役である私自身が、誰よりもプレイヤーとしてのエゴを捨て去り、誰がやっても100%同じ精度で「勝利のアルゴリズム」が回る構造の設計に脳のメモリをフルベットする。 「100で取りすぎず、70にする」謙虚さを持ち、相手の脳内メモリを極限まで気遣うGiverとしてのコミュニケーションを徹底しながらも、組織の行動に対しては、徹底した「スコアカード管理」と「マニュアルの定着」で退路を塞ぐ。 「勝つまで負けない。戦う意志を示す限りあきらめない見捨てない」という我が社の絶対的な行動指針を、ただのテキストではなく、自らが手を動かすことから引退し、メンバーを信じて「自走する構造（システム）」を愚直に回し続ける背中として、一生をかけて仲間に示し続ける。 その覚悟と、構造を科学的に設計する圧倒的な執念（智情意）を持った時だけ、私たちは誰も見たことのない100億の景色へと、全員で手を携えて一気に到達できるのだと確信している。
このことを、しっかり肝に銘じておきたい。
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