「すしざんまい香港1号店」から考える、日本の飲食店が売上を伸ばす2つの道

1. 読者がいま困っている場面

原材料は上がる、人件費も上がる、それでも客数はそこまで伸びない――こういう状態が続いている飲食店経営者は、たぶん今の日本に少なくない。値上げをすれば客離れが怖いし、値上げをしなければ利益が残らない。そんな中で「海外進出」や「インバウンド需要の取り込み」という言葉をニュースで見るたびに、「うちにも関係ある話なんだろうか」と気になりつつ、具体的にどう動けばいいか分からないまま時間だけが過ぎていく、という状態になりがちだ。

そこに「すしざんまい、香港に1号店」というニュースが飛び込んできた。大手だからできる話、と片づけるのは簡単だ。でも、このニュースの中には、規模に関係なく使える判断材料がいくつも隠れている。筆者は飲食・小売業の海外展開やインバウンド対応の相談を受けてきたが、正直に言うと、最初のころは「海外に出れば売上は伸びる」という単純な期待で話を進めてしまい、現地の物流コストを甘く見て、想定した価格帯で出店できなかった経験がある。今回のすしざんまいの事例を見ながら、そのときの反省も込めて、数字ベースで整理し直したい。

経営者だけでなく、IT関連の仕事をしている人にとっても、海外展開の意思決定プロセスは業種を超えて参考になる部分がある。インバウンドビジネスに関心がある人には、飲食という切り口から見える訪日客の消費実態が役立つはずだ。国際情勢に関心がある人にとっては、日本の飲食チェーンがどの国に出て行き、どの国からの客が日本に来ているかという「人とお金の流れ」自体が、ひとつの縮図になっている。

新規事業を考えている人にとっても、この話は他人事ではない。飲食業は参入障壁が比較的低く見える一方で、海外展開となると物流・品質管理・現地オペレーションといった論点が一気に増える。この構造は、飲食に限らず「日本発の商品・サービスをどう海外に持ち出すか」を考えるときの、共通のチェックポイントになる。会社の売上を上げたい人にとっては、値上げでも安売りでもない第三の道として、客単価と客数を分けて考える視点そのものが、業種を問わず使える武器になるはずだ。

2. このnoteが向いていない人

先に、向いていない人を挙げておく。時間を無駄にしないためだ。

• すでに海外進出を決定済みで、物件契約や現地法人設立といった実務の詳細手順が欲しい人。 このnoteは意思決定の前段階の整理が主眼で、法務・許認可の実務書ではない。

• すしざんまいの非公開の財務数値を知りたい人。 ここで扱うのは公開情報の範囲にとどまる。

• 一発逆転できる魔法のような打ち手を期待している人。 ここで書くのは地味な数字の整理が中心だ。

• 自社が完全に地域密着型のBtoB事業で、海外・インバウンドという切り口が明らかに無関係な人。 無理にこじつけて読む必要はない。

3. 全体の流れを3ステップで俯瞰する

細部に入る前に、全体像をつかんでおく。このニュースを自社の判断に落とし込む作業は、大きく3つに分解できる。

ステップ1:自社の売上の中身を「客単価」「客数」「客層」に分解する。 何が伸びていて何が伸びていないのかを、感覚ではなく数字で把握する。

ステップ2:海外進出とインバウンド受け入れ、それぞれの前提条件を自社に当てはめて棚卸しする。 どちらも「やればいい」話ではなく、成立するための条件がある。

ステップ3:すしざんまいの事例から使える要素だけを抽出し、自社の規模に合わせて再設計する。 大手の事例をそのまま真似るのではなく、構造だけを借りる。

この3つのうち、ステップ1は今日中に自社の売上データを見れば数字が出る。ステップ2・3は、次の章で扱う実例と手順を使って進める。

4. 実例

まず、今回のニュースの中身を具体的に見ておく。

すしざんまいを運営する株式会社喜代村(2001年に東京・築地で1号店を開業)は、香港・尖沙咀のMTR尖沙咀駅A2出口近く、堪富利士道(Humphreys Ave)沿いに1号店の出店を進めている。正式なオープン日はまだ発表されておらず、現地では仮囲いに「近日開業」の案内が掲げられている段階だ。価格帯は、マグロ(バチ・キハダ)やいか、たこなどのにぎりが1貫140円という手頃さを打ち出している。

この香港店は、実は喜代村にとって海外2号店にあたる。1号店は2025年8月2日にオープンした米ロサンゼルス店で、出店エリアはコリアンタウンだった。なぜそこを選んだのかという問いに対する担当者の回答が印象的だ。「特に理由はないんです。ここが空いていたからです」。戦略的に練り上げた立地選定というより、物件が空いていたという現実的な理由が先にあった。

一方で、味と品質を支える裏側の設計はしっかりしている。豊洲市場からマグロを予約すれば、全日空の1日3便を使って12時間でロサンゼルスに届く。この物流網があるからこそ、「日本と変わらない品質」を海外でも再現できている。オープン当日には230kgの本マグロを解体するショーを行い、その様子をYouTubeで公開して話題を集めた。店舗では職人が常駐し、注文を受けてから握る"回らない寿司"のスタイルを取りつつ、注文自体はiPadで受け付けるという、職人技とデジタルツールを組み合わせた運営になっている。

ここで見落とせないのが、価格訴求と実際の客単価のギャップだ。1貫140円という入り口の安さとは裏腹に、現地の利用者のブログでは、1人でチップ込み18,000円ほど食べた、という体験談も見られる。安さで入口を作りつつ、実際にはボリュームと満足度で単価が積み上がっていく構造になっている。

日本国内の外食産業全体の数字も並べておく。2025年は会員社全店の売上が前年比107.3%となったが、その主因は客単価104.3%という値上げで、客数の伸びは102.9%にとどまっている。2026年に入っても市場全体は堅調に推移しているものの、原材料高・人件費増・人手不足という三重苦は続いており、客数の伸びにくさも重なる。「値上げだけに頼らず利益を設計できる店が勝つ」という状況になっている。

海外展開という切り口では、すしざんまいは決して先頭を走っているわけではない。ラーメンの一蘭は国内80店舗に対し海外8店舗を直営で展開し、2007年にニューヨーク進出のため現地法人を設立している。うどんの丸亀製麺を運営するトリドールホールディングスは、国内829店舗に対し、海外は台湾・フィリピン・インドネシア・米国など8ヵ国で233店舗を展開する規模になっている。国内市場の長期的な縮小を見越して、体力のある大手チェーンほど海外出店を急いでいる、という構図がある。

一方でインバウンド側の数字も見ておく。2026年4〜6月期、訪日香港人の1人当たり消費額は22万5,117円で、そのうち飲食費は5万4,219円だった。宿泊費・買物代に次ぐ3番目の支出項目だ。6月の訪日香港人数は21.4万人で、上半期は過去最高だった2024年を上回るペースで推移している。すしざんまいが香港に出て行く一方で、香港の人たちは過去最多ペースで日本に来て、1人あたり5万円超を飲食に使っている。海外進出とインバウンド受け入れは、別々の話ではなく、同じ需要を違う方向から取りに行っている、という見方ができる。

5. 手順を1つずつ、実物つきで

一つの手順につき、一つの動作だけを書く。番号順にそのまま進めてもらえば、自社にとって海外進出とインバウンドのどちらが現実的かが見える設計にしてある。

手順1. 自社の直近1年の売上を「客単価要因」と「客数要因」に分解して書き出す。
前年と比べて売上が伸びているなら、それが値上げによるものか、来店客数の増加によるものかを分けて数字にする。両方とも伸びていない場合も、まずその事実を認めるところから始める。

手順2. 客数のうちインバウンド(訪日外国人)客の比率を確認する。
把握できていない場合は、まず今週から会計時にレジで国籍や言語を簡易的に記録するなど、把握する仕組みを1つ決める。

手順3. すしざんまいのLA店における「空いていたから」という立地判断を、自社にそのまま当てはめられるかを考える。
物件の空きだけで判断できたのは、その裏に豊洲からの12時間物流という品質を支える仕組みがすでに確立していたからだ。自社が海外やインバウンド向けに動く場合、立地より先に固めておくべき「品質を支える裏側の仕組み」が何かを1つ書き出す。

手順4. 自社の主力商材が、遠方への輸送や再現に耐えられるかをチェックする。
生鮮品なのか、日持ちする加工品なのか、レシピだけ渡せば現地調達で再現できるものなのかによって、海外展開の難易度はまったく変わる。

手順5. 訪日香港人の飲食費(1人当たり5万4,219円)を、自社の平均客単価と比較する。
自社の客単価がこの数字より大きく低い場合、インバウンド客に対して「もっと使ってもらえる余地」が残っている可能性がある。逆に近い水準であれば、単価より客数の取り込みに力を入れたほうが伸びしろがあるかもしれない。

手順6. 「安さの訴求」と「実際の客単価」にギャップがないかを、自社のメニュー構成で確認する。
すしざんまいの1貫140円という入口価格と、実際の1人18,000円という体験談のギャップは、安さを入口にしつつボリュームで単価を積み上げる設計になっていることの表れだ。自社が安さだけを訴求していて、実際の単価がそれに見合っていない、あるいは逆に単価が伸びる仕掛けが何もない、という状態になっていないかを確認する。

手順7. 海外進出とインバウンド受け入れ、どちらを先に着手すべきかを自社の体力に照らして決める。
海外進出には物流・現地法人・許認可といった負荷がかかる。インバウンド受け入れの最適化(多言語対応、決済手段の拡充、メニューの見直し)は、既存店舗の中で始められる分、初期投資は小さく済むことが多い。自社の資金・人員体力を踏まえて、どちらから着手するかに優先順位をつける。

手順8. 決めた優先順位を、期限を切って1つの小さな行動に落とし込む。
「検討する」で終わらせず、たとえば「今月中に多言語対応のメニュー表を1枚作る」「来月までにインバウンド客数の記録を1週間分集める」など、着手できる粒度まで具体化する。すしざんまいの海外展開も、最初から複数都市を同時に攻めたわけではなく、LAの1店舗から始めて香港に広げるという順番を踏んでいる。

6. つまずきやすい箇所と、その場での対処

ここまでの手順の中で、実際につまずきやすい箇所を先に潰しておく。

つまずき1:「安さ」を売りにしていたのに、実際の客単価は高い、というギャップを放置してブランディングが崩れる。
対処:手順6で確認したギャップを、意図した設計にするのか、それとも本当に安さだけで完結させるのかを、経営判断として明確にする。中途半端に両方を狙うと、価格に対する信頼が揺らぐ。

つまずき2:海外進出の立地判断を「空いていたから」レベルの軽さでそのまま真似てしまう。
対処:すしざんまいの場合、立地の軽さを品質面の物流網が支えていた。立地の決め方だけを真似て、裏側の仕組みを用意しないまま動くと、品質を保てず失敗する。

つまずき3:インバウンド対応を「多言語メニューを作れば終わり」と誤解する。
対処:手順5で見たように、インバウンド客は宿泊・買物に次ぐ規模で飲食にお金を使っている。メニュー表の翻訳だけでなく、決済手段、アレルギー表示、体験としての付加価値まで含めて設計しないと、この支出の受け皿にはなりにくい。

つまずき4:客単価の上昇(値上げ)だけに頼り、客数減少という副作用を見落とす。
対処:2025年の外食産業全体の数字が示すように、客単価104.3%に対し客数は102.9%と伸びが鈍い。値上げだけに頼る設計は、客数の下支えとセットで考える必要がある。

つまずき5:香港やロサンゼルスのような大都市の事例を、地方の小規模店にそのまま当てはめようとする。
対処:豊洲から12時間で届くという物流網は、東京という起点と、ANAの直行便網があって初めて成立する。自社の立地から同水準の物流が組めるかどうかを、規模を縮小して考え直す。

つまずき6:インバウンド対応と海外進出を、経営者ひとりの思いつきで同時に進めようとしてしまう。
対処:手順7・8で見たように、優先順位をつけて1つずつ着手したほうが、現場の負荷も検証もしやすい。両方を一気にやろうとすると、どちらの数字が効いたのかも分からなくなる。

7. そのまま使えるテンプレートや文例

① 売上分解シート

直近1年の売上前年比:______%
うち客単価要因:______%
うち客数要因:______%
インバウンド客比率(把握できる範囲で):______%

② 海外進出/インバウンド優先度判定シート

自社の主力商材の輸送・再現難易度(高/中/低):______
現在の資金・人員体力(海外進出に耐えられるか):______
既存店舗で今すぐ着手できるインバウンド対応の項目:______
今期優先すべきはどちらか:______

③ 経営会議向け一文サマリー

「すしざんまいの香港・LA進出の事例を参考に、自社の売上を客単価要因と客数要因に分解しました。訪日香港人の飲食費(1人当たり約5.4万円)と自社の客単価を比較した結果、______という伸びしろが見えたため、まずはインバウンド対応の見直しから着手します。」

④ インバウンド客単価比較シート

訪日香港人の1人当たり飲食費(参考値):54,219円
自社の現在の客単価:______円
差分:______円
差分を埋めるために追加できるメニュー・体験:______

8. まとめ、そしてこのニュースから考える今後の対策とビジネスの方向性

すしざんまいは2025年8月にロサンゼルス、続いて香港・尖沙咀に海外2号店を出そうとしている。価格は1貫140円という手頃さを打ち出しつつ、実際の客単価はそれを大きく上回るケースもある。裏側では豊洲からの12時間物流という品質保証の仕組みがあり、立地そのものは「空いていたから」という現実的な理由で決まっていた。日本国内の外食産業は、客単価主導の成長と、原材料高・人手不足の三重苦のあいだで揺れている。

最後に、今の社会情勢・国際情勢を踏まえた今後の対策とビジネスの方向性について、筆者の見立てを書いておく。ここから先は一次情報そのものではなく考察なので、その前提で読んでほしい。

海外進出とインバウンド受け入れは、対立する選択肢ではなく、同じ需要を違う入口から取りに行く動きとして捉えたほうがいい。 すしざんまいが香港に出て行く一方で、香港からの訪日客は過去最高ペースで増え、1人あたり5万円超を日本での飲食に使っている。日本の食に対する需要そのものは、国境を越えて双方向に伸びている、という見方ができる。

体力のある大手チェーンほど、国内市場の縮小を見越して海外出店を急いでいる。 一蘭やトリドールの規模を見れば分かるように、これは一部の企業だけの動きではなく、業界全体の潮流になりつつある。中小の飲食店にとって、いきなり同じ土俵で海外進出を競うのは現実的ではないが、インバウンド受け入れの最適化という形で同じ需要の一部を取りに行くことは、規模を問わずできる。

経営者にとっての実利は、客単価と客数を別々にではなく、セットで設計することにある。 値上げだけに頼れば客数が鈍り、客数だけを追えば単価が伸びない。すしざんまいの「安い入口とボリュームでの単価上昇」という組み合わせは、その両立の一つの形として参考になる。

情報を守りたい経営者にとっては、海外進出にともなうブランド・商標管理も見過ごせない論点になる。 自社の屋号やレシピ、接客ノウハウが海外で模倣されるリスクは、進出前から検討しておく価値がある。

新規事業や国際情勢に関心がある人にとっては、飲食という身近な業界の動きが、日本と海外のあいだの人・モノ・お金の流れを映す縮図になっている。 どの国のチェーンがどこに出て行き、どの国からの客がどこにお金を使っているかを追うことは、飲食業に限らない事業機会の発見にもつながっていくはずだ。

参考情報

• Hong Kong BS「すしざんまい 香港1号店 尖沙咀に近日オープン」

• 外食産業市場動向調査「価格改定と"お得感"の両立がカギ 売上106.6%に見る外食トレンド」

• 訪日ラボ「6月の訪日香港人数は21.4万人、上半期は過去最高の2024年を上回るペースで推移」

• Provej「日本の外食企業の海外進出!事例:味千・丸亀製麺・一風堂を紹介」

※本noteの内容は公開情報にもとづく考察であり、特定企業の非公開情報や投資判断を扱うものではありません。数値は調査時点のものであり、今後変動する可能性があります。