SCM基礎能力③　戦略的思考力

サプライチェーンマネジメント（SCM）を行うためにどういう能力が必要かをまとめていくシリーズ第３弾です。
今回は「戦略的思考力」について取り上げます。

戦略的思考力とは、文字通り戦略的に物事を考える力のことです。
SCMとはサプライチェーン全体を適正にマネジメントすることですので、マネジメントの能力が必要になってきます。
ではマネジメントというのはどういうことでしょうか？

日本では「管理」という訳を当てはめられやすい「マネジメント」という言葉ですが、単に管理するだけでは売り上げも利益も上がりません。
会社の目標とすることに向かって調整していくこと、それがマネジメントといえます。

戦略的思考とマネジメントは密接に関連しており、組織が目標を達成するための計画と実行を効果的に行うために不可欠な要素です。以下に、そのつながりについて詳しく説明します。

戦略的思考とマネジメントの関連性

1. 目標設定と戦略立案

戦略的思考：組織のビジョンと長期的目標を設定し、それを達成するための戦略を立案します。この段階では、内部および外部環境の分析（SWOT分析など）を通じて、機会と脅威を評価します。

マネジメント：設定された目標と戦略に基づき、具体的なアクションプランを策定し、必要なリソースを配分します。マネジメントは、戦略を実行に移すための詳細な計画と実行計画の作成を担当します。

2. 資源配分と優先順位付け

戦略的思考：限られたリソース（資金、人材、時間）をどのように最適に活用するかを決定し、優先順位を設定します。これは、最も効果的な成果を上げるための分野やプロジェクトに焦点を当てることを意味します。

マネジメント：優先順位に基づいてリソースを具体的なプロジェクトやタスクに割り当てます。マネジメントは、リソースの効率的な使用を監督し、各部門やチームが戦略的目標に向かって効果的に働くようにします。

3. 実行と監視

戦略的思考：戦略を実行する際のリスクと課題を予測し、これらに対処するための対策を計画します。また、進捗をモニタリングし、必要に応じて戦略を修正します。

マネジメント：戦略の実行を監督し、進捗を定期的に評価します。KPI（重要業績評価指標）やその他のメトリクスを使用して、計画が予定通りに進行しているかを確認し、問題が発生した場合には迅速に対応します。

4. 組織の一体化

戦略的思考：組織全体が一丸となって戦略目標に向かうためのビジョンと方向性を提供します。これは、全ての部門が統一された目標に向かって協力し合うことを促進します。

マネジメント：戦略のビジョンと方向性を全ての部門やチームに伝え、各部門の役割と責任を明確にします。定期的な会議や報告を通じて、組織全体の一体感を高め、戦略目標に向かって協力することを奨励します。

5. 持続的な改善

戦略的思考：市場環境や競争状況の変化に対応するために、戦略を見直し、継続的に改善します。長期的な視点での成功を目指し、柔軟に戦略を調整します。

マネジメント：PDCAサイクル（計画-実行-確認-行動）を通じて、戦略の実行と結果を評価し、必要に応じて改善策を実施します。現場からのフィードバックを取り入れ、実践的な改善を行います。

戦略的思考とマネジメントは、組織が成功するために不可欠な要素です。戦略的思考が長期的な目標設定と計画立案に焦点を当てるのに対し、マネジメントはその戦略を具体的に実行し、進捗を監視し、必要な調整を行います。この2つが連携することで、組織は目標を達成し、持続的な成長を遂げることができます。

戦略的であるということは何でないか？

もう少し細かい論点について整理していきたいのですが、戦略的であるということは、何ではないかを考えていきます。
そうすることで、より具体的に「戦略的」ということの本質が浮き彫りになってくると思います。

1.短期思考だけでも、中長期思考だけでもない

「目先の利益」という言葉がありますが、戦略的に考えると「目先の利益」ではなく「最終的な利益」を考えるべきだということは直感的にわかると思います。
しかしながら「言うは易し行うは難し」というのがこのことで、企業が「目先の利益」を必死で追わなければ、競争に勝つことはできません。
目の前の顧客をライバルに簡単に奪われてしまうでしょう。
そして、上司が「目先の利益はどうでもよい」と言ってしまうと、大半の部下はさぼりに入るでしょう。
ですので、「目先の利益」は絶対に追い求めなければなりません。
ただ、「目先の利益」しか追い求めていなければ、世の中の変化についていくことはできなくなってしまいます。
また、「目先の利益」を追い求めて、会社が社員に残業ばかりさせて、休息も教育も与えなければどんどん人が辞めていって会社の力がなくなっていってしまいます。

このように戦略的に考える、ということは短期的な視点と、中長期的な視点をバランスよく考えることだということです。

2.個別最適ではない

サプライチェーンマネジメントは、全体最適を目指す活動です。
そして、全体最適とは、絶対に個別最適の積み上げでは実現しません。
基本的に企業の組織の役割分担においては、部門間の相互監視・相互けん制によって企業統治をおこなっていることが一般的です。
これは、どこかの部門の利益は、どこかの部門の不利益であるというゼロサムゲーム、パイの奪い合いが発生するということを意味します。

営業部門が売り上げを上げるためにいろいろなバリエーションの商品を販売しようとすることは、製造部門にとっては手間とコストをかけることにつながります。
各部門で部門別PLを作っている場合、製造部門のPLを悪化させて、営業部門のPLを良化させるということになります。
これが全社トータルでプラスになっていればよいですが、部門間の力関係で営業部門の意見ばかり通って全社ではトータルマイナスになっていたら、問題です。

戦略的思考という場合、トータルで企業に利益を出さねばなりません。
個別最適をおいかけることは、逆効果になることを知っておく必要があります。
確かに部門間で競い合わせることや相互監視させることはある程度必要ですが、行き過ぎるとセクショナリズムが強くなりすぎてしまいます。
そうなると、全部門で協力して課題解決することができなくなってしまいます。
いわゆる、ゲーム理論における囚人のジレンマという状態です。

戦略的思考において、個別最適ではないということは重要なポイントになります。

3.場当たり的でない

戦略的思考で重要なのは「目的がある」ということです。
目的にたどり着くのかどうかで、その考えが評価されるべきです。
なので、目の前のことをうまくこなすことではなく、ちゃんと目的の達成につながっているかを考える必要があります。

２つ目に重要なのが、継続性です。この場をうまく乗り切るための活動ではなく、ずっとうまくやり続けるための仕組みづくりが重要になってきます。

最後に、成長・改善していくという発想が必要になってきます。
外部環境は常に変わっていきます。少し前にうまくいっていたやり方が通用しなくなることはよくあります。
競合が同じようなことをしてきたり、顧客の嗜好が変わってくることもあるでしょう。
戦略的には、そういった外部環境が変化することと、それに適応していくことを織り込んでいく必要があります。

経営層とSCM戦略を考える。

SCMにおいて、誰と仕事をしなければならないかですが、経営層と仕事をする必要があります。
もちろんサプライチェーンを支えるすべての人と仕事をする必要があるのですが、そこに経営層が含まれるということです。

ここまで見てきたように、SCMはマネジメント活動であり、戦略的である必要があります。
会社の目標に向かって、サプライチェーンを最適化していく必要があります。
ですので、会社の経営戦略や事業戦略に沿って、サプライチェーンも運営する必要があります。
また、サプライチェーンの戦略を考えることそのものが、企業の経営戦略の重要な部分を考えることでもあります。
ですので、SCMとしては経営層と仕事をしていくことが求められます。

サプライチェーンの実態を見える化し、現状を経営層に伝え、今後の方針を摺合せしていく。
それに沿って、システムやルールを導入したり、コミュニケーションを促進したり、教育を行ったり、といった活動をしていく必要があります。

これはサプライチェーンの個々の部署に所属している限りほぼ不可能な活動になります。
物流でも製造でも購買でも、特定の部署に所属する限り、その部署の役割・目標・KPIが優先事項となってしまうからです。
自分の部署の効率が下がっても、全社で効率が上がれば良いよと言ってくれる上司はほぼいないでしょう。
また、自分の部署の効率が下がってしまうような活動を、仕事として優先順位を高くして行うことはほぼほぼ不可能です。

そういったことは、SCMという「最適化」を目的として、「最適化」で評価される部署があるからできることです。
そういった全体調整を行う部門を設置せず、個々の部門に「全体最適しろ」と命令してもうまくいきません。

SCMを行うことにおいて重要なのは、経営層とともに考え、作り上げていくことです。
ですので、SCMを行う上で必要な能力としては、経営層と渡り合える知識・経験を積み、データ・ノウハウを蓄積することです。

ということで今回はSCMに必要な能力の３回目で、戦略的思考を取り挙げました。
また今後もSCMについて書いていきますので、よろしくお願いいたします。