強い意思決定

私は30年にわたるキャリアの中で、大手企業から中小企業、老舗企業まで、さまざまな組織の現場を歩んできました。
その過程で切っても切れない関係にあったのが、いわゆる「ファミリービジネス（同族経営・オーナー企業）」です。

一般的に、トップの意思決定が現場や周囲の反対を押し切って下される場面は、独断的だと警戒されたり批判されたりすることがあります。
しかし現場の実務と経営の双方を経験してきた立場から言えば、問題は決断そのものではなく、決断を下す「タイミングと見極め」にあります。
リスクを一身に背負うオーナー経営者が、正しいタイミングで正しい判断を下せるかどうかは、組織が混迷に陥った際に事業を救い出せるかどうかを左右します。

今回は、私がかつて関わった高級飲食店での実話をもとに、このタイミングと見極めの価値についてお伝えします。

当時、その高級飲食店はある経営幹部の主導のもと、大きな方針転換を行いました。
本来であれば「量より質」を追求し、高い付加価値を提供すべき高級路線であるにもかかわらず、安易な「値下げによる客数確保策」に走ったのです。特にランチ価格の大幅な値下げが断行されました。

結果として起きた事実は以下の通りです。

「客数は増加したが、売上高は落ち込んだ」
「本来ターゲットとすべきでない客層が増加した」
「客数が増えたことにより、サービス品質が低下した」

経営陣は現場に人を補充する対応を取りましたが、それだけでは落ちたサービスレベルを回復させることはできませんでした。
店内はただ料理を給仕するだけの「食堂」と化し、現場のスタッフからは不平不満が噴出していました。

安易な値下げは単に収益を削るだけでなく、「ブランド価値の破壊」と「現場の疲弊」を同時に引き起こすという典型的な悪手でした。
なぜオーナー経営者は、このようなあからさまな悪手をすぐに止めなかったのでしょうか。
現場の構造を観察する中で見えてきたのは、その経営幹部を次世代の後継者候補として立てていたという事実です。
オーナーには「一度自分でやらせて失敗を経験させ、学びを得させたい」という教育的な意図、つまり親心があったと考えられます。

しかし、当の本人はその意図を汲み取ることができませんでした。
自身の成功体験やプライドに固執し、周囲からの指摘に耳を傾けることなく、傍若無人な振る舞いを続けたのです。
値下げ路線を強行する一方で、自身が個人的に集客してきた案件も利益率の低い低単価なものばかりで、現場の苦労の割には報われない仕事が積み重なっていきました。
結局、オーナーが期待していた「失敗からの学び」が本人の中に芽生えることはなく、教育的な意図はそのままでは実を結びませんでした。

現場の荒廃と業績の悪化を重く見た他の上層部から、「値上げによる質の再追求」が提案されました。
値下げを推進した経営幹部は徹底抗戦しましたが、最終的に事態を動かしたのはオーナーの一声でした。
オーナーは周囲の反対や抗争を押し切り、「値上げ、すなわち質の追求への回帰」という最終ジャッジを下したのです。
この決断は、オーナー自らが最初に旗を振ったものではありません。
しかし、複数の意見が対立し組織が膠着した局面で、誰が最終的な裁定を下すのかという一点において、オーナーの立場と覚悟が事業を動かしたことに変わりはありません。

この意思決定により、状況は一変しました。
「値上げにより客層が適正化された」
「客数が落ち着いたことで、現場のサービス力が劇的に向上した」
「顧客単価の上昇に伴い、売上および利益率が改善した」

自社の提供価値を正しく再定義し、価格に反映させたことで、店は本来の姿を取り戻しました。
自身の方針が完全に間違っていたことが証明された経営幹部は、最終的にその場を去ることとなりました。

数値の表面的な動きや目先の客数にとらわれると、経営者は「値下げ」という安易な選択肢に流されやすくなります。
しかし、自社が提供する「本来あるべき価値」を見極め、反発を恐れずに正当な価格を設定する決断は、最終的なリスクを全責任で引き受けるオーナー経営者にしかできません。
トップが持つ真の決断力とは、周囲を押しのけて自ら旗を振ることでも、単なる強権の発動でもありません。
組織が迷走し、対立が膠着したときに、理屈や社内政治を排して事業の本質を守るための「正解」を選び取り、そのタイミングで裁定を下す力にこそあるのではないでしょうか。
皆様の会社では、こうした最終ジャッジを下すべき局面が来たとき、誰が、どのタイミングで動く準備ができているでしょうか。