間違いだらけのラーメン屋経営——夢みたあとで

うーん。牛丼、カレーと来たから、次はラーメン屋でも書いてみよっかな？
スガキヤ？
ハハハ！ご冗談を(笑)
スガキヤの分際に、ラーメン業界の代表ヅラをさせれば、クーデターが起こってしまいます。
いや、さてさて、思えばラーメン業界のリーディングカンパニーってどこでしょう？
一蘭？一風堂？山岡家？・・・スガキヤと大差ないな。

そうです。ラーメン業界には、シェア率40％を超える強力なチェーン店がなく、個人経営店が群雄割拠している、混沌とした市場なのです。

日経新聞が経済構造実態調査をもとに算出した数字を見てみます。業界シェア上位3社の売上高が市場規模に占める割合は、ハンバーガー92%、牛丼88%、ラーメン8%。データでは上がってませんが、カレーはココイチ１社で80％ぐらいです。

このリーダー、チャレンジャー、フォロワー、ニッチャーという、括りすらない、曖昧な市場を分析し、新たにこの業界に参入する人は、どうやってサバイブしていけば良いかを考えていきましょう。

「ガリバー不在」の市場

この8%という数字の意味を、もう少し噛み砕きます。

帝国データバンクの調査によれば、2024年度の国内ラーメン店市場は7,900億円規模。集計可能な2010年度以降で最高値を更新見込みです。10年前の1.6倍に拡大しています。市場としては、いまなお成長段階にあり、成熟期に差し掛かっていると言ってもいいでしょう。

ところが上位企業の売上高を並べると、成熟とはほど遠いことが分かります。

首位のハイデイ日高でも556億円。2位の一蘭が432億円。3位のギフトホールディングス(町田商店)が359億円。この上位3社を足しても1,347億円。市場7,900億円に対して17%程度です。日経の数字(上位3社で8%)と若干ずれるのは集計範囲の違いですが、いずれにせよ寡占とも呼べない水準です。

なんと、ほぼ関東にしか店舗がない日高屋がトップという結果になってしまいました。何かの間違いだろこれ。２位は一蘭。あの中国人観光客に全振りして、日本人常連客を見捨てた、〇国奴です。３位のギフトHDは名前こそ馴染みがないかもしれませんが「町田商店」「豚山」のグループです。
このランキングの面々を見て、「大手ラーメンチェーン」をイメージする人は少ないでしょう。あまりにも地味な面子です。
この面子なら、スガキヤの方が勝ってます。なんなら人気ランキングでは、スガキヤは２位です(１位は天一だけど)
バカにしてごめんよスガキヤ🙇‍♂️
ちなみ売上ランキングは県外だが、店舗数は全国６位です。
スガキヤ、客単価低すぎィィ！

一方、牛丼業界はどうかというと、ゼンショー(すき家)、吉野家、松屋フーズ。この3社で業界の88%を握っています。消費者の頭の中では「牛丼=三社のいずれか」という構図が完全に出来上がっています。
固有名詞を思い浮かべられる数が、そもそも違うのです。

さらに、消費者自身が「チェーン店で食べたい」とそもそも思っていない。たいていの日本人は、行きつけの「個人店」があって、そこが混んでいたら、仕方がないから「チェーン店」を使う感じです。
わたしの感覚がズレてるのかな？わたしは年間400食はラーメン食べてるが、普通だよね。ねっ！ねっ！
ラーメンは国民食で、さらに家庭での再現性が低い。
よって、外食文化が根付いたといえます。
袋麺やカップ麺といった、家庭用は、もはや外食のラーメンとは別の食べ物と言ってよく、むしろ近い味は、チェーン店です。
チェーン店に行くぐらいなら袋麵で、というマインドは働きやすいのです。
このあたりも、チェーン店のシェアが弱い要因でしょう。
ということで、
大手の支配力が弱く、個人経営店が個々に小さな商圏を作り地域をカバーする、独特の市場が構築されました。

この構造を、経営学では「断片化市場(fragmented industry)」と呼んでいます。

断片化市場——ポーターが1980年に定義した「例外」の世界

マイケル・ポーターが1980年に著した『競争の戦略』。戦略論を学んだ人間なら誰もが一度は読む、というかこれを読まずに戦略を語るなと言われる、そういう本です。

この本の第9章は、「細分化された業界における競争戦略」。原著ではCompetitive Strategy in Fragmented Industries。

ポーターの定義はシンプルです。単独または少数の企業が大きな市場シェアを持たず、業界の動向に大きな影響を与えられない業界。具体的には、上位企業数社の合計シェアが40%未満、という目安が使われます。

ラーメン業界は、典型的な断片化市場です。

なぜ断片化が起きるのか。ポーターは原因をいくつか挙げています。
①参入障壁が低い。
➁規模の経済が効かない、あるいは効いても限定的。
③製品・サービスの多様性が求められる。
④顧客の好みが地域・個人ごとにバラバラ。
⑤輸送コストや保管の問題で広域展開が難しい。
⑥創造性や職人技術への依存度が高い。

ラーメンを思い浮かべてください。

まず、参入障壁は低い。飲食店営業許可さえ取れば、1,500万円程度の初期投資で開業できます。
規模の経済は限定的で、セントラルキッチンで味を集約すると、かえって個性が失われて弱くなる業態です。
多様性の需要は異常なほど高い。味噌・醤油・塩・豚骨・鶏白湯・家系・二郎系・つけ麺・まぜそば——これで終わりではなく、さらに地域ごとに、ご当地ラーメンが山のように存在する。札幌味噌、博多豚骨、喜多方醤油、和歌山中華そば、徳島ラーメン、尾道ラーメン、そしてスガキヤ。
そして断片化市場は、マーケットリーダー理論がほぼ機能しない。なぜなら、リーダーが存在しないから。コトラーの戦略フレームワークは「誰がリーダーか」を起点に整理しますが、ラーメン業界にはリーダーがいません。

廃業率70％——風車に飛び込むドン・キホーテ

飲食店.comが実施した調査によれば、ラーメン店の1年以内閉店率は約40%、3年以内の廃業率は約70%、6年以内では約85%が市場から撤退しています。大和製作所が独自に試算した数字では、ラーメン店の平均寿命は約2.4年。

東京商工リサーチの集計では、2023年のラーメン店倒産件数は45件。前年比114.2%増で、過去15年間の最高記録を更新しました。

数字の並びは冷徹です。10店開業したら、6年経つと、残っているのは1.5店だけ。廃業した人たちは、今何やってるんでしょうね。

なぜこうなるのか。

理由はシンプルで、参入が容易だから、能力の低い経営者も参入する。どんどん新しいライバルが誕生する。よって勝ち残るのが難しい。これが、断片化市場の特徴です。
あと、日本人はラーメンを好きすぎます。
わたしのように毎日ラーメンを食べていると、「こんなラーメン通な自分が、開業したらすごいことになるぞ」と勘違いする人も、やっぱりいるんです。すべては”愛ゆえに”です。「愛ゆえに人は苦しまなければならぬ。愛ゆえに人は悲しまなければならぬ。」と悩んだ先人もいましたが、彼も最終的には「愛などいらぬ！」ことに気付きました。飲食店経営に「愛などいらぬ！」のです。

ここで一つ、質問です。

「廃業率70%の業界に、あなたは飛び込みますか」

普通の経営判断なら、飛び込みません。しかし、現実は違う。毎年、全国で何千人もの人が、この業界に飛び込んでいる。しかも、年々増えてます。
帝国データバンクの集計で、上位50社の店舗数は10年で1,200店増加し、初めて6,000店を超えました。これは大手だけの数字です。個人店の新規開業を含めれば、もっと膨大な数になります。

なぜこんな地雷にみんなツッコむのか？

「夢」があるからです

夢のある業界

リスクもあるが夢がある。

他の飲食店と違って、大手チェーンが弱いため、ある意味、フェアな市場です。競合相手は、同じ個人経営者。
大手相手でも、局地戦を挑んで、倒すことも可能。そこまで物量の差で押し切られることもなく、工夫次第では、差別化要素も作れます。
むしろ、ブランド力では、想定顧客はチェーン店より、個人経営店を好む傾向があり、逆に優位に立っています。
個人店経営だけでなく、チェーン店経営に繋げていく事例も多くあります。
だから自分の才覚次第でサクセスできます。

夢のある業界です。

大事なのは差別化です。

その差別化については、おもに5つあります。

第一に、味。
これは言うまでもない。しかし、スープの濃度、麺の太さと加水率、チャーシューの厚み、メンマの香り、トッピングの選定。といったことではなく、ターゲット顧客を選定し、それに合った味を作り、いかに顧客に伝えるかが重要です。
美味しいことより、美味しそうなことが重要です。
それには、おいしそうな情報を与えることです。来店動機というのは、舌で判断するのではなく、脳で判断するのです。
もちろん、リピーターを作るのに、味が重要であることは言うまでもありません。
しかし、その味とは後述するストアコンセプトとほぼ同じ意味であり、必ずしも「うまい」必要はありません。要はキャラが立っていればいいのです。

第二に、レイアウト。
カウンター7席で劇場型にするか、テーブル席を広めに取ってファミリー層を狙うか。一蘭の「味集中カウンター」ってのもありますよね。
あの養鶏場のニワトリを疑似体験できるアレです。
あれはレイアウトで独自ポジションを作った好例です。資本力の必要なものではなく、発想の勝負です。
また、回転数で勝負するのか、客単価で勝負するのかも、ここで決まります。ラーメン屋は回転率で勝負する店舗が多いです。
よって、ラーメン屋のレイアウトはカウンター型、脚長のイスが一般的な解になりそうですが、餃子の王将みたいに膝下より低いソファーで、意図的に長居させ、追加注文で客単価を上げる店舗もあります。
イス一つ、テーブル一つとっても、戦略で決まるのです。
このレイアウトで、狙ったターゲットを引き込む戦略は、出来てない店舗が多く、またその重要性を知らないため、これが原因で、閑古鳥が鳴いている店も多く見られます。
そういう店に限って、新メニュー開発とか、あさっての方向に努力して、３か月後には店を閉めることになります。
彼らの捨てゼリフはきまって「味では負けてないのに」です。

第三に、ストアコンセプト。
家系の強面系、二郎系のワイルド系、女性が一人で入りやすい清潔系、バーカウンターのような夜営業型。コンセプトひとつで、来店する客層が変わります。これも資本の勝負ではなく、発想の勝負です。
ここがチグハグな店は多いです。
「スープが命です」と言っておいて、看板メニューが混ぜそばだったり。
「ウチは隠れ家的な店です」って大々的に宣伝してる店がありますよね。
どこが間違っているかわかりますか？

これもよくある、飲食店経営者の間違えるパターンですが、世の経営者は「落ち着いた店」のコンセプトをやりたがります。とくにラーメン屋だと、このコンセプトで成功することは難しいです。
だって、落ち着いた店ということは、客数が少ない店ということだから、客単価を上げないと儲からないんですね。
でも、ラーメン屋は基本的に回転数で勝負するので、コンセプトが合わないんですよ。１杯3,000円のラーメンを出すなら話は別ですが。
さらにいうと、客が殺到しても困る。行列なんてもってのほかですから、プロモーションも抑えていかないといけない。矛盾してますよね。

なんで、こんなに「落ち着いた店」にしたがるかというと、本音があって「忙しいより、楽して儲けたい」からなんですね。そういう人は、ラーメン業界から退場したほうがいいと思います。

第四に、ホスピタリティ。
例としてふさわしいかわかりませんが、わたしの地元岐阜の話をすると、「ラーメンなげやり」という店があります。
ここは岐阜では長年トップクラスの店ですが、味もさることながら、店長をはじめとした従業員の接客姿勢が非常に素晴らしく、行列店で忙しいにも関わらず、丁寧さの質が落ちないです。ここが、他の繁盛店との差別化となっています。もう何十年もやってますので、店員も独立したりして、代がわりしてます。しかし、サービスの品質が落ちないということは、従業員教育がしっかりしているのでしょう。
独立した若衆の店も、非常に接客レベルが高く、やはり、コアとして小計されているようです。

テレビに取り上げられて、一夜にして行列店になったら、店内では怒号が飛び交うようになった店もありましたからね。これまた、わたしの地元に。
真のホスピタリティとは、従業員個人のパーソナリティではなく、店の格式そのものです。「従業員が使えない」なんて言ってちゃ、経営者失格ですよ。〇〇〇さん。

第五に、SNS戦略。
近年は特に重要になっているポイントで、一発バズって一気に行列店になることもあります。
飲食店は、視覚的に映えるので、相性のいいプロモーションです。Instagramで映える一杯、X(旧Twitter)でバズる店主のキャラ、TikTokで流れる厨房の動き。広告費ゼロで、行列を作れる時代になりました。
うまく使っているところは、視覚だけでなく、聴覚つまり音も効果的に使って、臨場感を高めています。味覚と触覚は実際食べてもらわないと分かりません。嗅覚は半径10ｍに近づいてもらう必要があります。ＳＮＳでは、残る視覚と聴覚で、「おいしそう」を伝えるのです。
今は、ネットでも、本屋でもこの手のノウハウはたくさん転がっているのでいろいろと試行錯誤するといいでしょう。
ダメな例を一つ。おいしそうな写真は載せるんですが、店の住所はおろか、店の名前すら入れてないショート動画がしばしばあります。これだと個人のラーメン作ってみた動画と変わりません。一度、お客さん目線で眺めてチェックしてみることが大切です。

あと邪道ですけど、お詫び動画は伸びます。とりあえず、サムネで頭下げていきましょう。

これら5つの差別化要因のうち、どれか一つで突き抜ければ、地域ナンバーワン店になることも可能です。
単なる個人店にとどまらず、奈良の「彩華ラーメン」のように、屋台から始めて、チェーン店展開など事業拡大も夢ではありません。
市場の特異性から、おそらく、カレー屋、牛丼屋、ハンバーガー屋を起業するより成功率も高いでしょう。ハンバーガーはまぁちょっと特殊なんですが。同じ飲食店起業のリスクを取るなら、ラーメンが一番可能性がある。
毎年多くの人が開業申請するのも分かります。

三極化する市場——大手・個人店・ハイブリッドという第三極

混乱を見せる断片化市場ですが、近年、新しい構造変化が起きています。

従来、ラーメン業界は「大手チェーン vs 個人店」の二極構造として理解されてきました。ところが2020年代に入り、そこに第三の極が出現しています。

ハイブリッド型。

何が起きているか。

有力な個人店・名店が、投資ファンドや大手外食企業に買収されるケースが増えているのです。代表例が、力の源ホールディングスによる一風堂の全国展開。博多の個人店だった河原成美氏の一風堂が、組織化され、海外展開し、上場企業になった。このモデルを追う動きが、他の名店にも広がっています。

たとえば、家系ラーメン「町田商店」を展開するギフトホールディングスは、家系という「ジャンル」そのものをパッケージ化してFC展開するモデルで急成長しました。ロードサイド中心の出店戦略で、コロナ禍でも前年比20%超の成長を記録した時期があります。
丸千代山岡家はトラックドライバー需要を取り込んだ24時間営業型で、独自のポジションを確立。
トリドールホールディングス(丸亀製麺の親会社)は、「ずんどう屋」などのラーメン業態をM&Aで取り込み、既存の外食ノウハウをラーメン業界に横展開する動きを見せています。
いずれも、個人店の熱狂要素を組織のスケールに接続しようとする戦略です。

第三極の特徴は、個人店の「熱狂を生む属人技」と、大手の「インフラとスケール」を融合させることにあります。味やブランドは属人的な職人が作る。展開・出店・採用・IT化は組織が担う。従来、相反するとされてきた両者を接続する業態が生まれています。

これはポーターの断片化市場論でも指摘されていた構造です。ポーターは、断片化市場を「脱断片化」させる方法として、以下を挙げていました。①ブランドによる差別化の確立、②規模の経済を発揮できる新技術の導入、③後発者が先行者の専門知識を買収すること。
M&Aによる第三極の形成は、この教科書通りの動きです。

ただし、M&Aされた側の名店が、組織化の過程で「熱狂」を失うリスクも、同時に存在します。職人の属人技は、職人がいるから成立する。規模を拡大すると、その職人の目が届かなくなる。
結果、スケールは取れたが味が落ちたという事例は、業界内で枚挙にいとまがありません。第三極が成功するか否かは、属人技をどこまで標準化するかという繊細なバランスにかかっています。

1,000円の壁

原価高の問題は、他の飲食店と同じです。それに加えて、ラーメン屋には特殊事情があります。
消費者の心の中に、「ラーメン1杯は1,000円以下」という根強い価格の壁が存在しているのです。

普通は、原価が上がったら、ある程度は値上げに踏み切る必要があるのですが、ラーメンに関しては、申し訳ないが消費者にたかがラーメンという潜在意識が強く、1,000円が心理的な分水嶺になっています。
これは、群雄割拠の市場で、顧客の選択肢が多く、シーズ志向というより、マーケットイン寄りの価格決定プロセスになっていることも一つの要因です。

結果として、値上げが遅れ、利益率が下がり、倒産件数が増える。

この壁を越える方法は、ミクロマーケティングで言えば二つしかありません。一つは、1,000円以下で成立する究極のオペレーションを作ること。もう一つは、1,000円を超える体験価値を提供すること。

前者の代表が、日高屋のハイデイ日高です。ワンコインで飲めるちょい飲みの聖地として、客単価を抑えながら回転率で稼ぐモデルを磨き続けている。中華そば390円、生ビール340円。1,000円の壁どころか、500円の壁を意識したメニュー構成で、都市部の繁華街で圧倒的な存在感を示しています。ここには職人技の差別化はありません。オペレーションの精度と立地戦略で勝つモデル。
個人経営店でも、最低限の具だけ乗せたいわば「素ラーメン」をなんとか1,000円以内で出し、”まともな”ラーメンを1,200円ぐらいで出す。店舗が増えています。
この場合、券売機の左上に、”まともな”ラーメンを配置し、”素ラーメン”は目立たない右下に近いところに配置する、、、、いわゆる「Zの法則」と呼ばれる視覚誘導の心理学的テクニックを使っています。

後者の代表が、インバウンド客で行列が絶えない一蘭や、劇場型キッチンで「一杯3,000円」のラーメンを成立させている高付加価値業態です。
これらの店は、そもそもラーメンを食べ慣れてない層をターゲットにするなどの工夫が必要です。既存顧客の意識変革よりはハードルが低いですから。
一方で、既存顧客のある程度の流出は仕方ないと考えています。
現に、一蘭の日本人の客離れは顕著です。

個人経営店でも、デフォで1,000円を下回るメニューを置かず、「ウチはこだわってますよ」というコンセプトで、その価格のラーメンに付加価値を見出せる消費者をターゲットにする店舗が増えています。
外食産業はファンタジーを売る商売なので、こういった選択肢もアリです。ただし、この”自称わかってる風”の顧客は、クーポン券などの小手先の囲い込み戦略が通用せず、一定数は常に新しい店を探していますので、飽きられたら離れていきます。
つまり、飲食店にとって、最も不毛な「味で勝負」する必要があり、シビアな実力競争が繰り広げられます。
飲食店経営者は大抵「俺のラーメンが一番うまい」と思ってやってますから、この流れを歓迎する人もいるかもしれませんが、味などと主観的で曖昧なもので勝負するなど正気の沙汰ではありません。客が来なくなった時に、「なぜ来ないのか」の分析が論理的に行えないからです。

ここまで読んできた読者は、お気づきかもしれませんが、わたしは、いわゆる、飲食店は「味」が大事という考えに、否定的です。嫌悪していると言ってもいいです。
例えば、天一のこってりは、全人類のなかで10％ぐらいしか受け入れられない味でしょうけど、固定客を取って成立しています。
スガキヤだって、あのおやつみたいなラーメンが市民権を得ているのは、なにも価格が安いからだけではないです。
そもそも、新規顧客は、食べたことがないから新規なのであって、当然「おいしい」から来店するわけではありません。「おいしそう」だから来店するのです。
SNS戦略のところでも、少し触れましたが、いかに「おいしそう」かを伝える努力の方が重要なのです。
「おいしい」は顧客がリピートする、一つのファクターにすぎません。そんなものは、餃子のタダ券でも付けとけば、リピートします。「おいしい」なんてそんなものです。

いい加減、夢から醒めましょう！

まとめ——ほかの飲食店よりマシ

結論から言うと、令和に入ってからは、原材料費と人件費の値上がりが顕著です。
非常にざっくりといえば、原材料費は戦争のせいです。
特にラーメンの原材料である、小麦は生産量、世界1位と2位の国が戦争してますので、終戦しない限り、価格は下がりません。
根本的な解決は、ランボーのような傭兵を雇うか、ゴルゴ１３を雇って、露助の独裁者のド頭を撃ち抜くしかありません。
どちらも法外な出費が必要ですので、個人経営店では無理です。

人件費については、実際、カウンターのみの店舗で、１オペで回すケースは増えています。実質経済の成長率などおかまいなしに、世は賃上げ、賃上げの大合唱ですから、人件費を削減しようとすると、どうしても人数を減らす方向で考えざるを得なくなります。
個人としては、給料が上がってうれしいのかもしれませんが、給料が上がったら、その会社の製品の価格は上がるので、物価が上がります。
そして、給料が上がることに感謝はせずに、物価が高いと文句を付けるのです。
彼らは、自分たちがいかに矛盾に満ちた存在であるか分かっているのでしょうか？

そんななか、ラーメン屋は、前述の通り、スケールを絞れば１オペも可能な業態ですし、小麦以外は、なに使ったって自由ですから、原材料には工夫の余地があります。わたしの地元には、大量にもやしを乗せたラーメンを売りにしている店がありますが、本来庶民食であるラーメンは、原価の安い食材の選択肢が多いです。
メニューを減らして、例えば、ラーメンとチャーシューメンのみにすれば、１オペもやりやすくなり、ストアコンセプトも鮮明になります。
今後生き残っていくのは、こういった、1点突破型のコンセプト(こだわり）を顧客に提示し、ファンタジーを見せられる店です。
これまた地元のとある繁盛店ですが、塩ラーメン800円で出してたところ、期間限定で、なんかいい塩を使った、具なし塩ラーメンを1,000円で出しました。結果、飛ぶように売れました。
”自称ラーメン通”たちは、塩の微妙な違いもわかるのでしょうか？

すごいね！！

これがファンタジーを売るということです。

まとめると、メニューは自信のあるもののみに厳選し、原材料費を下げる。メニューを減らしたことにより、仕事をシンプルに効率化し、人件費を下げる。
この、削減のための変更をコンセプトの明確化にすり替えて、顧客にアピールする。

飲食店経営者は、いい加減、夢から醒めてこのウソの夢(ファンタジー)をお客さんに見せる側にまわるべきです。

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ホナミ経営サポートラボ 代表 穂波崇(中小企業診断士・フードコーディネーター) hona1041@gmail.com