社員の不満があなたの職場を壊す

社員の不満を本人の課題で片づけてもいいのか？

会社は、外部からの攻撃に備えている。

不正アクセスを防ぎ、防犯カメラを設置し、来訪者の入退室を管理する。社外へ持ち出せるデータを制限し、未知の攻撃者が侵入する事態を警戒する。しかし、会社の弱点を最もよく知っているのは、必ずしも外部の攻撃者ではない。

その会社で働いている人である。

社員は、どのデータが重要なのかを知っている。放置している場所も、特定の担当者に依存している業務も把握している。バックアップが実際に復元できるのか、どの権限を使えば業務へ大きな影響を与えられるのかも、日常業務を通じて理解している場合がある。

外部の攻撃者は、最初に会社の防御を突破しなければならない。

内部の人間には、その必要がない。すでに認められている権限や、業務上の知識の使い方を変えるだけで、会社へ大きな損害を与えられる可能性がある。

この問題を、情報システム部門だけの課題と考えてはいけない。

社員の不満、不公平感、いじめ、ハラスメント、職場での扱われ方、権限の集中、退職時の管理、相談制度の機能不全が重なって生じる経営上のリスクである。

退職日にファイルが消えた

2025年1月、徳島地方裁判所は、退職前に勤務先のサーバー内のファイルを削除した元社員に対し、約577万円の損害賠償を命じた。

判決によると、削除の対象となったのは、共有サーバーに保存されていた232個のフォルダ内のファイルだった。元社員は、最終出社日の前日に削除プログラムを設定し、退職日に処理が実行されるようにしていたと認定された。会社が削除に気づいた時点では、バックアップの保存期間が経過しており、完全な復元ができなかった。

米国では、さらに大規模な内部不正が起きている。

米司法省によると、ソフトウェア開発者だったデイビス・ルーは、2018年の組織再編で職務やシステム権限を縮小された後、勤務先のシステムへ悪意あるコードを組み込んだ。

そのコードには、サーバーを停止させる処理、他の社員のプロファイルを削除する処理、自分のアカウントが無効化された場合に利用者をシステムから締め出す、キルスイッチが含まれていた。

2019年、会社が本人を休職扱いにしてアカウントを停止すると、仕掛けが作動した。世界各地の数千人が影響を受け、会社の損失は数十万ドルに達した。ルーには2025年8月、禁錮4年と、その後3年間の監督付き釈放が言い渡された。

二つの事件に共通するのは、外部から会社へ侵入した人物ではなく、会社の仕組みを知り、正規の権限を持っていた人物が、その知識と権限を破壊へ転用した点である。

AIが復讐の実行コストを下げた

AIが人間に恨みを抱かせるわけではない。

AIが変えるのは、不満や悪意を行動へ移すために必要な知識、時間、技術の量である。

以前は、破壊的なプログラムや不正な自動処理を作るには、相応のプログラミング能力が必要だった。現在は、生成AIにコードを作らせ、既存のプログラムを修正させ、エラーの原因を調べさせることができる。

社内文書を読み込ませれば、重要業務、データの所在、システム間の依存関係を短時間で整理することも可能である。

セキュリティ企業DTEX Systemsは、社員がAIツールと社内のソースコードを使い、製品へ遠隔操作用のバックドアを組み込もうとしていた事例を確認したと公表している。同社は、生成AIへの機密情報の入力や、悪意あるコードの作成支援が内部リスクを拡大させる可能性を指摘している。

社員が業務効率化のために作った自動処理と、会社へ損害を与えるために作った自動処理は、外見だけでは区別しにくい。

どちらも、データを取得し、条件を判定し、決められた処理を自動で実行する。違うのは、目的と発動条件である。AIは不満や悪意を、短時間で実行可能な仕組みへ変える増幅装置にもなり得る。

職場への不満は、ある日突然生まれるわけではない

内部不正が発覚すると、会社は本人を原因として説明しがちである。

「もともと問題のある社員だった」

「攻撃的な性格だった」

「被害妄想が強かった」

「指示に従わない」

本人の性格や過去の行動が、無関係だとは限らない。それでも、その説明だけでは、職場で何が起きていたのかが抜け落ちる。職場の妨害行為と、組織内の不公平感との関係は、組織行動論で繰り返し研究されている。

計9,897人を分析したメタ分析では、組織の公平性が低いほど、意図的な業務妨害、規則違反、組織や同僚に不利益を与える反生産的行動が多いという関連が確認された。結果の公平性だけでなく、意思決定の手続きや、上司から受ける扱いの公平性も検討されている。

社員は、給与や昇進の結果だけを見ているのではない。

なぜ自分が選ばれなかったのか。誰が、どのような基準で決めたのか。本人の意見を聞く機会があったのか。異議を申し立てる方法があったのか。人間として尊重されたのか。社員は、結果、手続き、扱われ方を見ている。

結論だけを一方的に告げられ、人格まで否定され、異議を申し立てる経路もなければ、不満は会社全体への敵意へ変わりやすい。

会社を罰すると意識した日

不満を抱えた社員の大半は、会社を破壊しない。

会社への不信感を抱えながら働き続ける人もいれば、退職によって距離を取る人もいる。労働組合、行政機関、裁判など、正規の手続きを使って解決を求める人もいる。

問題は、本人が「正規の方法では何も変わらない」と学習したときに起こる。本人は不当な扱いを受けたと感じる。上司、人事、相談窓口へ訴える。

会社は十分な説明をしない。調査の結果を本人へ伝えない。問題を訴えた本人だけを異動させる。本人の気のせいだとなだめる。加害を訴えられた管理職に、再び本人への対応を任せる。

こうした対応が続くと、本人の目的は、問題の解決から会社を処罰しようと意識が変わる。

「会社が自分を守らないなら、自分も会社を守る必要はない」

「自分だけが損害を受け、会社が何も失わないのは不公平だ」

「会社が責任を取らないなら、自分が罰を与える」

この認識が、不満を報復の動機へ変える。

英国の国家保護安全保障庁は、内部リスクが一足飛びに発生するわけではなく、個人的な脆弱性、生活や職場のストレス、懸念される行動、組織の不適切な対応が重なることで進行する場合があると説明している。

同庁は、組織が警告を無視したり、一貫性を欠く処分や過度に強硬な対応を取ったりすると、本人の疎外感を強め、内部リスクを悪化させる可能性を指摘している。

会社が自分たちの判断を正しいと考えていても、本人の不公平感が自動的に消えるわけではない。

対応するべき対象は、本人の感情だけではない。本人が不公平だと判断した原因と、会社が用意した解決手続きの両方である。

職場が派手に壊れるとは限らない

会社への報復は、データの大量削除やシステム停止だけではない。

日常業務の中で、小さな妨害として現れる場合もある。

重要な連絡を意図的に遅らせる。マニュアルへ必要な情報を書かない。問題を把握しても報告しない。後任が失敗するように、不完全な引き継ぎを行う。顧客や取引先との関係を悪化させる。

一つひとつの行為は、能力不足、失念、認識の違いとして処理されることがある。本人の意図を証明しにくいため、会社は被害が積み重なるまで妨害に気づかない。気づいている社員も見て見ぬふりをする。

一方で、会社にとって不都合な行動を、すべて報復や内部不正と呼んではならない。

適法な退職は、内部不正ではない。会社が繁忙期や人材不足で困ることと、社員に退職する権利があることは別の問題である。

会社の法令違反を、適切な窓口へ通報する行為も内部不正とは異なる。公益通報者保護法の要件を満たす通報を理由に、通報者を解雇したり、不利益に扱ったりすることは禁じられている。

社員が一人辞めたことで業務が停止しても、その社員が会社へ意図的な損害を与えたとは限らない。会社が、特定の社員へ業務、知識、顧客関係、権限を集中させていた可能性がある。

社員が爆弾だったのではない。一人がいなくなれば停止する業務設計が、すでに爆弾になっていた。

監視を強めるだけでは、問題は解決しない

内部不正が起きると、会社は監視を強化する。

アクセスログを詳しく取得する。メールや外部サービスの利用状況を確認する。データの持ち出しを制限する。退職予定者の操作を重点的に監視する。技術的な対策は必要である。

IPA、経済産業省のIT政策実施機関も、内部不正を防止するため、重要情報へのアクセス履歴や利用者の操作履歴を記録し、安全に保存することを求めている。退職者への対応、権限管理、職場環境、事後対策を含め、内部不正を経営課題として扱う必要性も示している。

しかし、監視だけでは不公平感や恨みの原因を取り除けない。

全社員を潜在的な犯罪者として扱えば、職場の信頼はさらに低下する。問題を訴えた社員を、危険人物として扱えば、本人の疎外感を強める可能性もある。

不満を抱えていることと、犯罪を準備していることは同じではない。

勤務態度の変化や不自然な操作があった場合にも、事実確認、健康上の支援、人事上の対応、情報セキュリティ上の措置を区別して進める必要がある。

英国の国家保護安全保障庁は、技術的な監視情報、人事情報、現場で確認された行動を、一つの責任体制の下で適法かつ倫理的に扱うことを推奨している。組織内の一部門だけが懸念を把握し、他部門へ共有しなかったために、対応が遅れた事例も指摘している。

内部不正対策は、人事部門だけの仕事でも、情報システム部門だけの仕事でもない。労務、法務、情報セキュリティ、内部監査、事業継続を横断して扱う必要がある。

会社が整えるべき五つの仕組み

1．不満を申し立てる経路を複数用意する

直属の上司だけを相談窓口にしてはいけない。問題の原因が直属の上司であれば、その仕組みは最初から機能しない。

人事、コンプライアンス部門、内部通報窓口、外部の相談機関など、本人が状況に応じて選べる複数の経路が必要になる。窓口を設置するだけでも足りない。

誰が調査するのか。いつまでに回答するのか。調査の進捗を本人へ伝えるのか。判断の理由をどこまで説明するのか。結論に異議を申し立てられるのか。相談後に何が起こるのかを、社員が予測できる仕組みにする必要がある。

相談しても返答がない窓口は、不満を解消しない。会社への不信を確認させる装置になる。

2．人事上の判断について、手続きを説明する

異動、降格、役割変更、人事評価、懲戒、雇用契約の終了は、強い不満が生じやすい局面である。会社は、結論だけを一方的に通知してはいけない。

どの基準を使ったのか。どの事実を判断材料にしたのか。誰が決定したのか。本人の意見を聞く機会があったのか。説明できる状態にしておく必要がある。本人の人格と、業務上の評価も分けなければならない。

「能力がない」「人間性に問題がある」と伝えるのではなく、どの業務で、どの基準を満たさなかったのかを具体的に説明する。しかし、社員が結論に納得するとは限らない。

それでも、手続きが一貫しており、人間として尊重されたと感じられる状態を目指す必要がある。

3．一人の社員に、会社を破壊できる権限を与えない

社員への信頼と、権限の集中は別の問題である。善良な人物だと信じていても、一人に重要なシステムの変更、削除、復旧を任せてはいけない。

重要な変更には、複数人の承認を必要とする。プログラムの変更は、別の担当者が確認する。重要な操作の履歴を保存する。通常の管理者でも削除できないバックアップを用意する。

個人のアカウントを、共有業務や自動処理の所有者にしないことも重要である。

退職、休職、異動が決まった場合は、本人の権限を一律に削除するだけでは足りない。担当業務に必要な権限を確認し、引き継ぎの進行に合わせて段階的に変更する必要がある。一人しか復旧方法を知らない状態も避けなければならない。

内部不正対策と、属人化の解消はつながっている。

4．AIや自動処理を会社の資産として管理する

社員が個人的に作成したプログラム、AIエージェント、自動化ツールを、会社が把握していない場合がある。業務が効率化されている間は、問題として認識されにくい。

作成者が退職したときに、誰も仕組みを理解していないことが判明する。会社は、業務で使う自動処理について、少なくとも次の情報を把握する必要がある。

誰が作成したのか。どのアカウントで動いているのか。どのデータへアクセスできるのか。どの条件で処理が始まるのか。停止すると何が起きるのか。作成者が退職しても動き続けるのか。ソースコード、設定、利用する外部サービス、管理責任者も記録する。

人間のアカウントを停止しても、その人が作った自動処理が共有アカウントやクラウド上で動き続ければ、実質的な権限は残る。

AI時代の退職管理では、人だけでなく、人が残した自動処理も引き継がなければならない。

5．兆候は処罰の根拠ではなく「対応の入口」として扱う

勤務態度の急変、上司との激しい衝突、規則違反、不自然なデータアクセス、必要以上の権限取得は、内部不正の兆候である可能性がある。しかし、一つの兆候だけで本人を犯人扱いしてはいけない。

急激な業績低下の背景に、病気や家族の問題があるかもしれない。上司との衝突は、本人の攻撃性ではなく、ハラスメントへの抵抗かもしれない。不自然に見えるような仕事も、業務上必要だった可能性がある。

会社は、事実確認と支援、権限管理を並行して進める必要がある。

現場は、業務上の変化を確認する。人事は、健康状態や職場での扱われ方を確認する。情報セキュリティ部門は、アクセスや操作の妥当性を検証する。法務は、調査や処分の適法性を確認する。

目的は、本人を追い詰めることではない。深刻な行動へ進む前に、問題を発見し、危険を下げることである。

不満をゼロにすることはできない

すべての社員を満足させることはできない。

昇進できない人は出る。希望しない異動も起きる。厳しい評価を伝えなければならない場合もある。経営上の理由から、人員削減や契約終了が避けられないこともある。

会社が目指すべきなのは、誰も不満を抱かない職場ではない。

不満を申し立てられること。会社が判断の理由を説明すること。必要に応じて第三者が判断を再確認すること。一人の悪意や誤操作だけでは、会社を破壊できないこと。この状態を作る必要がある。

社員が会社へ強い恨みを持ったとき、会社は本人の性格だけを問題にしてはならない。どのような手続きと対応が不公平感を強めたのかも検証する必要がある。

同時に、会社から不当な扱いを受けたとしても、データの破壊、脅迫、虚偽情報の流布、暴力が正当化されるわけではない。会社側の不当な行為と、社員側の違法行為は、同時に成立し得る。

どちらか一方だけを悪者にしても、次の事件は防げない。組織を壊すのは、恨みだけではない。

解決されない不公平感、集中しすぎた権限、説明できない人事判断、一人に依存した業務、形だけの相談窓口、管理されていないAIや自動処理。会社が放置してきた問題が、不満に実行力を与える。

社員の恨みは、単なる感情の問題だけではない。労務、情報セキュリティ、内部統制、事業継続を横断する経営リスクと考えてもいいかもしれない。

会社に憎しみをもつ社員と出会ったら

恨み、憎しみを持つ人を、単純に悪い人として切り捨ててしまうことは簡単なことである。会社を壊すような行為、たとえばデータの破壊や脅し、虚偽情報の拡散といった行動は、組織や他者に深刻な被害を与えるため、必ず止めなければならない。

ここで大切なことは、「行為を止めること」と「その背景を理解すること」はまったく別の問題だという点である。危険な行動は制止しなければならないが、その人がなぜそこに至ったのかを理解する努力まで放棄してはならない。

人は突然、組織を壊そうとするわけではない。その前段階には、積み重なった経験がある。たとえば、自分の話を聞いてもらえなかったこと、不公平に扱われたと感じたこと、正しい手続きが無視されたこと、あるいは訴えても状況が改善されなかったことなどである。こうした経験が繰り返されることで、自分は人間として扱われていない、という感覚が形成され、それが恨みへと変わっていく。

そして人は、その苦しみから逃れようとする過程で、誤った方向に進んでしまうことがある。相手を壊せば自分は救われるのではないか、という思考に至ることがある。

現実には、報復行為によって苦しみが解消されることはなく、むしろ罪悪感や孤立、さらなる対立を生んでしまう。

本人に対しては、以下のように伝えてはどうだろうか。
あなたが受けた不正や苦しみを否定はしない。しかし、その苦しみを他者への破壊行為に変えてはならない、と。あなたの正しさを回復するための方法は、破壊とは別に存在しているのだから、と。

事実の記録を残すこと、証拠を集めること、外部の相談機関に助けを求めること、法的な手続きを利用すること、必要であればその環境から離れることなどが挙げられる。重要なのは、復讐という手段ではなく、様々な手続きを通じて問題と付き合うことである。

もちろん、会社側にも対応する責任がある。社員の怒りを単なる性格の問題として処理してしまうのは簡単だ。重要なのは感情そのものではなく、その背後にある事実である。何が起きたのか、どのような手続きが行われたのか、説明は十分にあったのか、異議を述べる機会は保障されていたのか、ハラスメントは無かったのか、といった点を丁寧に検証しなければならない。

人が強い怒りを抱くのは、単に厳しい結果を受けたからではない。説明がなかったこと、無視されたこと、人として扱われなかったこと、あるいは声を上げたこと自体が不利益につながったと感じることが原因となる。

会社はすべての要求を受け入れることはできない。しかし、拒否や判断を行う場合であっても、人として扱うことはできるはずだ。判断の理由を説明すること、相手の話を聞くこと、記録を残すこと、異議申し立ての道を確保すること、そして相談したこと自体によって不利益を与えないことは最低限の誠実さである。

もちろん、すべてを許容するわけではない。人を人として扱いながら、必要な境界線を明確に引くことである。

問題のある社員を排除すれば安全になる、と考えるのは危険だ。人間は誰であっても、追い詰められれば判断を誤る可能性がある。個人の善悪に依存することではなく、そもそも暴走や不正が起きにくい仕組みを構築することを考えてみるのはどうだろうか。

権限を一人に集中させないこと、複数のチェック体制を設けること、相談窓口を一つに限定しないこと、異議申し立ての経路を確保することなどは、そのための基本的な設計である。

そして最も重要なコトは、社員も会社も自分が正しいと思い込んだ瞬間に判断を誤るということである。会社はより大きな権限と情報を持つ立場にあるため、その分だけ重い責任を負っている。会社自身が、自らの側に防げた問題がなかったかを検証しなければならない。

同時に、社員もまた、傷ついたからといって他者を傷つけてよいわけではない。被害を受けた立場であっても、苦しいかもしれないが、加害行為に移らないでほしい。

結論として言えるのは、危険な行為は確実に止めなければならないが、その人間性まで否定してはならない。原因は必ず検証されるべきであり、正しい手続きへの道は常に開かれていなければならない。そして、破壊ではなく回復へと向かう選択肢が提示される必要がある。

恨みそのものを完全に消すことはできないかもしれない。しかし、その恨みが破壊へ向かうのか、それとも回復へ向かうのかは、環境と対応のあり方によって大きく変わる。人を人として扱い続ける姿勢を、保ち続けたい。