【経営】「本部は現場を管理する部署ではない」—書店が半減した30年で、紀伊國屋書店が3期連続最高益を出せた理由

書店が半分に消えた30年、それでも最高益

日本出版インフラセンターの調査によると、1995年度に2万2029店あった全国の書店は、2025年度には9993店になりました。
30年で半分以下です。
上智大学の柴野京子教授は、その原因を、雑誌で利益を確保する構造が崩れたことや配送コストの増大など、複数の要因が絡み合った結果だと説明しています。
ところが、この逆風のど真ん中で紀伊國屋書店は2025年8月期に連結売上高1407億円（前期比4%増）、連結純利益47億円（同37%増）といずれも過去最高を更新しました。
しかも3期連続です。
市場が半分になった業界で、なぜこの会社だけが伸びているのか。
答えは派手な奇策ではなく、かなり地味な「組織の設計」にありました。
今日はそこを、管理職目線で分解してみたいと思います。

分かれ道①　「多角化」か、「本業の深掘り」か

書店チェーンの多くは、雑貨の販売や不動産収入で本業の目減りを埋めてきました。
書籍だけでは食えない、という前提に立てば、これは合理的な判断です。
一方の紀伊國屋書店は、書籍販売そのものにこだわり続けました。
2024年に旭屋書店、2025年には啓文堂書店を運営する京王書籍販売を買収し、あえて本業を厚くしています。
ただし、勘違いしてはいけないのは、同社が「店頭一本足打法」ではないことです。
売上高の約4割を占めるのは、電子書籍事業や図書館運営の受託などを手掛ける法人外商。
海外事業も5期前の2倍以上に伸びています。
この盤石な収益基盤があるからこそ、国内書店事業（売上高472億円、前期比約6%増）で腰を据えた勝負ができるわけです。
守りの利益源を別に確保したうえで、本丸には正面から挑む。
多角化か本業回帰かという二択ではなく、「どこで稼いで、どこで戦うか」を分けている構造です。

分かれ道②　発注権限を、本社に置くか店舗に置くか

ここからが本題です。
書店業界では、書籍の発注権限を本社に集中させるのが一般的だといいます。
売れ筋データを本社が握り、最適配分する。効率だけを考えれば、これも正解です。
しかし、紀伊國屋書店は逆でした。
選書も、仕入れ部数の設定も、販促物の作成も、基本的に店舗に任せています。
藤則幸男社長は、店主導で決めたほうがおもしろみが出るし、独自性も生まれる、という趣旨のことを語っています。
さらに、店ごとの販売状況を開示して、店舗間の健全な競争を促す仕組みまで置いているようです。
権限を渡しっぱなしにするのではなく、「見える化」とセットにしているところが巧妙です。
権限委譲という言葉は耳にタコができるほど聞きますが、実際には、決裁だけ渡して情報は渡さない、逆に情報は開示しても決裁は握ったまま、というねじれが起きがちではないでしょうか。

現場に権限があると、何が起きるのか

権限が現場に届くと、人はここまでやるのか、という実例が武蔵小杉店にあります。
文芸・文庫担当の鶴見真緒氏が企画したのは、「解説」に焦点を当てたフェアでした。

文庫本の巻末に載っている解説を、解説者の属性ごとに抜粋して掲示する。
対象は約35点で、選書は店の書店員自身が担い、本編に深みが出るか、その人にしか書けない解説か、といった観点で選び抜いたそうです。
「文芸担当の本棚」というコーナーには、鶴見氏が実際に読んだ本や読みかけの本、感想を綴ったノートまで並びます。
この更新を楽しみに通う常連客がいるといいます。
2026年の本屋大賞ノミネート10作品を自作の窓つき袋に入れ、税込2万240円で売り出したところ、すでに16セット売れました。
いずれも自主的な取り組みで、通常業務と並行する負担は相当なものです。
それでも続ける理由は、好きな作品の魅力を広めたい、この店に来る理由をつくりたい、というシンプルな動機でした。

「却下しない店長」は、甘い上司なのか

この熱量を支えているのが、武蔵小杉店の山田貴裕店長のスタンスです。
トライアンドエラーの末に得た成功体験は財産になる、という考えのもと、部下のアイデアをほとんど却下しない。
一度NGを出すと自由な発想の提案が出にくくなるからだといいます。
ここで「甘い上司だ」と判断するのは、たぶん早計でしょう。
却下しないことと放任は違います。却下しないと決めた上司は、失敗が出た瞬間に自分がその責任を引き受ける覚悟を、先に決めているということです。
心理的安全性とは、部下に優しくすることではなく、上司が退路を断つことなのだと私は思っています。
営業の現場を預かる立場として、これはなかなか痺れる話です。
部下の提案に対して、私たちはつい「それ、費用対効果は?」と一言添えてしまう。その一言が、次の提案の芽を静かに摘んでいるかもしれません。

本部は「統制する部署」か、「補う部署」か

三人目のリーダーが、販売促進部の石井温己部長です。
本部は現場をコントロールする部署ではなく、現場で足りないところを補う部署だ、と明確に位置づけています。
やっていることは地味です。
各店の状況をデータで確認し、需要の強い書籍が品薄になっていれば手を打つ。
買収した書店の店員を武蔵小杉店のような先進店に視察させ、ノウハウを横展開する。
グループ全体で販売データを共有し、仕入れ力そのものを底上げする。
現場の発想を邪魔せず、現場では絶対に見えない全体像の部分だけを引き受ける。
本部の仕事を「管理」から「補完」に定義し直したことが、この会社の一番の発明かもしれません。

カリスマがいない、という強さ

整理すると、社長が権限を渡し、本部長がデータで後方支援と横展開を担い、店長が挑戦できる土俵を守る。
その三層が噛み合って、ようやく鶴見氏のような書店員の個性が、お客様の手元に届く形になっています。
注目したいのは、この物語に「たった一人のカリスマ」が出てこないことです。
強烈な個性を持つのは現場の担当者であって、経営陣ではない。
経営陣がやっているのは、その個性が潰れないように役割を分担することだけです。

逆に言えば、どこか一層でも欠けると成立しません。
社長が権限を渡しても店長が却下すれば芽は出ませんし、店長が後押ししても本部が在庫を補えなければ、売れ始めた瞬間に棚が空になります。
マネジメントとは、誰か一人の卓越ではなく、階層ごとの役割の噛み合わせなのだと、改めて感じさせられます。

あなたの職場の「本部」は、どちらですか

最後に、皆さんにお聞きしてみたいことがあります。
皆さんの会社の本部は、現場を「統制する部署」でしょうか。
それとも「足りないところを補う部署」でしょうか。
現場側の方なら、本部からの一本の電話が援軍に聞こえるか監査に聞こえるか、と言い換えてもいいかもしれません。

そして管理職の方には、もう一つ。
直近3か月で、部下の提案に何回NOと言い、何回YESと言ったでしょうか。
私は数えてみて、正直あまり胸を張れませんでした。
皆さんの職場の「本部と現場の距離感」、ぜひコメント欄で教えていただけたら嬉しいです。
他社のリアルな実情ほど、学びになるものはありませんので。