【提言】『店長』を名実ともに一番大切にする会社にしよう～評価制度の話

はじめに

この記事は、外食企業の経営者・人事担当者、そして現場で奮闘するエリアマネジャーに向けて書いています。

「現場が大事」と言いながら、制度がそれを裏切っている。その構造に、そろそろ限界が来ているように感じます。

1. 世界はすでに動いている～AIが「本社の仕事」を消す時代

2026年2月、こんなニュースが流れました。

”みずほフィナンシャルグループが、今後10年で事務職員を最大5,000人分削減する”

全国に約1万5,000人いる事務職員のうち、3分の1をAIで代替するといいます。解雇ではなく、配置転換と自然減で対応するとしていますが、メッセージは明確です。「これまで人がやっていた本社業務の多くは、AIに任せる」ということです。

これは金融業界だけの話ではありません。世界経済フォーラム（WEF）の2025年の報告書によれば、世界の大手企業の41%が、AIによる業務自動化に伴い2030年までに従業員の削減を検討しています。

データ集計、資料作成、レポーティング、シフト管理、発注業務――これらはすでにAIが代替しつつある領域です。言い換えれば、本社でしか担えなかった仕事が、急速に消えていきます。

外食業界も例外ではありません。いや、むしろ遅れている分、変化の波は一気に来る可能性が高いと思っています。

2. 「現場重視」は本当か？

「現場が大事」「店長がキーパーソン」

どの外食企業の経営理念にも、そういった言葉が並びます。経営者の口からも、社内報からも、繰り返し発信される言葉です。

では、正直に答えてください。

あなたの会社で、一番給与が高い層はどこですか？

本社のマネジャー・部長クラスではないですか？

毎日現場で汗をかき、売上をつくり、スタッフを育て、深夜のクレームにも向き合っている店長やエリアマネジャーよりも、空調の効いた快適なオフィスで、会議と資料作りをしている本社管理職の方が、高い給与をもらっていませんか？

「現場を重視する」と言いながら、カネの流れは本社に向いています。

それは制度の問題ではなく、経営の本音が出ているのではないでしょうか。

やりがいと感謝の言葉で現場を動かし続ける。そろそろその構造に、限界がきていないでしょうか。

人材不足の本当の原因は、給与水準や労働環境だけではありません。優秀な人間が現場に未来を感じられないキャリアパスの設計ミスにあります。

3. パラダイムシフトが来ている～これは戦略人事の話

ここで少し整理したいと思います。

AIが本社業務を代替していく。その原資を現場のベースアップまたは、賞与支給に充てる。これは感情論ではなく、5年後・10年後を見据えた経営戦略の話です。

これまでの外食業界は、「キャリアアップ＝本社」という一本道のキャリアモデルで成長してきました。現場は優秀な人材を本社に送り出す「育成の場」と位置づけられ、現場に残ることが"負け"に見える構造になっていました。

しかしAI時代には、その前提が崩れます。

本社の仕事が縮小するなら、「本社を目指す」キャリアパスは魅力を失います。その一方で、現場はどうでしょうか。AIは効率化を支援してくれますが、お客様と向き合い、スタッフを束ね、店舗の空気をつくる仕事は、人間にしかできません。

優秀な外食人材を確保するためには、「現場で頑張る人が一番報われる」という制度と文化を、今から設計しなければなりません。

これは改善の話ではありません。構造の転換の話です。

4. 提言！！複線評価制度という選択

では、具体的にどうすればよいでしょうか。一つの方向性として「複線評価制度」を提案します。

現在多くの外食企業では、店舗社員も本社社員も、同じ評価制度の中に置かれています。しかしそもそも、仕事の性質がまったく異なる二つの組織を、同じ物差しで測ること自体に無理があります。

店舗ラインと本社ラインを分ける。そして、現場のプロが現場で報われる設計をつくる。

店長評価は「完全加点方式」へ

店長評価の軸として、たとえば以下の項目が考えられます。

• 売上・利益への貢献

• 人材確保・育成の実績

• 店舗QSCの向上

ポイントは、これを「完全加点方式」にすることです。

従来の評価制度は、目標を設定してできなかった部分を測る「減点・相対評価」が中心でした。結果として、現場は「失敗しないこと」を優先するようになります。チャレンジが生まれません。

加点方式では逆です。取り組みと成果を自己申告で積み上げていきます。 売上に貢献した、スタッフを育てた、QSCが改善した～そういう行動と結果が、直接評価につながります。頑張った人間が、報われる設計です。

エリアマネジャーの役割が変わる

ここで重要なのが、エリアマネジャーの役割です。

期初に、担当店長それぞれの実力や状況を踏まえ、何に挑戦するかをエリアマネジャーと合意します。 店長の実力によって、1〜3項目を設定。その達成を支援し、成果を見届けることが、エリアマネジャーの仕事になります。

これはエリアマネジャーの「追加業務」ではありません。これこそがエリアマネジャーの本来の仕事です。

会議資料を作ることでも、本社への報告書を書くことでもありません。担当店長一人ひとりの現状を把握し、何に挑戦させるかを設計し、成果を見届けること。それがエリアマネジャーの存在意義です。

なお、原資管理のため、最終的な配分はエリアや部署内での順位付けで調整する考え方もあります。完全な青天井ではありませんが、チャレンジした人間が必ず報われる設計にすることが肝心です。

当たり前ですが完璧な制度はありません。報酬制度・等級制度との連動が必要なのは言うまでもありません。しかしまず「方向性の意思決定」が先です。制度の細部より、経営のメッセージが現場を動かします。

5. 本社の抵抗という現実

こうした提言をすると、必ず抵抗が生まれます。

特に本社サイドからは「現場の給与水準を上げれば、本社の処遇が相対的に下がる」という懸念が出ます。それは事実です。変革には痛みが伴います。

しかし、考えてみてください。

変えなければ、現場は崩壊します。現場が崩壊すれば、会社ごと消えます。

本社の抵抗を優先して変革を先送りにした結果、人員不足で現場が回らなくなる。その時に「やはり変えるべきだった」と気づいても、遅いのです。

これは現場への同情論でも、本社批判でもありません。企業が生き残るための経営判断の話です。

おわりに～外食の未来と、店長という職業

「現場を重視する」という言葉は、どの外食企業も持っています。しかしそれを、制度に込めている会社はどれほどあるでしょうか。

名実ともに現場重視が実現されたとき、何が変わるか。私にはひとつのビジョンがあります。

店長という仕事が、本当に輝く日が来る。

優秀な人材が現場を目指し、店長としてのキャリアに誇りを持ち、高い報酬を手にする。そんな姿が当たり前になったとき、外食業界全体のイメージが変わります。「就職したい企業」の上位に外食企業が並び、「なりたい職業」のランキングに店長という仕事が入る～そんな未来は、決して夢物語ではないと思っています。

かつて「パイロット」や「プロスポーツ選手」が子どもたちの憧れだったように、「飲食店の店長」が誇りある職業として社会に認められる時代をつくることができるのは、経営者の意思決定だけです。

AI時代が本格化する5年後・10年後、優秀な人材を惹きつけ、現場を強くし、生き残っている外食企業は「店長が一番報われる会社」だと、私は確信しています。

言葉ではなく、制度で示す。それが経営のメッセージになります。

この記事が「そうだよ、ずっとそう思ってた」と感じた方、ぜひ「スキ」を押してください。現場で頑張るすべての店長・エリアマネジャーに届いてほしい記事です。

田部裕二｜株式会社ビギナズ 代表取締役
外食業界出身の人事コンサルタント・研修講師・ビジネスコーチ。 エリアマネジャー・店長育成を専門とする。