社長の立場で考える。タイで学んだ「役職を超えて影響力を持つ人」の思考法

先ずこの一文を読んで欲しい

前回の記事では、報連相が根付かない理由と、相談が来る環境の作り方を書いた。

報告も連絡も相談も流れ始め、現場と上司の関係は整ってきた。

ここでもう一段上の話をしたい。

なぜ、同じ役職でも影響力を持つ人と持たない人がいるのか。

私はR&Dのマネージャーから工場長になり、そこからGMになった。
役割が変わるたびに痛感したことがある。

役職が与えてくれるのは権限だけ。
影響力は与えてくれない。

あなたは今こんな状況にないか？

「自分の担当範囲はきちんとやっている」
「数字も目標を達成している」
「なのに重要な判断の場に呼ばれない」
「同期のあの人はなぜか意見が通る」
「役職は同じなのに扱いが違う」

この感覚に心当たりがあるだろうか。

差がついているのは能力ではない。

どこまでを自分の視界に入れているか、その一点だ。

担当範囲を決めた瞬間、影響力は止まる

組織は役割を分けることで効率を上げる仕組みだ。
だから誰もが自分の担当範囲を持っている。

それ自体は正しい。

だが、自分の担当範囲だけで判断していると必ずこうなる。

「うちの部門は目標を達成しました」
「その件は他部署の管轄です」
「私の権限では決められません」

どれも間違っていない。

だが、この発言を繰り返す人に誰も重い判断を預けようとしない。

理由は単純。

自部門最適で話す人は会社全体の判断材料を持っていないから。

逆に、自分の担当を超えたところまで見えている人には自然と情報と相談が集まってくる。

役職ではなく、視界の広さが影響力を決めている。

では、視界を広げるとは具体的に何を見ることなのか。

私はそれを工場長になった年に痛い形で学んだ。

数字は良くなった。なのに利益が出なかった

設計のマネージャーから、工場長を兼務することになったときのことだ。

私は最初、生産の数字だけを追っていた。