制度は存在している。では、なぜ現実は説明されないのか― 制度運用が歪むとき、組織で起きていること

【この記事を読んでわかること】

制度は本来、現実を整理し判断を助ける仕組みである。

しかし、制度が存在しているにもかかわらず、
現実がうまく説明されない状況が生じることがある。

本稿では、そのような状況がどのように生まれ、
組織の中でどのように扱われていくのかを整理する。

【この記事を読んで得られるメリット】

・制度が存在しているのに説明が成立しない状況の見方
・制度運用の中で起きる現象の整理
・組織の判断構造を観察する視点
・現場で観測できる具体的なサイン

【読了時間の目安（この記事）】

※目安です。読む目的や読み方によって前後します。
・拾い読み（付録だけ拾う等）：8〜15分
・普通に読む（理解しながら）：15〜25分
・丁寧に読む（立ち止まり多め）：25〜40分

序論　制度と現実の関係

組織にはさまざまな制度が存在する。
人事評価制度、業務管理制度、内部通報制度、コンプライアンス制度。

これらの制度は本来、現実を整理し、判断や組織改善を助けるために存在するものである。
現場で起きていることを整理し、一定の基準に基づいて判断や改善を行うための仕組みである。

しかし、実際には、ときどき逆のことが起きる。

現実を制度に合わせるために、事実の扱いが歪められる。

制度に現実を当てはめるために、事実の解釈が調整される状態である。

１．制度を成立させるための操作

制度が未完成であったり、制度と現実が一致していない場合、本来必要なのは制度の修正である。
制度が現実に合わないのであれば、制度側を調整するのが自然である。

しかし組織は必ずしもその方向を選ばない。

代わりに行われることがある。

虚偽

切り取り解釈

詭弁

意図的な事実の省略

これらは単なる誤解や偶然ではない場合もある。

制度を成立させるため、評価者の立場を維持するために、意図的に行われることがある。

制度が正しく機能しているという前提を維持し、それに従って評価しているとするためである。

２．人事評価で起きる例

人事評価制度では、顧客評価が参考情報として用いられることがある。

例えば、顧客から次のような評価が得られたとする。

担当者の仕事ぶりは良い
対応に問題はない

しかし同時に、顧客はこう付け加えることがある。

「常にその人の業務を見ているわけではないので、すべてを把握しているわけではない」

これは極めて自然な説明である。
顧客は観測できる範囲のことしか言えないからである。

しかし、この情報が制度処理の過程で歪められることがある。

「すべてを把握しているわけではない」という「把握していない」部分が、次のように扱われる。

事実がない

という扱いである。

「把握していない」を「ない」に変える

本来、「把握していない」部分とは、

分からない
観測していない
判断できない

という状態であり、

未確認

という意味に過ぎない。

しかし制度や評価者の立場維持の中では、ときに次のような変換が行われる。

分からない
↓
確認されていない
↓
事実がない
↓
できていない

このように、事実確認が行われないまま「できていない」という評価が示される。

このとき問題になるのは、制度そのものではない。
制度は本来、事実を整理し、判断の基準を共有するために存在している。

しかし、運用の段階で別の現象が起きることがある。

評価において、本来行われるべき事実の精査・整理が行われないまま、
評価者による結果だけが確定してしまうのである。

このような場合、顧客ヒアリングは実態を精査・整理する情報として扱われるのではなく、形式的な確認として扱われていると言える。

この結果に対して、被評価者が

「顧客から直接聞いている評価内容と、評価結果が一致していない」
「事実確認を行ってほしい」

と求めても、再確認が行われない場合がある。

そして最終的には、

「顧客への確認結果はこれであり、評価結果の見直しは行わない」

という形で処理され、評価は見直されない。

この段階になると、制度が存在しているにもかかわらず、その制度が本来想定していた事実確認のプロセスとして機能しない。

むしろ、制度は、結論ありきの評価結果を固定する枠組みとして使われることになる。

その結果として、制度は現実を整理する装置ではなく、結論ありきの形式結果を固定する装置として機能し始める。

そしてこの状態が続くと、制度は徐々に別の役割を持つようになる。

表面上は「制度による評価」でありながら、制度はすでに実質的な意味を失い、判断権を持つ者の意思だけで結果が決まる状態である。

このとき制度は、説明責任を担保する仕組みではなく、判断結果を制度によるもののように見せる外形として利用される。

そして、その外形によって判断権を持つ者の決定が正当化される。

結果として、制度は現実を整理するためのものではなく、支配を安定させる装置のように機能していくことになる。

３．事実確認が行われない理由

なぜこうしたことが起きるのか。

理由は単純である。

事実確認をすると制度の前提や評価者のこれまでの運用が崩れる可能性があるからである。

もし事実確認を行えば、

制度の前提が成立していない
評価基準が機能していない
管理体制が成立していない
運用体制が恣意的

といった問題が明らかになる可能性がある。

そのため、

事実を確認する代わりに
解釈を調整する。

４．制度修正で行われるタブー

こうした運用が続く組織では、もう一つの特徴が現れる。

制度の修正においても、タブー行為が行われている。

本来、制度は現実に合わせて修正されるべきものである。
制度運用の中で問題が見つかれば、制度を見直すのが自然である。

しかし制度の前提や評価者の立場を守ることが優先されると、修正の方向が逆転する。

制度の欠陥を修正するのではなく、
制度を成立させる方向に修正される。

評価できないものを評価要素にする

このときに行われる操作の一つが、評価できない要素を評価項目として追加することである。

例えば、以下のような感覚要素である。

主体性
積極性
組織貢献
成長意欲

これらの概念自体が無意味というわけではない。

しかし問題は、

客観的に確認する手段が存在しないまま評価対象になることである。

本来評価は、具体的事実によって確認できる要素を評価要素とする必要がある。

つまり、これらでいえば、

何をもって感覚要素が成立したと判断するかは、事前に定義づけられる、または設定される必要がある。

例えば、

主体性
→ 業務において課題を自主的に見出し改善する

積極性
→ 未経験業務を率先して対応する

組織貢献
→ 顧客から人員の増員要望があった、単価が上がった

成長意欲
→ 現在の役割以上の能力習得や役割遂行への取り組み

ただしこれらを事前に設定したとしても、このような組織では、

「その設定ではもともと評価に値する内容ではない」

と言われることがある。

そして、これらの感覚要素をどれだけ具体的に示したところで、

解釈によっていくらでも歪められてしまうという現実が存在する。

感覚や抽象要素など解釈でいくらでも変更可能な評価要素だと、
評価は観測ではなく解釈に依存するようになる。

ここまでくると、

恣意性の確立と、評価という名目での実質的な支配

と言える。

５．評価割合の調整

もう一つの方法は、評価要素の割合を変更することである。

例えば、

顧客評価
成果指標
業務結果

といった具体的事実で確認しやすい評価要素が存在していたとする。

しかし、その評価結果が制度運用と整合しない場合、評価要素を削除する必要はない。

代わりに、

評価割合を減らす
重要度を下げる
他の評価要素を増やす

といった方法で調整が行われる。

こうすることで、制度そのものは維持されたまま、評価結果だけを調整することができる。

存在しない業務や役割を評価要素にする

さらに極端な場合には、そもそも存在していない業務や役割が評価要素になることもある。

評価制度ではしばしば、

リーダーシップ
部門運営への貢献
チームマネジメント
組織改善への主体的関与

といった項目が設定される。

これらの概念自体が問題なのではない。

問題は、それらの役割が実際には与えられていない場合である。

例えば、

管理権限が存在しない
意思決定権が存在しない
顧客からも認められており増員要請があるにもかかわらず部下が存在しない
業務契約範囲に含まれていない

にもかかわらず、その役割が果たされていないことが評価に反映される。

存在しない業務なのだから、当然結果は、

「できていない」

となる。

６．評価と職責の不一致

本来、評価とは「与えられた職責に対する行動や成果」を測るものである。

しかし制度運用が歪むと、

職責
↓
業務
↓
評価

という関係が崩れる。

その結果、

任されていない役割
存在していない業務
権限のない行動

までが評価対象として扱われる。

このとき評価は、

実際の業務の評価ではなく、管理職層や使用者といった評価者の理想像との比較

になる。

７．既存制度を絶対として自己防衛を始める

この段階になると、制度を運用してきた側は、
これまでの判断や運用の正当性を守る必要が生まれる。

その結果、制度の欠陥を認めて修正するのではなく、
制度そのものを正しい前提として維持しようとする。

この段階になると、制度は本来の目的を失い始める。

制度は、現実を測るための道具ではなく、

制度修正が既存運用の正当化のための仕組み

へと変化する。

その結果、次のような構造が生まれる。

制度が存在する
↓
制度に合わない事実が出る
↓
事実の解釈を調整する
↓
制度を既存維持する方向に制度を修正する

こうして制度は、現実を整理する仕組みではなく、

結果として、支配する装置のように機能するものになっていく。

８．見えにくい問題

この種の問題は、外部からは非常に見えにくい。

制度そのものは整っているように見えるからである。

評価項目は存在する。
点数も存在する。
制度文書も存在する。

しかし内部では、

事実確認が行われない
解釈で操作される
制度修正が既存運用の正当化のために行われる

という状態が進行する。

９．現実としてある制度や法律の限界

これまで述べてきたタブー行為は、不利益変更の可能性がある。

ここで言う不利益変更とは、評価制度や運用変更が、労働者側の条件や扱いを実質的に悪化させうる、という意味である。

企業の裁量権において、人事評価は特に裁量権の幅が広く大きい。
なので、基本的に行政では取り合わない。

では民事ということになるが、金銭的にも心身的にも非常にコストがかかる。
そしてコストをかけたからといって、必ずしも報われる結果が保証されているわけではない。

費用面もそうだが、不利益変更である証拠をこちらが提示しなければならない。
過去の文書と変更後の文書
契約上の業務
業務事実と実態
権限の有無
評価要素とされている業務の有無
など

そして、残念ながら、人事権においての訴訟勝率は高いとは言えない。
不当な降格、減給、解雇など、明確に分かりやすいものでさえ長期化する。

このような明確な事案においては一定の勝率があるように見えるが、コスト効果でいうと割に合わないのが現実なのだろう。

率直に言って、現実には、とても理解しがたい実情が存在している。

１０．問題の本質

制度は本来確立されているべきものだが、現実は複雑であり未完成である可能性もある。

そのため制度は、現実に合わせて修正され続けるべきものである。

問題は、

制度を成立させることや、制度を作った、または制度を使用する層の立場を維持するために、事実を歪める運用である。

制度が未完成であることは許容可能だろう。

しかし、制度を守るために

虚偽
切り取り解釈
詭弁
事実確認の回避

が用いられるなら、その制度はすでに本来の役割を失っている。

制度は現実を整理するためのものではなく、

制度に合わせて現実を説明するための装置

になっているからである。

ここまでひどい環境はまれかもしれないが、現実に存在する。
そして、組織内にいてもなかなか気づけない部分である。

どのように判断すればよいのか。

評価制度が機能していないと感じた時点で、
その場にいることが合理的ではない可能性が高い。

評価制度の恣意性は、とても分かりやすい。
しかし、その説明を求めても、基本的にこちらの望む回答は得られにくいと考えられる。
そのような組織では、制度が改善される可能性も低いだろう。

定められた業務のみを行うという割り切った働き方をするか、
あるいは離れることを視野に入れることが賢明と言えるだろう。

ここまで述べてきた構造は、組織の中では非常に見えにくい。

しかし、実際にはいくつかの共通した兆候が現れることが多い。

ここから先は、上の構造が起きている組織で出やすい“観測可能なサイン”を列挙する。

１１．制度運用の歪みを観察するための判断フレーム

制度の歪みは、多くの場合、単一の事象では判断できない。
重要なのは、複数の要素が同時に観測されるかどうかである。

以下のフレームは、制度が形式として存在しているにもかかわらず、現実の説明力を失っている可能性を観察するための視点を整理したものである。

① 制度整合性優先の兆候

次の状況が見られる場合、制度の説明力より制度の整合性が優先されている可能性がある。

• 事実よりも制度上の説明が優先される

• 個別事情より制度解釈が強調される

• 制度変更ではなく「運用調整」で処理される

② 評価割合の調整

評価制度では、制度の構造上、評価割合の調整が行われることがある。

観測される例

• 相対評価の枠に合わせた評価調整

• 組織バランスを理由とした評価変更

• 個人評価より部署配分が優先される

③ 職責と評価の分離

職責と評価が一致していない場合、制度が実態を十分に反映していない可能性がある。

観測される例

• 職責の増加が評価に反映されない

• 実務責任と制度上の役割が一致しない

• 実際の業務と評価基準の乖離

④ 説明構造の変化

制度が現実を説明できない場合、組織の説明構造が変化する。

観測される例

• 評価理由が抽象化する

• 判断根拠が明示されない

• 個別事情が説明から消える

付録：危険要素

評価制度関連
□評価基準が存在しない。
□評価基準があったとしてもその基準は抽象的要素が多い。
□評価者が評価基準を説明できない。
□評価者が抽象的要素の具体性を説明できない。
□自己評価要素が存在しない。
□自己評価要素が存在していたとしても実態として反映されていない。
□自己評価要素の事実確認が行われない。
□評価制度に関する制度文書の改版数（改版周知）が短期間に集中して増えた。

事実確認プロセス
□評価に関する事実確認が、当事者不在で完結している
□事実確認の手段（ヒアリング・記録・証跡）が制度として定義されていない
□反証（証跡）を出しても評価が修正されない（または理由が説明されない）

内部通報制度関連
□内部通報制度の是正率が限りなく低い
□全体のパーセンテージのみ示されている
□通報数と是正対象となった数が示されていない
□是正事案分類が示されていない
□是正された数が示されていない
□是正された概要が報告されていない

※内部通報制度の是正率が低いことを「是正対象がない」と解釈するのは正確ではない。是正率は、是正対象のうちどれだけ是正されたかを示す割合である。したがって是正率が極めて低い場合、是正対象が少ないか、または是正が行われていない可能性がある。通報数や是正対象数が示されていない場合、その数値だけでは制度が機能しているか判断できない。

制度が存在していることと実際に機能していることは全く別である。
※詳細は以下記事を参照

文書（制度全般）
□過去の就業規則や制度の文書を閲覧できない。
□改版履歴が存在しない、または、改版履歴が抽象的（文書のどの個所を改版したのかが文書に記載されていない）
□変更部分については文書ではなくシステム周知スペースで掲載している。（管理側で削除可能、変更可能）
□制度など重要文書の文書名が微妙に変更され版数がリセットされる。（例：5.1版→1.0版）

本稿は制度運用の観察視点を整理したものであり、制度操作を推奨するものではない。
むしろ、制度が本来の目的を失う過程を理解し、現実に備えるための整理である。

※本稿は特定の行動を推奨するものではありません。
　個別の判断は、各自の責任と状況に応じて行う必要があります。