平時のデザイナー、有事のデザイナー

「選ばせる」から「迷わせない」へ

平時には、人が考え、選び、参加できる余白が必要です。
しかし有事には、迷いを減らし、安全に動ける道筋が必要になります。
平時に正しいことが、有事にも正しいとは限りません。
この記事では、平時と有事で変わるデザイン、組織の動き方、リーダーの役割について考えます。

普段の会議では、できるだけ多くの人の意見を聞くことが大切です。

一人で決めてしまうより、さまざまな立場の人が話し合い、納得できる答えを探した方が、その後の協力も得やすくなります。

商品やサービスを考えるときも同じです。

一つの案に早く決めるのではなく、いくつかの可能性を並べ、試しながら、よりよい形を探していきます。

こうした丁寧な進め方は、平時にはとても大切です。

では、事故や災害、重大なトラブルが起きたときも、同じ方法でよいのでしょうか。

全員の意見がそろうまで待つ。
前例が見つかるまで判断を止める。
誰も不満を持たない方法を探し続ける。

平時には誠実に見える行動が、有事には判断の遅れになることがあります。

平時に正しいことが、有事にも正しいとは限りません。

危機のとき、デザインの役割は変わる。

私は、この違いを「平時と有事のデザイン」という視点から考えてみたいと思います。

ここでいう「有事」とは何か

有事という言葉を聞くと、戦争や大規模な災害を思い浮かべるかもしれません。

しかし、この記事で扱う有事は、それだけではありません。

例えば、店舗でお客様が倒れた。
地域の行事中に大雨警報が出た。
重要なシステムが停止した。
商品に安全上の問題が見つかった。
組織の信用を損なう重大な出来事が起きた。

このように、普段の会議や承認手順を続けていては対応が間に合わず、安全や信用、組織そのものを守るために、一時的に判断方法を変えなければならない状態も、有事と考えられます。

有事かどうかは、出来事の大きさだけでは決まりません。

小さな店舗にとっての重大事故と、大きな企業にとっての重大事故は、規模が違います。

しかし、どちらも「いつもの方法では間に合わない」という点では同じです。

ここでいう「デザイナー」とは誰か

この記事のタイトルには、「平時のデザイナー」「有事のデザイナー」という言葉を使っています。

ここでいうデザイナーは、広告やポスターをつくる職業だけを指しているわけではありません。

人と情報の関係を整える。
誰が何を判断するかを決める。
人が動きやすい順番をつくる。
迷いを減らし、目的へ進める状態をつくる。

こうした行為も、広い意味ではデザインです。

組織の責任者、現場のリーダー、相談支援に関わる人、町内会の役員、イベントの運営者も、状況によってはデザイナーの役割を担います。

目に見えるものをつくるだけではなく、人が判断し、行動できる状態をつくることも、デザインなのです。

平時のデザインは「選べる状態」をつくる

平時には、選択肢があることが豊かさにつながります。

店舗であれば、複数の商品を比べながら、自分に合うものを選べます。

行政や福祉の窓口であれば、相談者の事情を聞きながら、いくつかの支援方法を検討します。

組織の会議であれば、一つの意見だけで決めず、さまざまな立場から案を出し合います。

平時のデザインには、次のような役割があります。

• 選択肢を増やす

• 多様な意見を取り入れる

• 試行錯誤を認める

• 時間をかけて改善する

• 一人ひとりの判断を尊重する

平時には、多少遠回りをしても、関係する人が納得しながら進むことが大切です。

急いで答えを出すよりも、問いを深めることに価値があります。

そのため平時のデザイナーは、すぐに結論を出す人というより、考えるための材料や余白を用意する人だといえます。

有事のデザインは「迷わず動ける状態」をつくる

ところが、有事には状況が変わります。

火災が発生しているときに、

「右の出口から出てもよいです」
「左の出口も利用できます」
「状況を見て各自で判断してください」

という案内があれば、人はかえって迷います。

この場合に必要なのは、

「この出口から避難してください」

という、短く明確な指示です。

平時には、選択肢の多さが豊かさになります。
有事には、選択肢の多さが混乱を生むことがあります。

つまり、

という違いがあります。

もちろん、有事だからといって、何でも強く命令すればよいわけではありません。

大切なのは、守るべきものを明確にし、そのために必要な情報と行動を整理することです。

選択肢を奪うことが目的なのではなく、限られた時間の中で、人が安全に動ける道筋をつくることが目的です。

丁寧な合意形成が、判断の遅れになるとき

平時の組織では、次のような行動が評価されます。

• 全員の意見を聞く

• 関係者の納得を得る

• 十分な情報を集める

• 過去の事例を確認する

• 上司や本部の承認を得る

• 公平な方法を探す

どれも、通常であれば間違った行動ではありません。

むしろ、独断を防ぎ、組織を安定させるために必要な手順です。

しかし、事故や災害が起きているときまで、同じ手順を守ろうとするとどうなるでしょうか。

会議を開いている間に、被害が広がるかもしれません。
本部からの返事を待っている間に、現場の状況が変わるかもしれません。
全員が納得する案を探している間に、行動できる時間を失うかもしれません。

これは、平時の方法が悪いのではありません。

方法を使う場面が違っているのです。

雨の日に傘が役に立つからといって、室内でも傘を差し続ける必要はありません。

反対に、普段は必要がないからといって、大雨の日にも傘を使わなければ濡れてしまいます。

組織の運営方法も、これと似ています。

平時の丁寧さと、有事の迅速さは、どちらか一方だけが正しいのではありません。

大切なのは、状況に応じて切り替えられることです。

平時に優秀な人が、有事にも優秀とは限らない

平時には、多くの意見を聞き、関係者の調整を丁寧にできる人が高く評価されます。

一方、有事には、不完全な情報の中でも優先順位を決め、短い言葉で指示を出せる人が必要になります。

同じ人物が両方を得意としている場合もありますが、必ずしもそうとは限りません。

アメリカンフットボールでは、攻撃と守備で選手が大きく入れ替わります。

攻撃が得意な選手に、守備でも同じ役割を求めるわけではありません。

状況に応じて、必要な能力を持つ人が前へ出ます。

組織も同じように考えてよいのではないでしょうか。

平時のリーダーが、そのまま有事の指揮を執らなければならないとは限りません。

役職が上だから有事にも強いとは限りませんし、普段は目立たない人が、緊急時には落ち着いて全体を整理できることもあります。

大切なのは、誰が偉いかではなく、その場面で必要な役割を誰が果たせるかです。

組織は、二つの動き方を持っているだろうか

多くの組織には、平時の規則や手順があります。

会議の進め方、決裁の順番、報告経路、役職ごとの権限などが決められています。

しかし、有事になったとき、

• 誰が最終判断をするのか

• 何を最優先するのか

• 誰の指示に従うのか

• どの手順を一時的に省略するのか

• いつ通常運営へ戻すのか

まで決められている組織は、意外に少ないのではないでしょうか。

非常口は、火事になってから考えるものではありません。

避難経路も、災害が起きてから相談して決めるものではありません。

それと同じように、有事の判断方法も、問題が起きる前に考えておく必要があります。

平時と有事の二つの動き方を持つことは、組織を複雑にすることではありません。

むしろ、状況が変わったときに迷わないための準備です。

では、組織はどの時点で「平時の運営」を止め、「有事の運営」へ切り替えるべきなのでしょうか。

また、有事になったとき、具体的に何を変える必要があるのでしょうか。

ここから先では、

• 有事へ切り替える三つの判断条件

• 有事に切り替える四つの要素

• 具体的な場面での判断例

• 有事のリーダーに必要な能力

• 優しさと決断力の関係

• 有事に対応できる人材の育て方

• デザインコンポジスタが担える役割

• 有事の権限を手放し、平時へ戻る基準

• 自分たちの組織を確認する七つの質問

を順番に整理します。

単に危機を乗り切る方法ではなく、平時と有事をどう切り替え、再び日常へ戻すのか。その判断の物差しとしてまとめました。

ここからは、考え方だけでなく、自分の組織や地域活動に置き換えて考えられる「判断の物差し」としてまとめていきます。

この記事は、単なる考察だけでなく、実際の組織や地域活動に置き換えて考えられるよう、判断条件や確認項目まで整理しました。

そのため、途中から有料としています。

現在、組織の運営や危機対応を考えている方にとって、話し合いや仕組みづくりの材料になればと思います。