あいちFGと三十三FG「経営統合白紙」に学ぶ。M&Aは成立より“統合後”が難しい

銀行同士が一緒になれば、規模も大きくなって強くなる」

一見すると、そう思います。

ところが企業の経営統合は、単純な足し算ではありません。

愛知県を地盤とするあいちフィナンシャルグループと、三重県を地盤とする三十三フィナンシャルグループが、経営統合に向けた基本合意を解消すると発表しました。

両社は来年4月をめどに経営統合を検討していましたが、「持ち株会社の方向性などについて見解の相違」があり、最終契約の締結は難しいと判断したとされています。

私は銀行で25年間勤務しました。

その経験から今回のニュースを見て感じるのは、

「M&Aは、契約を結ぶことより一緒になった後の方が難しい」

ということです。

■なぜ地方銀行は経営統合するのか

地方銀行を取り巻く環境は大きく変化しています。

人口減少。
地方企業の減少。
デジタル化。
店舗やATMの維持コスト。
システム投資。
人材確保。

こうした環境では、単独であらゆる経営資源を抱えるより、銀行同士が統合して規模を大きくすることには一定の合理性があります。

店舗や本部機能を効率化できる。
システム投資を共同化できる。
人材を再配置できる。
営業エリアを広げられる。
取引先へのサービスを増やせる。
数字だけを見ると、「統合した方がいい」と考えたくなります。

しかし、経営は数字だけでは動きません。

■「1＋1＝2」にならないのが経営統合

会社同士が統合するとき、本当に難しいのはここからです。

どちらの経営方針を中心にするのか。
持ち株会社をどうするのか。
経営トップは誰にするのか。
役員構成をどうするのか。
人事制度をどう統一するのか。
給与体系はどうするのか。
システムはどちらに合わせるのか。
店舗をどう整理するのか。
企業文化をどう融合させるのか。

そして非常に難しいのが、
「どちらが主導するのか」
という問題です。

対等合併を掲げていても、実際の経営では誰かが判断しなければなりません。

会社にはそれぞれ歴史があり、文化があり、成功体験があります。

銀行ならなおさらです。

長年築いてきた地域との関係、取引先との関係、営業スタイル、人事制度などがあります。

会社の名前を一つにすることと、組織を一つにすることは別問題なのです。

■銀行員として感じる「企業文化」の重さ

私は銀行で25年間働きましたが、銀行という組織には独特の文化があります。

同じ銀行業でも、
融資を積極的に伸ばす銀行。
預金基盤を重視する銀行。
法人営業に強い銀行。
個人営業に強い銀行。
本部主導が強い銀行。
支店の裁量を重視する銀行。

それぞれ考え方が違います。

数字や財務諸表だけを見れば似ている銀行でも、中で働いている人からすると「まったく違う会社」ということは十分あります。

これは一般企業でも同じでしょう。

同業だから相性がいい。
規模が近いから統合しやすい。
地域が隣だからシナジーがある。
それだけではM&Aの成功は保証されません。

■M&Aで大切なのは「買った後」

私は融資審査を10年間担当しました。

企業のM&A案件を見る機会もありましたが、M&Aで大切なのは買収価格だけではありません。

むしろ気になるのは、
「買った後、本当に利益を生み出せるのか」
ということです。

例えば10億円で会社を買ったとします。

売上が増えた。
従業員数も増えた。
会社の規模も大きくなった。
それだけでは成功とは言えません。

統合後に期待した利益が出ない。
キーパーソンが退職する。
優秀な社員が辞める。
取引先が離れる。
システム統合に想定以上の費用がかかる。
企業文化の違いで社内が混乱する。

こうなれば、会社を買ったことで逆に財務を悪化させる可能性もあります。

銀行がM&A資金を融資するときにも、
「いくらで買うか」
だけではなく、
「買収後にどれだけキャッシュを生み、その借入を返せるのか」
が重要になります。

■「破談」は必ずしも失敗ではない

今回のニュースで、もう一つ考えたいことがあります。

それは、
「経営統合をやめることは失敗なのか？」
という点です。

私は必ずしもそうではないと思います。

統合前の協議段階で、
「このまま一緒になれば、後で大きな問題になる」
と分かったのであれば、そこで立ち止まることも立派な経営判断です。

結婚に例えるのは少し乱暴かもしれませんが、結婚式の日程が決まったからといって、価値観の大きな違いが分かった後も無理に結婚する必要はありません。

企業統合なら、その影響を受けるのは経営者だけではありません。

従業員。
取引先。
株主。
顧客。
地域社会。

多くの人が関係します。

「ここまで話を進めたのだから」

という理由だけで統合を進める方が、将来のコストが大きくなることもあります。

■中小企業のM&Aでも同じことが起きる

この話は、大手金融グループだけの問題ではありません。

事業承継でM&Aを検討する中小企業は今後も増えていくでしょう。

そこで経営者に考えてほしいのが、
「条件がいい会社」と
「相性がいい会社」は違う、
ということです。

高く買ってくれる。
財務内容がいい。
規模が大きい。
有名企業である。

もちろん重要です。

しかし、従業員をどう扱うのか。
会社名を残すのか。
取引先との関係をどうするのか。
経営者が退任した後、誰が現場をまとめるのか。
企業文化は合うのか。

こうした部分まで確認しなければ、売却後に「こんなはずではなかった」となる可能性があります。

■M&Aは「足し算」ではなく「掛け算」

私はM&Aを単純な足し算で考えない方がいいと思っています。

会社Aの売上が10億円。
会社Bの売上が10億円。
統合すれば売上20億円。

数字上はそうなります。

しかし、本当に重要なのはその後です。

お互いの強みが生きれば、20億円以上の価値を生み出せるかもしれません。

反対に、組織が混乱して顧客や社員が離れれば、統合前より企業価値が落ちる可能性もあります。

だからM&Aは、
「大きくなるため」
ではなく、
「強くなるため」
に行うべきだと思います。

■「やめる勇気」も経営判断

経営者は、一度決めたことを途中でやめるのが苦手です。

ここまで時間を使った。
専門家にも費用を払った。
社員にも説明した。
相手とも何度も協議した。

そうなると、
「今さらやめられない」
という気持ちが出てきます。

これは「サンクコスト」と呼ばれる考え方にもつながります。

しかし経営で見るべきなのは、
「これまでいくら使ったか」
ではなく、
「ここから先、続けることが会社にとってプラスなのか」
です。

M&Aでも新規事業でも設備投資でも同じです。

前提条件が変わったなら、撤退する。
相手との方向性が合わないなら、やめる。
それも経営者の重要な仕事です。

■統合しないなら「次の一手」が問われる

もちろん、経営統合をやめればそれで終わりではありません。

地方銀行を取り巻く人口減少やデジタル化といった課題が消えるわけではないからです。

むしろ今後注目したいのは、
「統合しないのであれば、それぞれがどう成長するのか」
という点です。

どの地域に経営資源を集中するのか。
法人取引をどう伸ばすのか。
預金をどう集めるのか。
店舗網をどうするのか。
デジタル投資をどう進めるのか。
地域企業の事業承継やM&Aをどう支援するのか。

経営統合は目的ではなく、経営課題を解決するための一つの手段にすぎません。

■経営者にとって大切なのは「誰と組むか」

人口減少、人手不足、後継者不足。

これから中小企業でも、

M&A。
業務提携。
共同開発。
他社との連携。
こうした「一社だけで戦わない経営」がますます重要になると思います。

だからこそ、
「組める会社を探す」
だけでは足りません。

「一緒に経営できる会社を探す」
という視点が必要です。

数字が合う。
条件が合う。

それだけではなく、
「どんな会社を作りたいのか」
という方向性まで合っているか。

今回のあいちFGと三十三FGの経営統合白紙は、その重要性を改めて考えさせられるニュースです。

M&Aは成立すれば成功ではありません。

本当のスタートは、契約書にハンコを押した後です。

だからこそ、
「一緒になること」
そのものを目的にしない。

場合によっては、
「一緒にならない」
という決断も必要です。

会社を大きくするM&Aではなく、
会社を強くするM&Aになっているか。

経営者がM&Aを考えるとき、最後まで忘れてはいけない視点だと思います。

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