【外食トレンド｜26年8月】値上げの恐怖を消す「付加価値型業態」への転換と、客単価アップでのP/L改善策

こんにちは、フードビジネスコンサルタントの金山です。 noteを閲覧いただきありがとうございます。 本noteではフードビジネスに関する最新事例やノウハウ、 マーケット動向などについて解説しています。

私は現在、全国50店舗・海外3カ国に展開する飲食事業会社の取締役、 兼、上海JV責任者として経営中枢を担う傍ら、 外食・中食企業などの業界において、 個人店から企業まで累計300社以上の経営・コンサルティングに関与してまいりました。

今回は【2026年8月度の外食トレンド・IR分析】として、 飲食企業が持続的に成長するための「原理原則」について考察します。
※前回の記事は下記より

最新の上場IRデータや現地の生データから、 日系飲食チェーンの海外市場における戦略の差を読み解きます。 知識やフレームワークだけで終わらせず、そのマクロ視点を踏まえた上で、 「現在のインフレ日本市場で中小企業がどう戦い、スケールさせるのか」。 お付き合い先で実践している最新事例を交えて解説します。

絶対王者サイゼリヤも値上げへ。外食に吹く逆風と「成長の原理原則」

現在の飲食業界において、経営の最大のテーマは 「いかに適切に値上げを行い、収益構造を再構築するか」です。

その象徴的な出来事が、長年にわたり価格据え置きを貫いてきた 絶対的低価格の王者・サイゼリヤが、 ついに値上げの検討に入ったというニュースです。 あの大手でさえも、現在の仕入れ価格や人件費（最低賃金）の高騰という荒波の中で、 従来の価格設定を維持することが困難なフェーズに突入しています。

さらに外食産業へ追い打ちをかけるのが、 議論が進む「食品の消費税減税（食料品引き下げ）」の動向です。 仮にスーパーなどで買う中食・内食の税負担が軽減される一方で、 外食産業がその減税対象から外れれば、 消費者から見た「外食の相対的な割高感」は今以上に強烈なものになります。

このような逆風下において、ただコストが上がったからと メニュー表の数字を書き換えるだけの「単純な値上げ」を行えば、 確実にお客様は離れていきます。

だからこそ、長期的な成長を実現している企業が持つ 一つの「原理原則」が重要になります。 それは、「既存の主力業態が絶好調なタイミングにこそ、次なる付加価値業態の開発や大規模なテコ入れを行う」ということです。

例えば、株式会社物語コーポレーションの経営戦略を紐解くと、 主力ブランドである「焼肉きんぐ」等の既存店において、看板商品の強化と連動した「店舗リモデル（店舗改装・外装刷新）」への投資を計画的に実行しています。 さらに、特定の単一ブランドに依存し切る前段階から、複数の新業態開発を並行して推進する方針を明示しています。

外観を変更することで街を行き交う人々に「新しく生まれ変わった」という明確な認知を作り、新規客や休眠客を呼び戻す。好調な時期にこそあえて資金を投じ、既存店の活性化と次なる柱の育成を同時並行で進める戦略（両利きの経営）を徹底している点が、同社の持続的な成長を支える大きな要因となっています。

海外市場のリアル：大衆点評のデータに見る価格ポジショニングの差

この「市場への適応力」の差は、 中国最大の口コミアプリ「大衆点評」などのリアルなデータを見ると、 如実に表れています。
※日本でいう、ホットペッパーグルメ、食べログ、ぐるなびなどのサイトです。

【大衆点評から見る日系ブランドの客単価目安】（※1元＝23.56円換算）

• スシロー：約140元（約3,300円）

• 鳥貴族：約100元（約2,350円）

• はま寿司（ゼンショー）：約90元（約2,100円）

• 肉肉大米（物語コーポレーション）：約70元（約1,650円）

• サイゼリヤ：約50元（約1,180円）

※なお、飲食業において最も重要な要素である「立地」の条件については、本分析においては加味せず、純粋な業態と価格ポジショニングに焦点を当てています。

ここで極めて興味深いのは、 メニュー上の「価格の見せ方（低価格・均一価格訴求など）」は各社似ているにもかかわらず、 市場からの評価とスケールスピードに明確な差が出ている点です。 この差はなぜ生まれるのでしょうか。

結論から言えば、現地の「市場構造（競合の有無）と参入障壁」の違いです。

① 寿司（スシロー 140元 / はま寿司 90元） 中国国内には、日本の大手回転寿司レベルの「調達力・衛生管理・商品クオリティ」を模倣できる現地ローカル企業がほぼ存在しません。圧倒的なクオリティの差があるため、高めの価格帯であっても「手の届く贅沢（プレミアムポジショニング）」として絶対的な評価を確立できています。

② イタリアン（サイゼリヤ 50元） こちらは自社の強力なサプライチェーンを武器に、現地のローカル食堂と同等レベルの「圧倒的な価格破壊」を完成させており、現地インフラとして勝ち残っています。

③ ハンバーグ（肉肉大米 70元） そもそも現地の中国市場に「鉄板ハンバーグ＋炊き立てご飯」という競合（先駆者）が存在しないブルーオーシャンでした。競合がいない新マーケットを自ら切り拓いたことで、70元という高い収益性を確保しながら急拡大しています。

④ 串焼き（鳥貴族 100元） 一方で、鳥貴族が参入した串焼き市場は、すでに現地に「1本5元（約120円）以下」で鶏・牛・豚・羊・海鮮などを美味しく提供する強力なローカル競合（価格破壊の先駆者たち）がひしめくレッドオーシャンです。

鳥貴族の「1本9.8元（約230円）」という設定は、日本の高品質なブランド価値を考慮しても、現地の消費者からすると「すでに安くて美味い店がごまんとある中で、わざわざ倍の値段を払う理由が見出せづらい」という構造的な壁にぶつかります。結果として、注文点数が伸びきらず、大衆食としての爆発的な拡大ではなく、ブランド価値を理解する層へ向けた手堅い推移となっています。

ただし、同社も手をこまねいているわけではありません。鳥貴族が開示している最新のIR（株式会社エターナルホスピタリティグループ IR資料）を読み解くと、中国における3号店では「焼き台を見せるライブ感ある店内設計」へとモデルをアップデートし、単なる大衆食から「職人技や空間・体験を楽しむ付加価値型業態」へと現地化（ローカライズ）を推し進めています。
この店舗手入れにより、今後の業績や客単価がどのようにV字回復を見せるのかは、非常に注目すべきポイントです。

ただ日本のモデルをそのまま持ち込むだけでなく、「現地に強力なローカル競合がいるか」「独自の参入障壁や体験価値を作れるか」を見極め、変化し続けられる企業だけが、海外市場で圧倒的な成長を手にしているのです。

日本市場での勝ち方：デフレの「価格破壊型」から、インフレの「付加価値型」への転換

では、この戦略の違いを踏まえ、 現在のインフレに見舞われる日本市場で中小企業はどう戦うべきでしょうか。

長年デフレが続いた日本の外食市場において、売れている店舗の多くは「価格破壊型業態」でした。安さとコスパで「日常使いの胃袋を満たす（機能的価値）」ことを強みとしたモデルです。

しかし、この領域は圧倒的な資本力と規模の経済（仕組み化）を持つ大手チェーンが完全に支配しています。
※例えば、ゼンショーホールディングスが展開する「オリーブの丘」のように、サイゼリヤの低価格モデルを踏襲しながらも安っぽさを感じさせない店舗展開は、大手のスケールメリットがあって初めて成立します。

資本力で劣る中小企業が、大手と同じ「価格破壊型業態」の土俵で消耗戦を挑んでも勝ち目はありません。

だからこそ中小企業が取るべき戦術は、客単価を引き上げて「付加価値型業態」へとポジションを明確にシフトすることです。

単に胃袋を満たすための日常使いではなく、「その空間や体験、非日常の時間を楽しむこと」を目的とする動機（情緒的価値）へとお客さまの来店目的を変化させる。これこそが、大手の低価格・コスパ競争に巻き込まれず、正々堂々と客単価を引き上げるための絶対条件となります。

ただし、ここに飲食企業が直面する最大のジレンマがあります。 「単価を上げ、空間や体験の付加価値を高めると、多店舗展開（スケール）が難しくなる」という事実です。

体験価値を高めるということは、職人技術に頼る高度な調理や、 お客様に商品のストーリーを語れる「プロ人材」が必要になることを意味します。 デフレ期の大衆業態のように、マニュアル化された定型業務だけのオペレーションでは成立しないのです。

つまり、現在の中小飲食企業に突きつけられているのは、 「単に値上げをして既存店を高収益な付加価値型業態へと磨き上げる」だけでなく、 「その付加価値の高い体験型業態の属人性を徹底的に排除し、新しい仕組み（多店舗化可能なフォーマット）として再開発・スケールできるか」が試されるフェーズなのです。

現場の実例：外装変更と和牛化でお皿も一新。売上昨年対比160%を達成したＶ字回復戦略

この「体験価値への再定義」と「スケールを見据えた業態構築」を、 私のコンサルティングのお付き合い先で実践し、見事に業績を回復させた事例があります。地方都市で焼肉店を展開するB社様の取り組みです。

B社様の店舗は元々、普通の焼肉店として客単価4,000円前後の「胃袋を満たす価格破壊型の発想」で営業していましたが、コスト高騰の波を受け利益率の改善が急務となっていました。そこで私たちは、単なる値上げではなく、来店目的そのものを「空間と体験を楽しむ付加価値型」へとシフトさせる抜本的な業態修正を決断しました。

まず重要視したのが「外装の変更（ファサードの刷新）」です。 どれだけ店内の商品や皿を変えても、外観が大衆店のままであれば、お客様の来店目的は「日常の胃袋満たし」から変わらず、「単なる値上げ」と捉えられて離脱してしまいます。看板や照明、外観の質感を大胆に変更し、「新しく非日常を楽しめる上質な和牛店に生まれ変わった」ことを一目で強力にアピールしました。

そして最も肝となるのが、他社には真似できない「独自固有の長所（仕入れルート）の獲得」と「体験価値の演出（イベント化）」です。

B社様では、日本屈指のブランド牛である「近江牛」を扱う仕入れ会社と強力なタッグを組みました。これにより、一般の焼肉店ではまず手に入らない超希少な「近江牛ハラミ」や「近江牛タン」を安定して取り扱えるルートを確立。これが他店を圧倒する集客の最大の目玉となったのです。

こうした「他社に真似できない仕入れの参入障壁」に加え、私たちは五感を刺激するエンターテインメント（イベント性）を融合させました。

私たちが支援した海鮮居酒屋のE社では「独自の仕入れルート×目の前でのマグロ解体ショー」を企画し売上昨年対比170%を達成。また焼肉店のK社では「独自調達のハラミ・サガリのカットショー」というライブ演出を導入し売上昨年対比135%を達成しています。

独自ルートで仕入れた圧倒的商材を、目の前でのパフォーマンスという体験価値へと昇華させる。この構造を作ることで集客数は一気に跳ね上がり、高価格帯であってもお客様に心から満足して購入していただけるようになるのです。

今回のB社様でも、「外装空間」「近江牛の独自仕入れ」「イベント演出」「重厚感のある皿・見せ方」のすべてを連動させて店舗全体の体験価値を引き上げました。

結果として、客単価を4,000円から一気に「6,000円」へと引き上げることに成功し、リニューアルから半年が経過した今年の8月には、売上昨年対比「160%」を達成しました。

ここで多くの人が 「単価が上がれば客数が減り、労働時間が減って人件費が下がるのでは？」と考えがちです。 しかし、現実は違います。 目の前でのカットショーや、近江牛などの付加価値の高いクオリティを提供しようとすれば、 カッティングや繊細な盛り付けなど「調理工程（仕込みの手間）」が確実に増えるため、 人件費は決して下がりません。

では、どこで利益を生み出すのか。 ここで最もダイナミックなP/L（損益計算書）へのインパクトをもたらすのは、 人件費ではなく「原価率の大幅な低減（粗利率の改善）」です。

客単価が1.5倍に上がっても、一人前のお肉のポーション（原価の絶対額）が 1.5倍になるわけではありません。 空間・演出・近江牛の独自仕入れによる付加価値の価格アップ分は、そのまま「限界利益（粗利）」として ダイレクトに上乗せされます。 結果として全体の原価率は劇的に下がり、手元に残るキャッシュは飛躍的に増加するのです。

これが、大手の大衆路線から「付加価値型業態」へ舵を切り、収益構造を根本から好転させるリアルな効果です。

さいごに：属人性を排除し、仕組みで利益率を上げるために

ここまで、成長の原理原則から、大手のスケール戦略、 そして国内での客単価引き上げとP/L改善の実例までを解説してきました。

変化の激しい現代において、 「過去にこのやり方で成功したから」という体験に固執することは最大の経営リスクです。 大手が支配するデフレ型の土俵を避け、インフレ市場が今何を求めているかを見極めること。 そして、絶好調の時に次の一手を打ち、付加価値を高めながらもスケール可能な仕組みを作ること。 これが多店舗展開を成功に導く道筋となります。

最後になりますが、 今回ご紹介した「客単価アップによるP/L改善」や「業態開発の原理原則」は、 私がコンサルタントとして累計300社以上を支援してきた知見と、 現在事業会社の取締役・上海JV責任者として現場で泥臭く実行している手法の一部です。

「最低賃金引き上げに向けて、客単価を上げ、自店のP/Lを根本から見直したい」 「属人化を抜け出し、高単価業態のまま多店舗展開や海外進出を加速させたい」 「インフレ型業態に合わせて、採用戦略と人事評価制度をアップデートしたい」

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