【Case OS BOOKS #32】木を組むように、人を活かす｜西岡常一『木に学べ』から考える経営者の「見る力」

Case OS BOOKS #32

本を読んでいると、ときどきページをめくる手が止まることがあります。難しいことが書いてあるからではありません。一つの言葉が、自分の中へ妙に深く入ってくるからです。今回読んだ西岡常一さんの『木に学べ』には、そんな言葉が何度もありました。

西岡常一さんは、法隆寺の昭和大修理や薬師寺の伽藍復興などに携わった宮大工です。本書では、千年以上生きる木、宮大工の道具、法隆寺や薬師寺の建築、古代の工人たちが残した技術について、自身の経験をもとに語っています。しかし、私には単なる建築の本には読めませんでした。

木を見る。土を見る。道具を見る。昔の仕事を見る。

そして、それぞれが持っている性質を無理に変えようとせず、どう組み合わせれば最も力を発揮するのかを考える。

読めば読むほど、

と思いました。人事や組織開発、人的資本経営について考えている人はもちろん、私は特に経営者にこそ読んでほしい一冊だと思います。

今回紹介する本

西岡常一『木に学べ　法隆寺・薬師寺の美』

西岡さんの言葉は、経営書のように「成功するための5つの方法」と整理されているわけではありません。むしろ自分が長年見てきた木、建物、職人、道具について、経験から得たことを淡々と語っていきます。

その淡々とした言葉が、逆に強い。私には、言葉というより言霊に近いものとして響きました。

「木を切るには土を知れ」

本書の中で、まず強く残ったのが、

という考え方です。

木だけを見ていても、その木の本当の性質は分からない。その木がどんな場所で、どんな気候の中で、どんな土に根を張り、どちらから風を受けて育ったのかを見る。その背景まで理解して初めて、その木をどう使えばいいかが分かるという話です。これを読んだ瞬間、人材マネジメントでもまったく同じではないかと思いました。

会社では、どうしても「現在の能力」を見ます。営業力がある。マネジメントが弱い。コミュニケーション力が高い。

数字に強い。でも、それだけでその人を理解したことになるのでしょうか。その人が、どんな仕事を経験してきたのか。どんな上司の下で働いたのか。

何に成功し、何に失敗したのか。どんな環境なら力を発揮するのか。そこまで見なければ、その人の「木質」は分からない。

これは、人事だけではなく経営者に必要な視点だと思います。

人を「規格品」として扱わない

近代的なマネジメントは、人や仕事を標準化することで大きく発展してきました。

職務記述書をつくる。必要スキルを定義する。評価基準を統一する。業務プロセスを標準化する。

これらは必要です。以前紹介したスキルベース組織も、人が何をできるのかを可視化し、企業の中でより柔軟に活用する考え方でした。一方で、西岡さんの話を読んでいると、標準化とは反対側にある重要なものが見えてきます。

同じヒノキでも、生えた場所が違う。癖が違う。ねじれが違う。強いところも違う。

だから、その違いを消して全部同じ材料にしようとするのではなく、違いを理解したうえで使う。ここに、人材マネジメントへの重要な示唆があります。

人材マネジメントは「弱みを消すこと」ではない

例えば、「この人は営業力は高いが、細かな管理が苦手だ」という人がいたとします。一般的な育成では、「管理能力を高めましょう」

となります。もちろん一定の改善は必要でしょう。でも、すべての人を均質な管理職へ育てることが、本当に組織として最適でしょうか。

顧客との関係構築が圧倒的にうまい人。数字を細かく分析する人。周囲を巻き込む人。静かに最後まで仕事を仕上げる人。

それぞれ違います。

これは適材適所そのものです。

「癖」は弱点ではなく、組み合わせる材料になる

西岡さんが扱う木には、それぞれ癖があります。

木の曲がりやねじれを、単純に「悪い材料」として捨てるのではありません。どの方向に力が働くのかを見極め、別の木と組み合わせることで、建物全体として力が釣り合うように考える。私はこの発想が、組織づくりに非常に近いと思いました。

組織にも、強く前へ進む人。慎重に止める人。新しいことを考える人。リスクを見つける人。

人を支える人。があります。前へ進む人だけを集めれば、速いかもしれません。でも暴走するかもしれない。

慎重な人ばかりでは、失敗は少ないかもしれない。

でも新しいことは始まりにくい。

西岡さんの木の話を読んで、そんなことを考えました。

経営者の仕事は「人を変える」より「人を組む」

ここは経営者にとって特に重要だと思います。社員を見て、「もっと積極的になってほしい」「もっと細かくやってほしい」「もっとリーダーシップを持ってほしい」

と考える。もちろん育成は必要です。ただ、全員を自分の理想形へ変えることだけがマネジメントではありません。

それも経営です。むしろ組織が大きくなるほど、経営者自身が仕事をするのではなく、

誰をどこへ置くか。

誰と誰を組ませるか。

どの人へどんな経験を与えるか。

が重要になります。西岡さんの「木を見る目」は、そのまま経営者の「人を見る目」につながります。

千三百年という時間軸

本書で圧倒されるのは、時間軸です。西岡さんが見ているのは、今年。来年。5年。

10年。ではありません。千年を超えて残ってきた建物です。

法隆寺には、千年以上前の木が残っています。そして西岡さんは、その木を実際に見ながら、古代の工人が何を考え、どう木を扱ったのかを読み取っていきます。

経営の時間軸と比べると、あまりにも違います。四半期利益。年度予算。中期経営計画。

3年。5年。もちろん企業には必要です。しかし、それだけで会社を考えてよいのか。

この本を読むと、少し怖くなります。

「今期の数字」では見えないもの

例えば、人材育成。今期だけで見れば、若手へ難しい仕事を任せるより、経験者にやらせた方が早い。人を育てるより、外注した方が安い。研究開発より、既存商品を売った方が利益になる。

短期的には合理的です。でも10年後はどうなるか。

西岡さんが千三百年前の工人の仕事を読み取っているのを見ると、「自分たちの仕事は、10年後、20年後にどう評価されるのか」

という問いが出てきます。経営哲学にも近い話です。

経営者は「自分がいなくなった後」を考える

私はこの本を経営者に勧めたい理由の一つが、ここにあります。

優れた会社とは、

優れた社長がいる会社

なのでしょうか。それとも、

なのでしょうか。法隆寺をつくった工人たちは、当然もういません。それでも、その判断は建物として残っている。柱。

組物。屋根。配置。材料。

それらを見ることで、「この人たちは、こう考えたのだろう」と千年以上後の人が理解できる。これは企業文化にも近いと思います。

「道具を遣う心」

本書には、宮大工が使う道具が大量に登場します。

槍鉋。ヤリガンナ。ノコギリ。ノミ。

カンナ。写真を見るだけでも面白い。

西岡さんは、単に昔の道具を礼賛しているわけではありません。それぞれの道具が、何のためにつくられ、どう木へ作用し、どんな仕事に向いているのかを語っています。ここにも、現代の仕事への大きな示唆があります。

AI時代だからこそ「道具を遣う心」が必要になる

現在、私たちにとって最も大きな新しい道具の一つが生成AIです。

ChatGPT。文章をつくる。調査する。分析する。

アイデアを出す。仕事のかなりの部分を支援してくれます。でも、本書を読んでいると、

という感覚になります。カンナが良ければ、誰でも宮大工になれるわけではない。AIがあれば、誰でも良い経営判断ができるわけでもない。

何に使うのか。どこまで信じるのか。何を確認するのか。最後に何を選ぶのか。

これは、私がCase OSでAIについて繰り返し書いているテーマとも重なります。

道具を使うのか、道具に使われるのか

例えばAIに、「この会社の人事制度をつくって」と依頼すれば、それらしい制度案は出てきます。しかし、その会社が何を大切にしているのか。

どんな人を育てたいのか。何を評価したいのか。現場にどんな歴史があるのか。が分からなければ、本当に良い制度にはなりません。

これは、

に近いのかもしれません。先に対象を見る。そして、その対象に合わせて道具を選ぶ。この順番です。

「人は仕事をしているときが美しい」

本書を読んでいて、もう一つ非常に好きだった言葉があります。

西岡さんは、古代の工人が残した仕事や、現代の職人の仕事ぶりを見ながら、職人という存在そのものについて語ります。これも、現代の「働きがい」という言葉より、私にはずっと強く響きました。

人は、仕事をさせられているから美しいのではない。自分の仕事へ向き合い、自分の持っている技術を使い、自分なりにより良いものをつくろうとしている。

その姿が美しい。私はそう読みました。

人的資本経営の本質は「人を資本と呼ぶこと」ではない

人的資本経営という言葉が広がっています。人材を資本として捉える。教育へ投資する。スキルを可視化する。

エンゲージメントを測る。どれも重要です。でも、西岡さんの話を読んでいると、

ことが本質ではないかと思えてきます。人材データを整備しても、人が生き生き働いていなければ意味がない。研修を増やしても、仕事そのものに誇りを持てなければ意味がない。

この違いは、経営者ほど考える必要があります。

西岡常一さんは「経営者」ではない。それでも経営者に読んでほしい

西岡常一さんは、一般的な意味で企業経営者として知られている人物ではありません。

だからこそ、この本が面白い。経営書を読んでいると、戦略。マーケティング。ファイナンス。人事。KPI。という言葉が並びます。もちろん私はそうした本も好きです。

でも、経営のもっと前にある、

という姿勢については、経営書では意外と学びにくい。

西岡さんは、木を見ます。土を見ます。道具を見ます。建物を見ます。

昔の人の仕事を見ます。そして、

この姿勢を持っています。

コンサルタントとしても耳が痛い

これはコンサルティングにも当てはまります。フレームワークを持っている。ベストプラクティスを知っている。他社事例がある。

だから、「この会社もこうすべきです」と言いたくなる。でも、その会社はどんな歴史を持っているのか。どんな人がいるのか。

何を大切にしてきたのか。なぜ今の制度になったのか。そこを見ずに、

フレームワークより先に、現場を見る。西岡さんの言葉は、そんな基本を思い出させてくれます。

「古いものを守る」と「変えない」は違う

寺院の修復というと、昔と全く同じ状態に戻す仕事と思うかもしれません。でも本書を見ると、そんなに単純ではありません。長い年月の中で何度も修理されている。

時代によって技法も違う。材料も違う。過去の工人の判断も残っている。だから、何を残し、何を直し、何を新しくするのかを判断しなければならない。

これは企業の変革にも同じことが言えます。

組織をアップデートするときほど「なぜ今の形なのか」を見る

最近、私は、スキルベース組織。人的資本経営。組織開発。評価制度。

と、組織をアップデートする本を続けて読んできました。

どれも重要です。でも今回の『木に学べ』を加えることで、一つ視点が増えました。それは、

ということです。古い制度だから捨てる。ではなく、なぜこの制度が作られたのか。当時何を解決しようとしたのか。

何が今も機能しているのか。何が環境変化によって合わなくなったのか。を考える。

本書の寺院修復の話を読みながら、組織変革にも非常に近いと思いました。

良いリーダーは「答えを持っている人」なのか

西岡さんの話には、自然。木。先人。道具。

から学ぶという姿勢が一貫しています。ここもリーダーシップとして重要だと思います。リーダーだから、全部知っている。全部決める。

部下へ教える。ではない。むしろ、

と考えられるか。現場を見る。社員へ聞く。顧客へ聞く。

失敗から学ぶ。データを見る。過去を見る。

経営者にこそ、この本を読んでほしい理由

私が『木に学べ』を経営者に勧めたい理由を整理すると、5つあります。

1．人の「癖」を消すのではなく、活かすという視点

全員を同じ理想像に近づけるのではなく、それぞれの特性をどう組むかを考えさせられます。

2．短期ではなく、長い時間軸で仕事を見る視点

自分の任期より先まで残る仕事とは何かを考えさせられます。

3．道具より先に、対象を見る姿勢

AI、制度、フレームワークに使われるのではなく、何のために使うのかへ戻れます。

4．先人の仕事を否定せず、その理由を読む姿勢

組織変革や事業承継にも、そのままつながります。

5．仕事そのものへの誇り

「人は仕事をしているときが美しい」という言葉から、働くことと人間の尊厳について考えさせられます。経営者が読むべきなのは、最新の経営理論だけではない。

GPT時代に読みたい「AIと逆方向の本」

この本にはAIは出てきません。DXもありません。データドリブンもありません。それでも、私はAI時代だからこそ読む価値がある本だと思います。

AIは速い。大量に処理する。一般化する。共通パターンを見つける。

一方、西岡さんの世界は、一本一本見る。癖を見る。手で触る。時間をかける。

違いを見る。です。

AIによって標準化できるものが増えるほど、標準化してはいけないものを見る力が重要になる。

GPTで「木を見るように人を見る」ための壁打ち

例えば、人材配置を考えるときにこんな使い方ができます。

これから、一人の社員について情報を入力します。

目的は、この人の弱点を矯正して
理想的な社員像へ近づけることではありません。

西岡常一『木に学べ』の
「素材の性質を見極め、その性質が生きる場所で使う」
という考え方を参考に、

この人が持っている特性を、
どこで最も活かせるか考えてください。

【現在の仕事】
ここに入力

【得意なこと】
ここに入力

【苦手なこと】
ここに入力

【過去の経験】
ここに入力

【成果が出た環境】
ここに入力

【成果が出にくかった環境】
ここに入力

次の順番で整理してください。

1. この人の強み
2. 一見弱みに見えるが、環境次第で強みになる特性
3. この人が育ってきた「土」に相当する経験
4. 力を発揮しやすい仕事・役割
5. 力を発揮しにくい仕事・役割
6. 相性の良いタイプの人
7. 補完関係になるタイプの人
8. 今後経験させたい仕事
9. 無理に矯正しなくてもよい部分
10. 最低限改善が必要な部分

最後に、

「この人を変える」

のではなく、

「この人が活きる組み方」

という視点で、
配置・育成・チーム設計の案を提示してください。

【ルール】
・本人を性格だけで決めつけない
・弱みをすべて直そうとしない
・過去の行動事実を優先する
・本人の希望も考慮する
・AIの推測と事実を分ける

AIに人を見る目を任せるのではありません。

こちらの方が重要です。

結論｜木から学ぶとは、人間の都合を一度捨てること

『木に学べ』を読み終えて、タイトルの意味が最初より重く感じられました。

木を学ぶ

ではない。

木に学ぶ。

つまり、自分が木へ何かを教えるのではなく、

ということです。人にも同じなのかもしれません。部下を変える。社員を育てる。

組織を変える。と言う前に、その人を本当に見たのか。その組織がなぜ今の形になっているのか。現場は何を教えているのか。

を考える。

西岡常一さんの言葉は、派手ではありません。でも、長年の経験から出ているからでしょう。一つ一つが妙に重い。私には、まさに言霊のように響く一冊でした。

最新の経営理論を何冊も読むのもいい。でも、その間に一冊、

を読む。経営者にも、人事にも、コンサルタントにも。そして、AIと仕事をするようになった今の私たちにも。ぜひ読んでほしい一冊です。

今回紹介した本

西岡常一『木に学べ　法隆寺・薬師寺の美』

あわせて読みたい

これまでCase OS BOOKSでは、

スキルベース組織

― 人を「何ができるか」で見る

人的資本経営

― 人への投資を事業成果へつなげる

ビジネスワークアウト

― 人が育つ経験をつくる

評価制度

― 会社が増やしたい行動を示すと、人と組織について考えてきました。今回の『木に学べ』を加えるなら、その一番前に、

が入ります。制度より前。評価より前。育成より前。

まず見る。そこから始める必要があるのだと思います。

免責事項

この記事は、西岡常一著『木に学べ　法隆寺・薬師寺の美』を読んだ筆者自身の解釈と、経営、人材マネジメント、人的資本経営、組織開発、AI活用等への応用について考察したものです。書籍全体を要約するものではなく、西岡常一氏、出版社、法隆寺、薬師寺その他の関係者の見解を筆者が代弁するものでもありません。記事中の人材配置、組織運営、AI活用等との接続は筆者自身の解釈です。※この記事にはアフィリエイト広告を含みます。リンク経由で購入された場合、筆者に紹介料が入ることがあります。

Case OS BOOKS #32